Управление временем

ВСТАВКА 10.12.

СОСТАВЛЕНИЕ ВОПРОСНИКОВ КАК ПРИЕМ, АКТИВИЗИРУЮЩИЙ МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

МЕТОД ЗАПИСНОЙ КНИЖКИ

В записную книжку заносится формулировка проблемы и все известные факты, имеющие отношение к ее решению.

Затем вы начинаете обдумывать всевозможные пути реше­ния проблемы, всякий раз занося в книжку новые идеи. Каждый день этому посвящается определенное время. День ото дня растет количество предлагаемых вариантов.

В конце месяца вы делаете ревизию своим записям и составляете список лучших идей.

Этот метод можно использовать для коллективной выработ­ки идей. У каждого из участников своя записная книжка. В конце месяца все сдают свои записи главному координатору, который сводит все идеи в общий список. Затем по этому списку проводится коллективное обсуждение [60].

Глава де лтая

Обычно вопросники составляют для определенных катего­рий работников, чтобы углубить и расширить понимание ими связанных с профессией проблем. Система вопросов помогает упорядочить процесс рассмотрения проблемы, детализирует и тем самым как бы упрощает его.

Так, руководитель отдела маркетинга может спросить у сотрудника насколько эффективно он использует в своей работе телефон. В ответ сотрудник может составить небольшой отчет. Работа над отчетом, возможно, заставит его задуматься над отдельными сторонами телефонного общения, на которые он раньше не обращал внимания или не придавал им значения. Он может вдруг обнаружить, что с телефоном можно работать куда более эффективно, чем он это делал до сих пор.

Однако размышления над возможностью более продуктив­ного использования телефона скорее всего дали бы больший результат, если бы сотруднику предложили набор заранее под­готовленных вопросов. Как бы привлекли его к обсуждению проблемы. Результативность такого приема, как правило, выше, чем простое составление отчета на поставленный перед ним общий вопрос.

В качестве примера приведем вопросник, ориентированный на привлечение внимания сотрудника отдела маркетинга к возможности более продуктивного использования телефона.

ТЕЛЕФОННЫЙ МАРКЕТИНГ

1. Используете ли вы телефон для активного привлечения клиентуры?

2. Если нет, то почему?

3. Если да, то для каких конкретных целей используете телефон:

— выявление потенциальных клиентов,

— назначение встречи,

— предложение услуг;

— подтверждение заказа,

— обслуживание новых и старых клиентов,

— другие цели (какие?)...

4. Как часто вы используете телефон в целях маркетинга? (10—20%, 35—50%, свыше 50%).

5. Какие трудности вы испытываете при использовании телефона как средства предложения услуг?

Глава десятая

— трудно связаться с нужным человеком,

— трудно сообщить все сведения о фирме,

— трудно преодолеть сопротивление клиента,

— трудно предлагать услуги человеку, которого не видишь,

— трудно договориться о встрече,

— другие трудности (какие?)...

6. Какие отвлекающие факторы (физические, психологические и др.) действуют на вас во время телефонных разговоров?

7. Какие этапы телефонного маркетинга (вступление, изложение главной информации, завершение) представляют для вас наибольшую трудность?

8. Какие навыки и умения (задать вопрос, выслушать ответ, завер­шить разговор) вам необходимо совершенствовать?

Источник: Витерс Д., Випперман К. Как продать свои услуги. — СПб., Издательский центр С.-Петербургского гуманитарного университета,. 1992. С. 12. 13.

Очевидно, что прорабатывая предложенную группу вопросов, многие сумеют сделать ряд полезных для практической работы открытий. Как говорится, извлечь нечто новое из «хорошо забытого старого».

Именно в этом и заключается эффект метода вопросников. Еще Сократ видел свою задачу в том, чтобы с помощью вопросов побуждать других самим находить истину. Свой метод он любил сравнивать с повивальным искусством, ибо помогал собеседнику родить истину. Мудрец считал, что является про­должателем дела своей матери, повитухи Фенареты.

Будучи президентом компании «Форд» Ли Якокка также часто пользовался в своей управленческой практике этим ме­тодом.

«В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали ведущим работникам несколько элементарных вопро­сов:

— Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца?

— Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

— Что вы намерены предпринять • для их осуществле­ния?» [61].

Такая практика вынуждает каждого менеджера более тща­тельно обдумывать собственные цели. Особенно результативен письменный ответ на поставленные вопросы, краткий отчет.

Глава десятая

Якокка придавал большое значение письменному оформле­нию предложений, идей. «В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета, — высказывать всякого рода смут­ные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои -мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуж­дение себя или кого-либо другого» [62].

«Все, о Люцилий, не наше, а чужое, только время наша собственность, — писал Сенека. — Природа предоставила в наше владение только эту вечно текущую и непостоянную вещь, которую вдобавок может отнять у нас всякий, кто этого захо­чет... Люди решительно ни во что не ценят чужого времени, хотя оно единственная вещь, которую нельзя возвратить об­ратно при всем желании. Ты спросишь, может быть, как же поступаю я, поучающий тебя? Признаюсь, я поступаю, как люди расточительные, но аккуратные, — веду счет своим из­держкам. Не могу сказать, чтобы я ничего не терял, но всегда могу отдать себе отчет, сколько я потерял, и каким образом, и почему» [63].

С позицией воспитателя Нерона Люция Сенеки переклика­ются авторы «Курса для высшего управленческого персонала», где успех менеджера определяется в том числе и умением вести учет использования рабочего времени.

Известный специалист по управлению Питер Дракер де­лится своим секретом экономить время: «Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель. Это очень трудно для нее, потому что я никогда не нахожусь поблизости. Но есть одно условие: я обещаю себе и обещаю ей письменно (и она настаивает на этом), что не уволю ее, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз выкрикиваю: "Этого не может быть: я знаю, что я теряю много времени, но не может быть, чтобы так много". Да, это плохо, но хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами учета!» [64].

Наиболее эффективный метод учета — это дневник.

Глава десятая

Даниил Гранин в своей повести «Эта странная жизнь» о биологе А.' Любищеве знакомит читателей с дневниками ученого, где тот с бухгалтерской педантичностью вел учет израсходованного времени в течение пятидесяти шести лл подряд!

Это не бьіли дневники в обычном понимании, это был краткий перечень проделанных работ, расцененный в часах и минутах.

Например:

«Ульяновск. 8.4.1964. Систематическая энтомология: опре­деление о Псиллиолес, конец — 2 ч. 20 мин. Начало сводки о Псиллиолес — 1 ч. 05 мин. (1.0).

Дополнительные работы: письмо Давыдовой и Бляхеру, шесть строк — 3 ч. 20 мин. (1.0).

Передвижение — 0,5.

Отдых: брился. «Ульяновская правда» — 15 мин. «Изве­стия» — 10 мин. «Литгазета» — 20 мин.; А. Толстой «Упырь» — 65 стр. — 1 ч. 30 мин. Слушал «Царскую невесту» Римский-Корсаков.

Всего основная работа — 6 ч. 45 мин. Всякая проделанная работа получала у Любищева времен­ную оценку. Вот оценка одной из написанных им статей:

Восемь дней, с 12 по 19 октября 1921 г».

Такой доскональный, до минут, учет времени позволял Любищеву довольно точно планировать предстоящую работу по времени.

Ученый писал:

«При составлении годовых и месячных планов приходится руководствоваться накопленным опытом. Например, я плани-

Глава десятая

рую прочесть такую-то книгу. По старому опыту я знаю, что в час я прочитываю 20—30 страниц. На основании старого опыта я и планирую. Напротив, по математике я планирую прочитать 4—5 стр. в час, а иногда и меньше страниц.

...При серьезном отношении к делу обычно отклонение фактически проработанного времени от намеченного бывает 10%. Часто бывает, что не удается проработать намеченное количество книг, создается большая задолженность... Бывает внешняя причина невыполнения плана, но во всяком влучає, мне ясно, что планировать свою работу необходимо, и я думаю, что многое из того, чего я достиг, объясняется моей системой».

А достиг А. А. Любищев не малого. Им написано более 500 авторских листов разного рода научных статей и исследований. Это около двенадцати с половиной тысяч машинописных стра­ниц.

Чтобы учитывать только чистое время, затраченное на ту или иную работу, ученый вводит понятия «время нетто» и «время брутто». Обычно, если удавалось проработать в день нетто — 7—8 часов, он бывал очень доволен. «Самый рекорд­ный месяц у меня был в июне 1937 года, когда я за один месяц проработал 316 часов, то есть в среднем по 7 часов нетто. Если время нетто перевести во время брутто, то надо прибавить процентов 25—ЗО».»

Совпадаемость плана и реального расхода времени получи­лась почти феноменальная.

Учтенных работ первой категории 564,5 против плана 570, дефицит 5, или 1,0%».

Это был человек, у которого не существовало «отбросов времени». Он находил возможности использовать эти бросовые промежутки времени в трамваях, в поездах, в очередях, на

Глава десятая

заседаниях. Для трамваев у него была разработана целая сис­тема чтения. «Если едешь "с кольца" и можно сидеть, то возникает возможность не только читать, но и писать. Когда едешь в переполненном трамвае, а иногда и висишь, u тут нужна небольшая книжечка, и более легкая для чтения» [65].

Система учета времени Любищева — это, конечно, уникаль­ный случай, и не всякому менеджеру она по плечу, да и времени на нее требуется тоже немало. Однако знакомство с ней далеко небесполезно. Каждый, желающий «обуздать» уте­кающие безвозвратно минуты, часы, дни, может по крайней мере притормозить их бег и заставить хотя бы частично вращать колесо вашего успеха.

Авторы шеститомного «Курса для высшего управленческого персонала», изданного в США, считают, что рациональное использование времени — решающий фактор управления, и дают ряд рекомендаций, как подчинить себе далеко не без­брежный поток времени, отпущенный каждому менеджеру. Обратимся к некоторым рекомендациям из этой работы.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 49; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!