Внутренний маркетинг

Шестая

контакты с различными аудиториями и социальными группа­ми, выступающими как фактор внешней среды.

Формы работы сотрудников группы связи с общественно­стью менее анонимны, чем у их коллег из пресс-группы. В основном это контакты «лицом к лицу» с общественностью «искомой» аудитории.

Главный их метод — убеждение. Успех определяется уров­нем коммуникативной компетентности сотрудника.

К одной из наиболее важных задач, решаемых сотрудниками этой службы, относится обеспечение обратной связи организа­ции со своей общественностью. Как уже неоднократно отмеча­лось, обратная связь — основа эффективной коммуникации. Только при наличии надежной обратной связи возможно до­стижение взаимопонимания с контактными аудиториями.

К наиболее результативным формам прямой и обратной связи можно отвести:

— прессовые опросы;

— организацию лекториев, семинаров для определенных групп населения (старшеклассников, военных пенсионеров, без­работных и др.);

— организацию «горячих линий» с использованием радио, телевидения или просто телефонов приемной организации;

— участие работввквв службы связи с общественностью в конференциях, семиварах, дискуссиях политических партий, общественных хвижехвй;

— расширение личных контактов работников группы связи с общественностью, с представителями законодательной, ис­полнительной власти, авторитетными учеными, бизнесменами, журналистами.

Кроме того, в ароцессе укрепления и расширения связей организации, ест» смысл предусмотреть:

— представительство, организацию приемов;

— организацию непосредственных контактов руководителей организации (личных, телефонных) с лидерами различньїх групп населения;

— организацию личных писем от руководителей отдельным активистам обществеаяо-политических движений;

— привлечение к лоббистской деятельности в «искомых» аудиториях бывших авторитетных чиновников, прокуроров, су­дей, генералов, редакторов газет;

— организация телефонных звонков или поздравительных телеграмм w руководства организации отдельным гражданам в дни юбилее», золотых свадеб, рождений третьего ребенка;

— культивирование фирменного стиля, символики в доку­ментах, в печатной продукции.

УСостояние внутренней среды организации — также забота ^ркбы (группы) по связи с общественностью. Вполне естест-Йвно, что отношения взаимодействующих внутри организации Ідупп и индивидов порождают проблемы, конфликты. Il, 'Это может быть невысокий уровень сотрудничества различ-ІЯВИХ подразделений организации, недовольство оплатой, усло-|»иями труда, грубостью руководителей, перегруженность одних зісвірудников и недогрузка других, отсутствие достаточной мо-ЦЦввации к труду.

1<АВИЧ^ w———

ФЕНОМЕН КОМПАНИИ САС: ВЛАСТЬ УСТУПАЕТ МЕСТО КОММУНИКАЦИИ

Долгое время это была ничем не примечательная рядовая убыточная авиакомпания средней величины. С приходом нового управляющего Яна Карлсона, который буквально «вывернул все наизнанку», рядовые

•работники: пилоты, стюардессы, кассиры и контролеры, традиционно считавшиеся простыми исполнителями, стали ключевыми фигурами

•GAÆ. Новый управляющий считал, что именно от них зависит успех я престиж компании, так как они ближе к ее клиентам. „ С ликвидацией жесткого административного контроля, власть усту-^вила место коммуникации.

Теперь каждый служащий САС регулярно получал подборку матери-'''алов из прессы всего мира с отзывами пассажиров о деятельности 'Компании. Все работники знакомились с отчетами о хозяйственном ".йиоложении компании. До каждогб сотрудника доводились обращения v президента компании, ее ближайшие и отдаленные задачи. Раскрепощение личной инициативы работников принесло САС фено­менальный успех.

В короткие сроки авиакомпания превзошла многих своих конкурентов по качеству обслуживания пассажиров. Этому способствовала и новая система материального и морального стимулирования.

Летчики САС зарабатывали до 100 тыс. долларов в год, столько же, сколько американские пилоты, однако их летная нагрузка была в два раза меньше, чем на авиалиниях США- Рядовые кассиры САС зара­батывали по 40 тыс. долларов в год, что вдвое выше, чем у их американских коллег.

Исп.чнмк: По ^ Киряоф Б. Дело^ с^гия. - М. 1991.

l, С. 225. 226.

Глава шестая

Деятельность, направленную на усиление мотивации органи­зационного поведения индивидов и групп называют внутренним маркетингом [4].

Японские менеджеры показывают образцы управления внут­ренней средой организации. Залог успеха фирмы они видят а единении всех ее работников и делают для этого все возможное. Для японцев корпоративный дух не совокупность управленче­ских приемов, а основанная на национальных традициях фи­лософия.

«Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы создать отношение к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба», — пишет Акио Морита, один из создателей и руководителей известной фирмы «Сони» [5].

Похожие задачи стоят и перед отечественным менеджером, специализирующимся на связях с общественностью. Работа по созданию в организации атмосферы взаимопонимания и со­трудничества не менее сложна и трудоемка, чем работа с общественностью вне фирмы.

Одна из главных и отнюдь не простых внутриорганизаци-онных задач специалиста по связи с общественностью — ра­зобраться в системе коммуникационных каналов, связывающих структурные подразделения в единое целое, выявить наиболее интенсивно общающиеся между собой группы индивидов.

Важно также установить, насколько «зашумлена» информа­ция, поступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам и как она. разнится от той, что циркулирует в меж­личностной коммуникационной сети. Только проникнув в «тай­ны» организационной коммуникационной системы, специалист сможет понять поведение групп и отдельных индивидов, кото­рое и определяет дух организации, ее жизненную силу.

Возможно, ему придется заниматься «расчисткой завалов», перекрывающих неформальную коммуникационную сеть орга­низации. Возможно также, что он далеко не всегда получит поддержку высших руководителей. Многие из них еще тради­ционно разделяют точку зрения Ч. Барнарда, акцентировавше­го внимание руководителей на формальной коммуникации.

Ч. Барнард считал:

— каналы коммуникации должны быть четко заданы схемой организационной структуры;

— не следует допускать действий в «обход» формальных каналов;

iS для каждого члена организации должны существовать.^Іійальньїе каналы коммуникации, каждый должен быть ко­трій? подотчетен и кому-то подчиняться [б].

Ж О ПОЛЬЗЕ СЛУХОВ

^^•й., ^

ЗаВместе с тем современные менеджеры полагают, что много пйЩезней не разрушать неформальные сети, а понять и ис-пойьэовать эти каналы для усиления официальной организа-цйонной коммуникации.

^Поскольку каналы неформальной коммуникации доставля-кйЙвелучателю информацию более оперативно, она, как пра-вило, более вразумительна, более доступна для понимания и ^надежна, так как ее источник чаще всего является;ным знакомым получателя. Кроме того, как отмечает Цкуггингер, в личной беседе можно сообщить иные вещи, кно рассказать о подоплеке, высказать предположения и & то есть реализуются те потребности, которые не удов-^^[ются информацией по официальным каналам [7].

ЙЙЮТРЕБНОСТЬ В АНАЛИТИЧЕСКИХ НАВЫКАХ И НІОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКЕ

ЦйЬектом деятельности специалиста по связям с обществен-|й0 внутри организации является духовный и эмоциональ-ЩяЯотенциал ее сотрудников. Войти в соприкосновение с ||<ронкой и весьма переменчивой материей позволяют ис­следования коммуникационных сетей, пронизывающих во всех нЦ^йениях организацию, создающих своеобразное инфор-'"' йнное поле организации. Именно в этом поле и форми-^ феномен, называемый «человеком организации». скрыть механизм формирования «человека организации», |иее не просто «человека организации», а человека кон-'H0U организации, вникнуть -во все перипетии этого про-t — задача не из легких. И. тут без аналитических навыков, ЙЙЕЬйо-психологической подготовки не обойтись. Такая ра-, как правило, требует создание соответствующей целевой

'^

ждый уважающий себя и свою профессию специалист по И с общественностью обычно имеет на вооружении соб-Е|ую, тщательно разработанную систему методов и при-; С ее помощью ему удается проникать в самую суть увикационных проблем. И понятно, что он не станет ими Его инструментарий — профессиональная тайна. И

Глава ціестаа -_^ шестая

здесь нет ничего предосудительного. Если, скажем, у «Дженерал моторе» есть профессиональные тайны от «Форда», то почему не может быть профессиональных тайн у менеджеров, работа­ющих в области PR петербургских фирм «Балт-Арт», «Экспресс-Сервис», «Экополис».

Очевидно также и то, что методы работы с общественность зд фирмы «Проктор энд Гэмбл» существенно отличаются от ор­ганизации общественных связей в коллективе работников сов­хоза «Шушары».

Однако в каждой профессии, в каждой сфере деятельности существует набор основных, или базовых технологических про­цедур, на которых строится конкретная для данной организа­ции система мероприятий, операций. Процесс конкретизации похож на подбор нужных ключей к замку. Какие методы и приемы подойдут, а какие будут отвергнуты, определит сам специалист, основываясь на индивидуальных характеристиках и параметрах организации.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 64; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!