Цепной анализ цены, понятие бенчмаркетинга и анализ бизнес-процессов

А

А

А

Второй составляющей устойчивого стратегического портфеля является его гибкость, которая определяется типом реакции стратегического портфеля на воздействие внешней среды и изменения стратегии предприятия. На данном этапе формулируются факторы, имеющие наибольшее влияние, и с помощью экспертной оценки с помощью бальной системы определить уровень влияния данных факторов на отдельные предпринимательские единицы.

Заключительным этапом анализа является вывод по реакции портфеля на воздействия внешней среды и разработка стратегических альтернатив для увеличения гибкости и сбалансированности портфеля.

Устойчивый стратегический портфель не может быть только сбалансированным, или только гибким. В качестве примера сбалансированного, но не гибкого портфеля приведем пример оптико-механического завода, производящего фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, а также высокоточные оптические приборы. Рынками сбыта продукции ОМЗ являются Россия, ближнее зарубежье, Европа.

Все виды деятельности компании распределены на 9 ПЕ и расположены в поле матрицы БКГ в соответствии с показателями относительной доли рынка и темпов роста отрасли. Результаты представлены в виде рис.

Данный стратегический портфель сбалансирован и содержит 3 дойные коровы (ПЕ1, ПЕ 7, ПЕ 8), 2 звезды (ПЕ 5 и ПЕ 4), 2 трудных ребенка (ПЕ6, ПЕ 3) и 2 собаки (ПЕ 2 и ПЕ 9). Однако в портфеле наблюдается большая концентрации продаж в ПЕ 1 (42% от общего объема продаж) и ПЕ 4 (22%) от общего объема продаж, что в совокупности представляет собой 2/3 объемов продаж компании.

ПЕ 1 и 4 – это продажа фотоаппаратов и видеокамер в России и ближнем зарубежье.

После распада СССР рынок России был активно завоеван таким международными гигантами как Canon, Nikon, Olympus, Panasonic и другие, которые предложили более компактные устройства и современные устройства для массового потребления. ОМЗ был не готов к такому резкому снижению объемов продаж и превращения главной дойной коровы и звезды в собак, что привело к сильным финансовым сложностям компании. Во избежание таких последствий руководству предприятия ОМЗ следовало обратить внимание на низкую гибкость продуктового портфеля и увеличить доли продаж других предпринимательских единиц.

Увеличение гибкости портфеля можно произвести за счет:

1)расширения сфер деятельности, или диверсификации производства

и капитала.

Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

Пример:

Продукция ОМЗ имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, за рубежом. Основные виды продукции ОМЗ - это фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры, - известны в России и Западной Европе как качественные, надежные, эффективные. Увеличивается объем поставок фотоаппаратов и кинокамер в развивающие страны. В последние годы на предприятии освоен выпуск видеокамер для стран Западной Европы. ОМЗ производит также высокоточные оптические приборы: микроскопы, приборы ночного видения, увеличительные стекла (линзы). Основные потребители данной продукции - это медицинские и сельскохозяйственные учреждения, эксплуатационные фирмы, предприятия промышленности. Продукция является профилирующей для ОМЗ и направляется потребителям в России, страны ближнего зарубежья, Западной Европы и развивающиеся страны.

ПЕ1- Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья.

ПЕ2 - Фотоаппараты для развивающихся стран.

ПЕ3 - Фотоаппараты для стран западной Европы.

ПЕ4 –Кинокамеры для России и ближнего зарубежья.

ПЕ5-Кинокамеры для разв. стран.

ПЕ6- Видеокамеры для Р. и бл. зар.

ПЕ7-Оптика для армии и флота.

ПЕ8-Оптика для мед.организ.

ПЕ9-Оптика для обор.предпр.

И здесь кривая жизненного цикла

Ускор рост—рост—замедл рост—зрелость--упадок

1 -- 2 - 3 - 4 -5

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Цепной анализ цены - метод, при котором необходимо анализировать всю цепь расходов: на снабжение, производство, распределение, обслуживание продукта и развитие предприятия.

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Классическим примером является сравнение методов компании Xerox с ана­логичными методами компании L.L.Bean. Для многих этот пример является классикой бенчмаркинга, наглядно представляя его потенциал в сфере обнару­жения лучших методов.

Компания Xerox искала компании, имеющие, судя по их основным характе­ристикам, те же функции или схожие операции. В этом случае был изучен про­цесс сборки при выполнении заказов клиентов. Процесс рассматривался как схожий по двум основным причинам. Во-первых, эти процессы имели близкие характеристики: товары, с которыми компании имели дело, значительно варь­ировались по размерам, форме и условиям обращения. Во-вторых, и это глав­ное, сравнение процессов привело к выводу о необходимости осуществления сборки вручную. Процесс нельзя было автоматизировать, как предполагалось ранее.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 120; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!