Процедура формирования целей и стратегий предприятия

Содержание стратегического плана организации

А

А

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии - это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Пример уточненной стратегии: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.Примеры рекомендации матрицы Arthur D. Little

Матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Следует отметить, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Также не учитывается то, что структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная), как функция стадии жизненного цикла, может быть разной в различных отраслях. Схематичность данной модели портфельного анализа определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

11а

Эксперты оценивают ответ на каждый вопрос по 10-бальной системе (0-высший балл, 10-низший). Далее оценки суммируются, полученная сумма делится на 50. Результат выражается в процентах. Если полученный показатель меньше 50, перспективы выхода на рынок благоприятные. От 51- 60 % - умеренно-рискованные; от 61-75% - весьма рискованные; свыше 75% - очень рискованные, в целом неблагоприятные.

4. Факторы конкуренции (цели) (напр. цена, качество, операционная эффективность) – совокупность определенных признаков, которыми пользуется покупатель, чтобы сделать выбор между конкурентными продуктами и предприятие, чтобы выжить в условиях конкуренции.(Что хочет клиент, что делают конкуренты – анализ).

5. Стратегический анализ издержек.

6. Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп.

Карта стратегических групп (Факторы успеха: выс., сред., низ. и географический охват рынка: внутр., регион., международный)

7. Ключевые факторы успеха – стратегии достижения факторов конкуренции (целей); средства, с помощью которых предприятие побеждает конкурентов. Ценовой анализ (поставка продукта, услуги, за которую клиенты готовы заплатить цену, превышающую её стоимость) и анализ клиентов и спроса (кто клиенты и чего они хотят, как клиенты выбирают поставщиков) + Способность выжить в условиях конкуренции и анализ конкуренции(решение как получить первенство в конкуренции)= КФУ

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

ПРИМЕР: Организационная концепция компании РУЯН.

w Корпорация РУЯН - компания с горизонтальной структурой - включает 15 независимых юридических лиц.

w Отработанная технология бизнеса, внутренней корпоративной культурой, специфическая этика взаимоотношений.

w Достижение полной человеческой гармонии способствует вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

ПРИМЕР: Оперативные приемы компании РУЯН.

w Постоянный поиск инновации.

w Идеи черпаются по всему миру.

w Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий (производителей, дистрибуторов и клиентов).

w Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов.

w Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов.

Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики.

13 Портфельные матрицы и особенности их применения в оценке бизнеса организации Стратегический анализ был призван помочь компании по-новому взглянуть на окружающую среду и выявить возможности для дельнейшего развития бизнеса. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Единицей стратегического (портфельного) анализа является «предпринимательская единица» (ПЕ). Каждая ПЕ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Целью анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Стратегический (портфельный анализ), в общем виде, осуществляется по следующей схеме: все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса и определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится в отношении привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании, возможностей и угроз, ресурсов и квалификации кадров. Далее, строятся и анализируются портфельные матрицы и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Среди матриц стратегического планирования следует, в первую очередь, выделить такие как матрица БКГ, матрица Маккинзи, матрица АДЛ, матрица Шелл, матрица Ансоффа и трехмерная матрица Абеля. Все данные модели широко используются в компаниях в процессе стратегического анализа окружающей среды, однако эффективность проведения анализа, его адекватность, с помощью той или иной матрицы во многом зависит от стратегической ситуации, в которой находится компания. Матрица БKГ— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: 1. привлекательность рынка; 2. позиция в конкуренции.

Организация стратегического управления на предприятии включает в себя 2 этапа: стратегическое планирование и реализация стратегий.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Одним из ключевых этапов стратегического планированная является разработка стратегического плана.

Стратегический план предприятия - это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. В нем определяются действия для устранения или минимизации помех, вызванных изменением внешней и внутренней среды. При разработке стратегического плана необходимо учитывать его целостность и гибкость по отношению к изменению условий внешней среды. Целостность стратегического плана заключается во взаимоувязке и взаимной поддержке различных стратегий предприятия. Например, снижение затрат на производство продукции должно быть взаимоувязано со стратегией поддержании высокого уровня качества продукции.

Основой стратегического плана является собранная информация, которая должна соответствовать следующим критериям: релевантность, своевременность, полнота, достоверность, понятность, регулярность. Для этого отдел стратегического управления совместно с отделом маркетинга, контроллинга, связей с общественностью и других отделов занимается сбором и анализом стратегической информации. В процессе анализа стратегической могут быть успешно использованы такие инструменты стратегического анализа, как PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. При анализе факторов ближнего окружения успешно используется модель “5 сил” М. Портера, направленная на выявление анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления потенциальных конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. При подведении итогов анализа внешней и внутренней среды можно применить матрицу SWOT, состоящую из 4 основных полей: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. На основе этой информации составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем. Чтобы представить ситуацию в целом по организации, а увидеть главное и целиком всю картину, используют системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в

данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний,

выглядит следующим образом:

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в

создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала; • стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и полномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных

и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг – это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать

следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг – анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг – разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 63; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!