Методи проектування і моделювання організаційних структур

Ліні

ина ланка

Функціональний відділ

дшина ланка

Лінійна ланка

в) Лінійно-функціональне управління

[Ліні

Функціональний відділ

\/

Лінійна ланка

шіина ланка

Керівник

Функціональний відділ

[Ліні

[інійна ланка

г) Матричне управління

Функціональний відділ

|Ліні

[інійна ланка

Шнійна ланка

Мал.З. Види організаційних структур управління

Недоліки лінійного управління: високі вимоги до фаху керівників та їх компетенції щодо всіх питань роботи підлеглих ланок; обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; необхідність передачі з одного рівня на інший значного обсягу інформації; відсутність гнучкості.

Сучасну технологію і організацію виробництва характеризують: поглиблення спеціалізації та кооперації, комплексна механізація і автоматизація, наявність поточних і автоматизованих дільниць, застосування прогресивних форм та методів управління. Все це ускладнює виробництво і зумовлює необхідність переходу до функціональної схеми

управління. Особливість її полягає в тому, що окремі) функції управління покладають на спеціально сформовані підрозділи, працівники яких мають знання та досвід роботи у відповідній галузі управління (мал.Зб).

Переваги функціональної структури: наявність фахівців-професіоналів, які здатні виконувати конкретну управлінську роботу; стимулювання ділової та професійної спеціалізації; звільнення лінійних керівників від необхідності детально вивчати всі аспекти управління; диференціація обов'язків керівників різних рівнів; можливість швидко змінювати структуру і створювати нові функціональні підрозділи; поліпшення координації при здійсненні окремих функцій. Недоліки функціональної структури; порушення єдності розпорядливих дій і зниження відповідальності за доручену справу (виконавець отримує вказівки від кількох функціональних керівників); тривале проходження вказівок від керівника до безпосереднього виконавця; порушення єдиноначальності; зниження оперативності управлінської роботи.

Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (директор — начальник цеху — майстер), причому функціональні підрозділи подають методичну допомогу, планують, оцінюють, контролюють, готують інформацію, розв'язують різноманітні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників (мал.Зв). Така структура широко застосовується на підприємствах, у об'єднаннях, акціонерних товариствах, концернах, корпораціях™"^)

Лінійно-функціональна структура управління передбачає створення спеціальних рад або колегій, на засідання яких лінійні керівники разом із функціональними керівниками та експертами узгоджують свої дії і рішення. Проте така структура має ряд характерних(недоліків: надмірне збільшення апарату управління; відірваність його від виробництва; збільшення видатків на управління; у деяких випадках — неузгодженість роботи функціональних підрозділів; недостатня гнучкість і пристосованість до розв язання нових завданьХГ ому на ряді підприємств використовують також програмно-цільове управління.

Суть програмно-цільового управління полягає в комплексному підході до досягнення обраної мети за допомогою спеціальної програми, котра передбачає організаційний механізм горизонтальної координації дій за умов лінійно-функціональної структури.

Система програмно-цільового управління — це сукупність спеціально утворених підрозділів, які мають необхідні повноваження для організаційного і спеціалізованого керівництва здійсненням цільової програми. Така структура забезпечує гнучкість, динамізм та адаптивність організаційної структури управління.

До основних видів програмно-цільового управління належать: управління за проектом, за продуктом, управління впровадженням нових виробів, матричне.

Управління за проектом використовують у тих випадках, коли впровадження нової технології і освоєння нової продукції вимагають перебудови виробництва. Цей вид управління конкретизує, уточнює і доповнює лінійне управління.

При управлінні за продуктом створюють спеціальну структуру (орган), яка сама не розпоряджається матеріальними та фінансовими ресурсами, але має право виходу на всі служби і об'єкти управління з питань освоєння і випуску певного виду нової продукції. Такий вид управління наближається до функціонального.

Для управління впровадженням нових виробів створюється спеціальна група. Вона виконує всі роботи, пов'язані з розробкою та впровадженням у виробництво нових видів продукції, і існує паралельно із діючою функціональною або лінійною структурою управління.

При матричній структурі за кожним працівником функціональних служб закріплено конкретний проект (вид продукції), здійснення якого він контролює. Такі структури використовуються як на підприємствах, так і в окремих відділах (мал.Зг).

У США розрізняють такі основні організаційні структури фірм, компаній, концернів:

1) бюрократична (класична, традиційна) — характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю багатьох правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими і професійними якостями;

2) функціональна (функціональна департаменталізація) — відзначається чітким поділом фірми (компанії) на окремі елементи (блоки), кожен з яких має своє конкретне завдання і обов язки;

3) дивізіональна (продуктова) — передбачає поділ фірми (компанії, концерну) на елементи і блоки за видами товарів чи послуг, групами споживачів або географічними регіонами,

4) адаптивна — добре пристосована до зміни зовнішніх умов і швидкої заміни продукції на високотехнологічну; основними її типами є такі тимчасові спеціалізовані структури, як проектна і матрична, призначені для розробки і випуску нових видів продукції; працівники цих структур підпорядковані не тільки своєму безпосередньому начальнику, але й керівникові вищого функціонального підрозділу;

5) конгломерат — застосування у філіях (відділах) фірми різних структур: в одній — продуктової, другій — функціональної, у третій — проектної, четвертій — матричної тощо.

Ефективність тієї чи іншої структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми чинниками.

Аналіз тенденцій розвитку організаційних структур управління в Україні, а також у США та європейських країнах свідчить про те, що із удосконаленням організаційних структур пов'язані нові можливості і резерви підвищення продуктивності управлінської праці, якості і ефективності управління на підприємствах, у об'єднаннях та акціонерних товариствах. Завдання менеджерів при цьому полягає у виборі структури, яка б найкраще відповідала стратегії і цілям підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, які на нього впливають. Організаційна структура повинна забезпечувати ефективну взаємодію підприємства з навколишнім середовищем, раціонально розподіляти обов'язки між всіма працівниками і спрямовувати їх зусилля на досягнення головної мети — ефективності і прибутковості виробництва.

Під методом проектування організаційних структур розуміють сукупність науково-теоретичних засобів і прийомів, які використовують для розробки або удосконалення системи управління підприємством.

Розробка організаційної структури управління базується на таких засадах: первинності функцій і другорядності органу управління; функціональній замкнутості апарату управління; єдиноначальності, делегуванні повноважень. Ці принципи взаємопов'язані і взаємообумовлені; їх сумісне використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційної структури управління.

Організаційні структури управління можуть проектуватися такими методами: аналітичним, дослідним, екстраполяційним, економіко-мате-матичних моделей.

Серед аналітичних методів найбільш поширений функціонально-обєктний метод проектування організаційних систем. Метод передбачає вивчення складу функцій управління, оцінку трудомісткості робіт і нормування чисельності працівників по кожній функції, виділення самостійних структурних підрозділів, за якими закріплюється певна кількість працівників.

Переваги цього методу: сувора логічність послідовності розробки структури; врахування принципів первинності функцій управління і конкретних особливостей підприємства; комплексне обгрунтування

рекомендацій щодо удосконалення структури. Однак цей метод дуже трудомісткий.

При проектуванні організаційних структур виробничих об'єднань (акціонерних товариств, корпорацій, концернів та ін.) застосовується метод структурних цілей, який базується на програмно-цільовому підході до проблем удосконалення управління.

Організаційна структура формується шляхом використання моделі розвитку системи управління, яка одержала назву «дерева цілей». «Дерево цілей» являє собою багаторівневу схему, котра охоплює основні цілі удосконалення системи управління та її організаційної структури.

Екстраполяційний метод базується на розробці і використанні типових і еталонних організаційних структур управління. Типові структури призначені для групи однорідних підприємств галузі. Вони включають перелік основних функцій управління, узагальнені норми чисельності працівників управління, кількість рівнів управління тощо. Еталонні структури розробляються з метою використання кращих організаційних структур управління, які вже існують на інших подібних підприємствах.

Дедалі ширшого застосування набуває метод економіко-математичного моделювання організаційних структур управління. З його допомогою розробляються такі моделі: графові, матричні, вірогідносні, імітаційні та ін. Визначаються кількість параметрів і зв'язків у організаційній структурі, розраховуються їх оптимальні значення для кожного конкретного підприємства.

Останнім часом з метою розробки і удосконалення організаційних структур управління вдаються до методу системного конструювання організаційних моделей. Цей метод проектування ї раціоналізації організаційних структур базується на поєднанні програмно-цільового підходу, методології теорії систем і системного аналізу, економіко-математичних методів і моделей. Суть його полягає в тому, що структура досліджується як складна система і відображається багатоцільовим системним «деревом цілей». Між його рівнями і елементами встановлюються кількісні взаємовідношення, описані з допомогою організаційно-математичних моделей.

Використання останніх дає змогу оптимізувати всі основні параметри організаційних структур: склад і структуру функцій управління, чисельність працівників по кожній функції, ступінь централізації і кількість самостійних структурних підрозділів.

Отже, метод моделювання є ефективним інструментом проектування і раціоналізації організаційних структур управління, котрий допомагає

знаходити оптимальні варіанти побудови і прогнозувати їх розвиток, оцінювати різні варіанти із застосуванням персональних комп'ютерів.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 73; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!