Решения по развитию персонала.

Прикладными задачами и направлениями данного блока являются: ^:

■ выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;

■ выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замещению ва­кантных руководящих должностей;

■ выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т. е. профессионально непригодными сотрудниками.

Первый подход связан с выбором приоритетного варианта организации первичного развития персонала. Первый вариант определяет приоритетную ориентацию на использование только испытательного срока. В этом случае в банке отсутствует формализованная технология профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. Испытательный! срок используется для решения только одной управленческой задачи.- проверки правильности принятого решения о целесообразности найма.

Единственным преимуществом варианта является его удобство с позиции
«эгоистических» интересов службы персонала, специалисты которой фактиче­ски самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников банка.

С позиции корпоративных интересов кредитной организации рассматри­ваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, сущест­венно удлиняются сроки профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышается вероятность ошибок при исполнении ими установленных должностных функций. Во-вторых, из-за отсутствия эффективной поддержки со стороны профессионального психолога увеличиваются также и сроки психологической адаптации нанятых сотрудников.
Следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности их труда.,

В силу действия указанных недостатков данный вариант не рекомендует­ся использовать в современных банках.

Второй вариант основан на формализованной технологии, дифференци­рованной по категориям вновь нанятых сотрудников. В этом случае банк реа­лизует специальные программы предварительного обучения, профессиональ­ной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществ­ляемые по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

Главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения не­обходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных

условия:

- дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы);

- закрепление за каждым новым сотрудником банка персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на организацию соответствующих
подразделений, первичного развития на основе формализованной технологии, дифференци­рованной по категориям вновь нанятых сотрудников.

В этом случае банк реа­лизует специальные программы предварительного обучения, профессиональ­ной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществ­ляемые по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

Преимуществом варианта является принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников. В этом процессе, наряду с ру­ководителем подразделения и персональным куратором, должен участвовать психолог кадровой службы.

Недостатки рассматриваемого варианта имеют преимущественно «техни­ческий» характер. Для службы персонала его реализация связана с методиче­ским усложнением централизованного управления процессом первичного развития новых сотрудников банка. Для руководителей структурных подразделений определенные сложности создает необходимость отвлечения персо­нальных кураторов от исполнения собственных служебных обязанностей.

С учетом объективных преимуществ данного варианта его рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любых типов современ­ных банков.

Второй подход связан с выбором приоритетного варианта организации дополнительного обучения персонала.

Первый вариант определяет приоритетную ориентацию на организацию до­полнительного обучения преимущественно на рабочих местах. В этом случае обучение большинства сотрудников банка обеспечивается «без отрыва от про­изводства» силами непосредственных технических руководителей.

Очевидными преимуществами рассматриваемого варианта выступают его организационная простота и дешевизна. Кроме того, с позиции руководителей структурных подразделений, большим достоинством является отсутствие про­блем из-за временного отсутствия на рабочем месте обучаемого сотрудника.

Однако у данного варианта имеются серьезные недостатки. Как и боль­шинство малозатратных и организационно простых методов управления, он не обеспечивает достаточной эффективности, в первую очередь, из-за отсутствия системного подхода к дополнительному обучению персонала. Этот процесс ли­шается централизованного руководства со стороны кадровой службы, не пла­нируется, следовательно, осуществляется в «авральном» режиме, при выявле­нии фактов недостаточной квалификации сотрудников. Поэтому в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомен­дуется использовать только небольшим и малорентабельным банкам. Прочие кредитные организации могут ориентироваться на него только при повышении квалификации исполнителей.

Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре, В этом случае обучение большинства сотрудников проводится «с отрывом от производства» или во внерабочее время (вечера, выходные дни) силами про­фессиональных преподавателей и ведущих специалистов банка.

Рассматриваемый вариант имеет ряд преимуществ. Во-первых, привлече­ние специалистов — практиков обеспечивает высокую эффективность резуль­татов обучения в рамках большинства программ, рассчитанных на исполните­лей и руководителей нижнего звена. Во-вторых, у администрации имеется возможность оперативно корректировать учебные программы с учетом изменяющихся потребностей кредитной организации и осуществлять непрерывный мониторинг учебного процесса (который невозможно обеспечить в сторонних организациях). Это повышает ответственность как преподавателей, так и обу­чаемых сотрудников.

Основным недостатком варианта является недоступность его реализации в большинстве банков. Причиной данного ограничения выступает не только высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра. Главная проблема связана с невозможностью обеспечения его стабильной загрузки при численности персонала менее 1,5—2,0 тысяч человек, точнее в полной мере ис­пользовать результаты такой подготовки.

Третий вариант определяет приоритетную ориентацию на услуги сторон­них образовательных учреждений. В этом случае обучение большинства со­трудников осуществляется преимущественно «с отрывом от производства» си­лами профессиональных преподавателей.

Преимуществами рассматриваемого варианта в полной мере могут вос­пользоваться только зарубежные банки и отечественные кредитные организа­ции, расположенные в нескольких крупнейших финансовых центрах страны. Большое число профильных образовательных учреждений (за рубежом — и специализированных центров повышения квалификации банковских служа­щих) обеспечивают возможность выбора оптимальных форм и программ до­полнительного обучения для любых категорий сотрудников. Кроме того, при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим образо­вательным учреждением банку обеспечиваются эксклюзивные услуги по до­полнительному обучению персонала.

С позиции интересов кредитной организации, основным недостатком ва­рианта выступает необходимость высвобождения из технологического процес­са обучаемых сотрудников. Проблема оплаты таких услуг может беспокоить только наименее рентабельные банки.

Третий подход связан с выбором приоритетного варианта замещении руководящих должностей. Первый вариант определяет приоритетную ориентацию на собственные кадры. В этом случае замещение большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей осуществляется сотрудниками банка из «резерва на выдвижение».

Главным недостатком варианта выступает меньшая вероятность форми­рования радикальных инновационных предложений со стороны кадровых со­трудников банка. Работа в одной организации на протяжении многих лет объективно не способствует расширению профессионального кругозора, снижает способность критично оценивать сложившиеся механизмы управления, внешние и внутренние коммуникации. Ограничением «технического» характера служит необходимость специальных временных и финансовых затрат на отбор кандидатов и подготовку резерва на выдвижение (т. е. методическое усложнение системы управления персоналом).

Несмотря на указанные недостатки, вариант рекомендуется использовать
в качестве приоритета большинству отечественных банков.
Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на руководителей, приглашенных со стороны. В этом случае замещение руководящих должно­стей высшего и среднего звена производится менеджерами, уже доказавшими свою компетентность в других банках и имеющими широкий профессиональ­ный кругозор.

Преимуществом рассматриваемого варианта является возможность форми­рования радикальных инновационных предложений со стороны руководите­лей, знакомых с организацией соответствующей работы в других банках (т.е. имеющих более широкий профессиональный кругозор). Кроме того, он более привлекателен с позиции сохранения позитивного психологического климата на внутрикорпоративном уровне, т. е. в структурных подразделениях организации.

Очевидным недостатком варианта является угроза преемственности ру­ководящих кадров и высокая их текучесть из-за систематических увольнений ю собственному желанию молодых руководителей, не видящих перспектив своего служебного роста. Вторым недостатком выступает невозможность про­верки соответствия «психологии» приглашенного со стороны руководителя сложившимся в банке традициям управления и «корпоративного поведения».

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать лишь во вновь создаваемых и «молодых» банках.

Четвертый подход связан с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение. Первый вариант определяет приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата необходи­мых личностных качеств. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответст­венность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подоб­ной деятельности.

С позиции прикладных задач управления персоналом основным недостатком рассматриваемого варианта выступает необходимость использования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества и в дальнейшем развивать их. Поэтому в качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать в банках с большим стажем работы на рынке.

Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата необходимых профессиональных качеств. В этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, подтвердившие за время своей работы высокий уровень профессионализма, ответственности и лояльности ра­ботодателю. При этом личностные качества выступают как желательное, ноне обязательное дополнение.

Преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранить традиционные для нашей страны подходы к отбору будущих ру­ководителей и ведущих специалистов.

В качестве приоритета вариант не рекомендуется использовать ни в одном типе современных банков.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 71; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!