Политика мотивации персонала.

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

С учетом отраслевых особенностей банковского дела и специфики национальной трудовой ментальности россиян, данная политика банка должна отвечать следующим методическим требованиям:

■ использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;

■ дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда
различных квалификационных категорий банковских служащих;

■ обеспечение высокой функциональности механизма мотивации пути;
отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а также методически сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

■ обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах
основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).

Главный подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала. Первый вариант определяет приоритетную ориентацию на использование традиционного механизма. В этом случае основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически от­работанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая про­стота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в зарубежных и отечественных банках, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо кон­фликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям пере­ходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Рассматриваемый вариант рекомендует­ся использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве страте­гического приоритета он должен применяться только в небольших специализи­рованных банках с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». В большинстве кредитных организаций механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:

- руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной ста­тус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственно­сти за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;

- младшего обслуживающего персонала, в отношении которого использу­ется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

Наконец, в штатном расписании банка по каждой из должностей целесооб­разно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на но­вую должность.

Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности со­трудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществля­ется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксиро­ванный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эф­фективность». Указанная доплата находится в прямой зависимости от факти­ческих результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:

■ в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявлен­ных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

■ процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудни­ком работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соот­ветствие требованиям доктрины «кнута и пряника», наиболее целесообразной для отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавли­вается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных ре­зультатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность тру­довых конфликтов в процессе адаптации коллектива банка к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмот­ренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах банка и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется ис­пользовать в большинстве отечественных банков, дополняя его специальными формами экономической мотивации (принцип «сочетания кнута и пряника»).

Второй вариант определяет приоритетную ориентацию на премии, не за­висящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство пре­мий сотрудникам банка выплачиваются за высокую трудовую активность, вы­полнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а так­же за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффектив­ная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, резуль­татов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жестки­ми рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик дополнительной экономической мотивации, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников банка.

С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения
такого стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.
К/В современных отечественных условиях рассмотренный вариант рекомендуется использовать в большинстве банков.

Третий подход связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Первый вариант определяет ориентацию на использование исключительно инструментов экономической мотивации. В этом случае банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур мораль ной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений. Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и службы персонала банка, избавленной от необходимости участвовать в разра­ботке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественно­го персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффек­тивную координацию двух политик кадровой стратегии банка — мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми должны вы­полнять именно инструменты моральной мотивации.

С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется использовать в отечественных банках.

Второй вариант определяет ориентацию на использование формализо­ванных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управле­ния персоналом используются инструменты как экономической, так и мораль­ной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономиче­ским инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социальной политик банка, реализация рассматриваемого варианта
обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угри личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации банка к реализации рассматриваемого механизма,

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использована в качестве стратегического приоритета любому банку.

Социальная политика

В отличие от других направлений кадровой стратегии банка, социальная политика не имеет самостоятельных управленческих задач. Она призвана под­держивать эффективное функционирование двух операционных подсистем персонального менеджмента — мотивации и психологической поддержки.

С одной стороны, активная социальная политика обеспечивает наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инстру­ментов группового и индивидуального характера. С другой стороны, она создает необходимые предпосылки для формирования и поддержания в коллективе банка отношений корпоративного духа и комфортного психологического кли­мата.. Основными инструментами социальной политики выступают:

■ формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные толь­ко на наиболее ценных для банка сотрудников в лице руководителей и экспертов
высшего и среднего звена (имеют исключительно мотивационную направленность);

■ формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на
весь коллектив банка (имеют только психологическую направленность);

■ формы групповой социальной поддержки, ориентированные на всех
членов коллектива конкретных подразделений банка, заслуживших особую
благодарность администрации (имеют комбинированную, т. е. мотивационную и психологическую направленность).

При формировании и реализации социальной политики необходимо учитывать несколько методических требований. Во-первых, социальная политика субъектов предпринимательства должна ориентироваться на приоритетную |поддержку наиболее ценных для работодателя категорий сотрудников.

Во-вторых, при наличии в банке профсоюза, его руководители могут уча­ствовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет банка-
работодателя, но не должны определять соответствующую политику или рас­пределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками.

В-третьих, в трудовых договорах может содержаться упоминание о возмож­ности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гаранти­роваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установ­ленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников).

Второй подход. Связан с определением варианта организации психологи­ческой поддержки персонала.

Первый вариант определяет ориентацию на использование штатного пси­холога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедре­нию, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической под­держки персонала.

Рассматриваемый вариант имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники банка в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специа­листам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу — консуль­танту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру от­ветственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административ­ные санкции.

Основным недостатком варианта выступает угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подраз­делений. Кроме того, в небольших банках такому специалисту трудно обеспе­чить достаточный объем текущей загрузки. Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать в крупных банках.
Второй вариант определяет ориентацию на услуги специализированных
центров психологического консалтинга. В этом случае на основании разового
или долгосрочного договора о стратегическом партнерстве в банке проводится
регулярное обследование и необходимая коррекция психологического климата
силами сторонних специалистов. Должности психолога в штатном расписании
не предусматривается.

Преимуществами такого варианта являются более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых центрах крупных городов России, а также отсутствие у них личной заинтересованности в сокрытии тех или иных фактов.

В качестве недостатка следует отметить меньший уровень доверия к «сторонним» психологам со стороны сотрудников и самой администрации банка.
Кроме того, регулярное привлечение консультантов со стороны требует больших затрат, нежели содержание штатного психолога.

Вариант рекомендуется использовать небольшим банкам.

Третий вариант определяет ориентацию на обеспечение регулярной психо­логической поддержки лишь руководителям высшего звена. В этом случае, в качестве одного из составляющих индивидуального социального пакета та­ких специалистов выступают оплачиваемые работодателем регулярные кон­сультации у психолога.

Единственным преимуществом подобного варианта являются минимиза­ция затрат по данному направлению персонального менеджмента.

Главным недостатком варианта является его несоответствие требованиям доктрины «развития человеческого капитала организации» или ее отечественной интерпретации. С учетом этих недостатков рассмотренный вариант рекомендуется ис­пользовать только в низко рентабельных банках.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 61; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!