Лидеры должны обеспечивать навигацию на всех четырех этапах процесса изменений.

Когда менеджеры четко понимают процесс изменений, они лучше знают, что должно быть сделано и в какие сроки. Они способны предвидеть многие прогнозируемые проблемы и минимизировать их последствия. При этом они знают не только, что должно быть сделано, но и что нужно сделать именно сегодня, чтобы подготовить почву для завтрашней работы. Специалисты CCL разбивают этот процесс на четыре этапа, которые происходят параллельно друг другу и описаны ниже.

Выявление. Изменение начинается с понимания. Почему изменение необходимо? Будетли оно по своему характеру эволюционным или революционным? Каков его масштаб?

Насколько оно срочное? Интересы каких сообществ, групп стейкхолдеров и катализаторов изменений нужно принять во внимание? Кто является лидерами изменений, согласованы ли их усилия и сформирована ли у них приверженность? Каков уровень их приверженности?

Решение. На этом этапе формируется стратегическое видение, картируется областьизменений и разрабатываются планы. Входящие в центральную команду (ядро) сотрудники и «первопроходцы» начинают вовлекать других сотрудников в решения, имеющие отношение к изменениям. На этом этапе к ключевым функциям лидеров относятся следующие: оформление структуры инициативы изменений, выстраивание отношений, мотивация окружающих, формирование согласованности и приверженности.

Действия. Задача этого этапа – начать коммуницировать изменения и сделать первыепрактические шаги по их реализации. Этот этап может происходить медленно или, наоборот, быстро, но лидеры должны понимать, что независимо от того, какие сроки предпочитают они лично, сотрудникам нужно время на адаптацию к изменениям. Лидеры изменений должны демонстрировать приверженность изменениям и – в первую очередь! – людям, на которых эти изменения влияют. Разгадка кода изменений кроется в эмоциональном подъеме, который требует налаживания новых отношений и связей внутри экосистемы задействованных в таких изменениях людей.

Анализ. Изменения могут продолжаться, обретать форму и наращивать обороты, но могут и сойтина нет или закончиться неудачей. Для обеспечения устойчивости изменений их лидерам нужно разбираться, что работает, а что нет, – только так можно сохранить фокус, энергию, ресурсы и поддержку. Изучение эффективных и неэффективных компонентов процесса изменений с

последующей корректировкой будущих планов в целях обеспечения прогресса крайне важны для успеха.

7.4. Стабильность и изменения – ценная полярность

По мере развития организации в ней находится место и стабильности, и изменениям. Это один из многих организационных приоритетов, или потребностей, которые на первый взгляд диаметрально противоположны. Будучи лидером изменений, менеджер должен понимать, что стабильность против изменения – это не проблема, с которой ему нужно справиться, а полярность, которой следует управлять. Для 100-процентной реализации организационного потенциала энергия должна быть направлена на оба полюса одновременно. Мы поддерживаем постоянство тех организационных элементов, которые критически важны для реализации преимуществ сегодняшней бизнес-модели, и стимулируем инновации, двигающие нас к желаемому будущему.

Осознавая полярности изменений и стараясь найти золотую середину, лидеры изменений получают возможность представить работу по реализации изменений понятным и привлекательным для окружающих образом.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 57; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!