Управление изменениями как средство преодоления кризиса в организации

Изменения стали неотъемлемой частью современного управления. Способность реагировать на изменения, чтобы использовать их для пользы дела является высшим умением, которое требуется сегодня в антикризисном менеджменте. Реакция на изменения и их использование - это главное в управлении ими.

Успешные пути проведения изменений совпадают в трех аспектах:

1) "разморозки" организации, то есть привлечение внимания людей к необходимости изменений и осознанию реформаторских идей;

2) факт того, что изменениям позволяют пройти - то есть преодоление сопротивления людей и завоевания их поддержки;

3) вступление в изменения, то есть вхождение в процесс и подготовка к последующих изменений.

Процесс изменений должен начинаться с устранения консерваторов в высшем менеджменте и может ли победить при наличии сильного руководства или закончиться провалом.

Успешные пути проведения изменений совпадают в трех аспектах:

1) "размораживание" организации, то есть привлечение внимания людей к необходимости изменений и осознанию реформаторских идей;

2) факт того, что изменениям позволяют пройти - то есть преодоление сопротивления людей и завоевания их поддержки;

3) вступление в изменения, то есть вхождение в процесс и подготовка к последующих изменений.

Выбор правильного подхода к этих мероприятий в основном зависит от интенсивности внешних сил изменений и внутренних сил сопротивления им.

Первая проблема при проведении активных перемен, как привлечь внимание людей и убедить их в необходимости изменений. Метод убеждения вряд ли является эффективным, говорить особо не о чем, кроме того, что нужна глубокая убежденность и убедительность доводов относительно необходимости изменений. Учитывая рутинность мышления людей и сопротивление, что, как правило, оказывают активным изменениям, это почти ни к чему не приведет.

Эффективным средством привлечения внимания будет призыв к людям стать активными участниками проведения изменений, предложение испытать на себе их действия. Но чтобы использовать нужный подход, организация должна потенциально быть открытой для изменений.

Эффективным средством привлечения внимания будет призыв к людям стать активными участниками проведения изменений, предложение испытать на себе их действия. Но чтобы использовать нужный подход, организация должна потенциально быть открытой для изменений.

Вторая проблема - необходимость определить реформаторскую идею. В большинстве подобных ситуациях недостаточно ни личной инициативы одного человека, ни усилий одной команды, чтобы устранить неозначеність в отношении дальнейших действий. Чтобы в ограниченное время спасти предприятие подходит лишь несколько реформаторских идей:

o снижение затрат,

o перегруппировка вокруг сильных удовлетворительных моментов,

o использование тактики удачных конкурентов.

Чем напряженнее ситуация, тем меньше времени для проведения консультаций и работы в команде. Важно, чтобы цели и задачи были быстро сформулированы одним человеком для небольшой группы поддержки.

В консервативных ситуациях мало сторонников перемен и там нужен радикальный подход, чтобы победить доминирующие традиции. Процесс изменений должен начинаться с устранения консерваторов в высшем менеджменте и может ли победить при наличии сильного руководства или закончиться провалом. Держа под контролем соотношение между силами перемен и сопротивления им и изменяя в соответствии с этим проведение изменений, лидеры процесса могут оптимизировать свои шансы на успех.

Изменения без разрушений

Можно Ли внедрить в компаниях радикальные преобразования без революционного задора и неизбежных при этом потерь? Иногда руководители предпочитают быстрыми решением - им кажется, что "легче сделать заново, чем переделать". Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в "древние" бизнес-процессы или рационализировать старую организационную структуру, дать возможность "лишним" сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности. Подход же к изменениям с позиций творческой рекомбинации (сначала анализируем, как воспользоваться тем, что есть, а уже потом избавляемся от того, что будет балластом для программы изменений) поможет руководителю компании рационально использовать "нажитое" и соответственно, добиться радикальных преобразований с наименьшими потерями.

Социальные сети есть в каждой компании. Чаще всего они формируются стихийно; это могут быть и сети курильщиков, и сети поклонников какой-либо спортивной команды, и много других. Иногда неформальные сети возникают в силу того, что формальная организационная структура устроена так, что просто мешает людям из разных подразделений эффективно взаимодействовать.

По сетям распространяются и информация, и знания, слухи и сплетни. Сети открывают или блокируют доступ к ресурсам. Одни руководители не обращают на наличие сетей никакого внимания; другие - пытаются их ликвидировать (и чаще всего с весьма незначительным успехом). Но в выигрыше остаются те, кому удается использовать эти сети для проведения реальных изменений. Так, в одной компании возникла сеть компьютерных "чайников", которые обменивались всевозможными новинками и знаниями в этой области.

Некоторое время спустя руководители начали внедрять в компании компьютерную систему. И тут у Ит-специалистов возникли серьезные коммуникационные проблемы с другими сотрудниками компании "Компьютерщики" говорили на малопонятном для остальных языке, что воспринималось как проявление высокомерия. В отношениях появилась напряженность и даже некоторая враждебность. Тогда руководители решили воспользоваться сетью "чайников" и возвели ее в ранг компьютерного комитета компании, который стал посредником между специалистами Ит-подразделения и другими сотрудниками компании. Таким образом удалось преодолеть возникшие трения и ускорить внедрение проекта.

Известны конкретные компании, которым удалось использовать неформальные сети для действительно масштабных изменений.

Честолюбивые сотрудники, имеющие "сетевой" влияние, могут создать для компании немало серьезных проблем, заставив сети работать на себя. Но в то же время они могут оказаться незаменимыми специалистами при внедрении изменений.

Так называемые сетевые "узлы" - люди, занимающие ключевое положение в неформальных сетях компании, - служат своеобразными мостами между отдельными сетями, обеспечивают движение коммуникационных потоков, интегрируя таким образом отдельные неформальные сети организации.

Идея использования неформальных сетей для реализации изменений выглядит очень привлекательно. Поэтому столь популярным в последнее время стал анализ социальных сетей. Впрочем, чрезмерное увлечение ими, как и любая крайность, может оказаться вредным. Понятно, что для создания карты сетей нужны данные, а чтобы их получить, необходимо отслеживать частоту контактов, характер взаимодействия различных людей. Все это переходит в сферу этических вопросов, что, скорее всего, весьма неблагоприятно скажется на моральном климате организации. К тому же, анализ социальных сетей в крупной компании - задача трудоемкая и трудно выполнимая. Однако, в умеренных объемах сетевой анализ может быть очень полезным при реализации изменений.

Так, руководители, которые меняли свою систему взаимодействия с клиентами, составили сетевую карту одного из подразделений. И вот что оказалось. Каждый менеджер этой структуры имел собственную замкнутую сеть, по которой он получал информацию и на ее основе принимал решение. Кроме того, информационные потоки в сетях двигались в одну сторону: от руководителей до менеджеров, а от тех - к специалистов, занятых "на передовой", а вот в обратном направлении никакого движения не было. Таким образом, решение о внедрении изменений руководители подразделения принимали практически в замкнутом среде: информация от специалистов, которые напрямую работают с клиентами, к ним попросту не попадала. Кроме того, анализ социальных сетей подразделения позволил выявить сетевые узлы на уровне среднего менеджмента. Некоторые из них блокировали движение информационных потоков снизу вверх; другие служили "мостом" между сетями этого подразделения и ряд других структур компании. Переместив некоторые "узлы", руководители оптимизировали движение информационных потоков данной структурной единицы.

Культура компании - это ее ценности, и зачастую не те, которые фигурируют в официальных заявлениях и документах, а (возможно, даже в первую очередь) взгляды, мнения и убеждения работающих в компании людей, их представления о мире вообще, человеческую природу как своей организации и подразделения, так и о самих себе, на которых они основывают свои решения и которые оправдывают их действия или отсутствие таковых. Например, в некой компании укоренилась такая ценность как уважение к мнению коллег. Поэтому здесь сложилась практика принятия решений на основе консенсуса менеджеров.

В другой компании значимой является только мнение тех, в чьих руках - административная власть. Поэтому там руководители принимают решения единолично. Культура - это еще и нормы поведения, как гласные, так и негласные, но обязательно соблюдении сотрудниками (к примеру, в компании общепринятой нормой поведения может быть работа после полуночи или по выходным). Еще одна составляющая культуры компании - неформальные лидеры (наставники/менторы), которые задают тон, например, в отношении к работе или поведении на различных уровнях организационной иерархии.

Попытки изменить культуру "сверху", путем созидательного разрушения - поистине сизифова работа. И нередко, приступая к масштабным изменениям, компании вкладывают большие средства в разработку новых ценностей, а затем годами пытаются их привить. Наглядный пример - декларация такой корпоративной ценности, как "верховенство интересов клиента". Но всем, кто хоть раз побывал в роли клиента прекрасно известно, что материализовать эту ценность компаниям удается далеко не всегда.

между Тем, опыт свидетельствует, что гораздо эффективнее при внедрении изменений опираться на неформальные ценности, которые прижились в компании и поведенческие нормы (впрочем, не исключено, что они могут совпадать с официально декларируемыми ценностями, хотя достичь такого совпадения удается далеко не всем компаниям).

Так, инженеры Westland Airospace практически никогда не создавали двух одинаковых машин. В компании прижилась негласная норма - выходить из ситуации, какой бы сложной она не была, используя "то, что есть под рукой". Иначе говоря, специалистам, которые создавали каждый новый вертолет, всегда приходилось импровизировать. Когда руководители компании стали на путь творческого разрушения, в подразделении появились именитые консультанты, предлагали новые видения и решения. А инженерам, которые были поставлены в условия непрестанных изменений, работать стало очень сложно: приходилось искать выход из совершенно безнадежных ситуаций. Так рождались настоящие асы своего дела, которые могли из практически несовместимых частей создавать прекрасные конструкции, чтобы предотвратить катастрофы. А когда руководители пересмотрели свой подход к изменениям (перейдя от творческого разрушения к творческой рекомбинации), то сами начали сознательно эту негласную норму переносить в другие подразделения компании.

Известны случаи, когда источником новых ценностей были рядовые сотрудники компании. Затем, опираясь на эти ценности, руководители переориентировали корпоративную стратегию.

В отличие от нематериальной и напівзагадкової культуры компании, которую трансформировать крайне сложно, бизнес-процессы - материальные и прозаические. Поэтому и отношение к ним во время корпоративных трансформаций чаще всего бывает самым безжалостным. Нередко они оказываются на корпоративном помойке, иногда о них просто забывают. Но есть такие компании, которые тщательно хранят созданные ими процессы и при случае используют их, отнюдь не изобретая велосипед.

Одним из основных направлений деятельности компании Аґкватву - является разработка инженерно-технических решений для клиентов. После завершения каждого проекта специалисты компании разбивают процесс разработки решения для конкретного клиента на отдельные составляющие; кодируют их и привлекают в так называемую "пирамиду знаний". В компании продумана также детальная процедура их "сборки". Таким образом, когда возникает необходимость в новой разработке, специалистам не приходится начинать "с нуля" - они якобы "монтаж" инженерно-техническое решение из отдельных составляющих, знаний, хранящихся в "пирамиде" компании.

Впрочем, в каждой компании, которая встречается с необходимостью обработки (или модернизации) той или иной процедуры, ее отдельные составляющие (под-процессы), как правило, уже функционируют. К примеру, в компании увеличилось число рекламаций, в результате чего затраты на складирование невостребованной продукции существенно выросли. Множество рекламаций сама по себе уже является серьезной проблемой. Но если бы в компании процесс рекламации был четко структурирован, расходы удалось бы сократить. Руководители приступили к его разработке, вложили средства и время, а на пол-пути оказалось, что аналогичный апробирован процесс вот уже несколько лет действует на дочернем предприятии компании. Проект остановили и процесс был внедрен за несколько часов. Ситуация, когда оказываются "забытыми" очень нужные для компании процессы, к сожалению, не единичны.

Поэтому, путь к изменениям - это вовсе не обязательно поиск и внедрение каких-то инновационных решений или стратегий. Более рациональный подход - начать с тщательной ревизии того, что чаще всего находится на "чердаке" компании, и выбрать то, чем можно воспользоваться для внедрения изменений.

И если даже без разрушений и потерь обойтись не удастся, все-таки их будет гораздо меньше.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 77; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!