Три уровня лидерства в изменениях

Менеджеры среднего и высшего звена реализуют изменения в ответ на указания, поступающие сверху. Для того чтобы эффективно руководить этим процессом, менеджерам необходимо обеспечивать навигацию (иначе говоря, прокладывать изменениям путь) на трех уровнях: личном, окружения и организации. Ниже приводятся вопросы, на которые необходимо найти ответ на каждом из этих уровней.

Личный уровень. Как я справляюсьс изменениями? С каким связанным с изменениями вызовом мне приходится справляться в данный момент? Какова моя роль как лидера изменений и что я должен делать по-новому? Какой стиль лидерства является для меня

естественным в условиях, когда мне нужно стимулировать значительные изменения? Как мои предпочтения относительно стиля реализации изменений и реакции на них воздействуют на окружающих? Как я обеспечиваю наличие лидерского потенциала для реализации изменений в масштабах организации?

Уровень окружения. Как я помогаюсвоим сотрудникам справляться с изменениями, особенно в условиях отсутствия выбора или контроля? Как я понимаю различные точки зрения,

чувства и реакции людей на изменения в процессе достижения согласованности с целями организации? Как я реагирую на эти точки зрения, чувства и реакции? Как

я выстраиваю отношения и убеждаю тех, кто поддерживает изменения, выступает против них или занимает нейтральную позицию, принять участие в реализации порученных мне изменений?

Организационный уровень. Как явозглавляю изменения в контексте общеорганизационной культуры и политических реалий? Как я формирую сеть «катализаторов изменений» на всех уровнях организации? Какое влияние я оказываю на моем уровне, на вышестоящих и нижестоящих уровнях

организации? Как я добиваюсь того, чтобы изменение принесло пользу и для моей команды, и для организации в целом?

Как я обеспечиваю наличие лидерского потенциала для реализации изменений в масштабах организации?

7.3. К действиям: учимся быть лидером изменений

Какие подходы могут помочь менеджерам успешно справляться с вызовами, связанными с изменениями? Компания CCL исходит из того, что менеджерам, чтобы быть лидерами в изменениях, нужно обладать соответствующим мышлением, наборами навыков и инструментов. Ниже приводятся пять основных положений, которые эффективному лидеру изменений важно понимать.

1. Люди прокладывают путь в изменяющейся среде, исходя из многообразия предпочтительных для них стилей реализации изменений и реагирования на них.

Разные люди по-разному реагируют на изменения. Менеджеры, обращающие внимание на предпочтительный стиль изменений, лучше понимают, почему сотрудники ведут себя в условиях изменений тем или иным образом. Такие менеджеры лучше справляются с тревожностью и сомнениями, повышают эффективность вкладов разных сотрудников и избегают ловушек, а также при необходимости адаптируют свой собственный подход к изменениям. Индикатор стиля изменений (Change Style Indicator, CSI) позволяет описать две крайние точки на шкале предпочтительных стилей реализации изменений и реагирования на них, а также среднюю точку на этой шкале, следующим образом.

• Консерваторы принимаютсуществующую структуру, системы

и процессы. Они поддерживают постепенные изменения и отстаивают постоянное улучшение в рамках утвержденной бизнес-модели.

• Реформаторы бросают вызовсуществующим структурам, системам

и процессам. Они поддерживают экспансивную модель развития бизнеса и фокусируются на новых возможностях, стратегическом видении

и направлении.

• Прагматики, как правило,концентрируются на выполнении работы и решении задач. Они – поборники целесообразных изменений, гарантирующих максимальный результат, и часто могут разделять взгляды как консерваторов, так и реформаторов, если для этого есть четкие экономические обоснования.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 94; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!