Форми влади та впливу

123. Класифікаційні основи влади

124. Поняття групи та групової динаміки

Група - це сукупність людей, які виділяються із соціуму завдяки наявності певних ознак (спільна професія, уподобання, погляди. Загальноприйнятою є класифікація груп за статусом:

• формальні;

• неформальні.

Формальна - група, що має склад, зафіксований у офіційних документах (бригада, екіпаж, відділ). Неформальною є група людей, що об'єднуються за уподобаннями, нормами поведінки, інтересами.

За характером взаємодії розрізняють групи:

• контактні;

• умовні.

В контактних (реальних) групах взаємодія відбувається безпосередньо між членами групи. В умовних групах взаємодія між членами групи відбувається опосередковано (через газети, листи, виступи на радіо та телебаченні).

Групова динаміка охоплює всі види колективної взаємодії у групі. Йдеться про такі процеси, як групова згуртованість, влада, прийняття рішення, зміна влади, спосіб реагування на інші групи та ін. Більшість з них відбувається тільки в малій соціальній групі. Групова динаміка — сукупність процесів, що відбуваються в малій групі і характеризують її з точки зору руху, розвитку та функціонування.

125. Сутність, види та характеристика груп

Через неоднорідність складу колективу виникнення неформальних груп у первинних колективах, які нараховують 20-30 чоловік, неминуче. Такі групи складаються із 2-3-х, рідше 7-8-ми чоловік. Члени неформальної групи намагаються мати тісні контакти не тільки на виробництві, але й поза його межами. При цьому вони зберігають деякий психологічний бар'єр щодо інших осіб.
Як правило, неформальні групи не мають потреби в регламентації з боку адміністрації.
Групи, створені за бажанням керівництва організації, називаються формальними. Комітет — це група, якій організація делегує свої завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, провід, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:
- спеціальний (тимчасовий), який створюється для розв'язання ло
кальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних
рішень тощо;
- сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників. Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламодавців та ін.

126. Формальні та нефотмальні групи

Формальні групи — це такі утворення в межах організації, створені за рішенням керівництва з метою виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під поняттям "формальна організація" розуміють модель поведінки та стосунків, що передбачена заздалегідь і на законних підставах планується для членів організації. В організації є три типи формальних груп:

1) командні групи керівників;

2) виробничі групи;

3) комітети.

Неформальну групу розглядають як повну модель реальної поведінки — дійсний образ діяльності членів організації: наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

127. Розвиток неформальних структур та їх характеристика

Основні характеристики неформальних організацій такі:
— соціальний контроль, який здійснюється шляхом розробки і закріплення групових правил допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження;опір перемінам, що виникають через загрозу існуванню

неформальної групи; наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме становище, як і у формальних групах. Різниця полягає лише в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно, а лідер неформальної - шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки найперша функція — це допомога групі в досягненні цілей існування.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід:
-визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації;
-вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;
-впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;
-оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;
-залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробництві управлінських рішень;
-швидко забезпечувати підгрупу точною інформацією з метою попередження брехливих чуток, які може поширювати неформальна група (організація).

128. Механізм створення формальних структур

За хар-ром внутр зв'язків групи поділ на: формальні та неформальні. Формал групи - це такі утвор в межах орг-ції, які створ за ріш керівництва для викон певних вир-чих або упр-ких ф-цій. Прикладом формал групи є вироб бригада, будь-який відділ апарату упр-ня, обслуг та допоміж служби під-ва.Формал орг-цією-модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів орг-ції. Формал орг-ція починає своє існув тоді, коли з'являється узгодж і загальновизнана процедура '''узаконення" плану дія-ті (поведінки) орг-ції. В орг-ціях існує 3 типи формал груп:1. Групи керівників (командні групи) - склад з керівника та його безпосеред підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути кер-ками (президент компанії та віце-президенти); 2. Вироб (робочі) групи - склад з осіб, які разом працюють над одним зав-ням (вироб бригада); 3. Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваж для викон певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо).Неформал групи - це такі групи, створ та функ-ня яких не передбачалося. Вони виник спонтанно. Відмінності неформал і формал груп:

129. Фактори, які вплив на ефективність роботи групи

На ефективне функ-ня групи вплив такі фактори:1.Розмір - розмір групи повинен відповід її задачам. Оптимал розмір групи складає 5-6 осіб - вони прийм більш точні ріш, ніж ті групи, що виходять за межі цієї чис-сті.Збільш розміру групи підсилює тенденцію до неформал її поділу на підгрупи, що може привести до появи неузгодж цілей, а також конфліктів. Також, групи з парною к-стю членів більш ретельно виріш задачі, ніж з непарною.2.Склад - це ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони виявляють при ріш проблем. Важлив причин винесення питання на ріш групи є використ різних позицій для пошуку оптимал ріш. Тому рекомендується, щоб група склад з несхожих особистостей, оскільки це забезпеч більшу ефек-сть, ніж у випадку, коли члени групи мають схожі точки зору. До того ж, склад групи повин бути неоднорід за статтю, віком, темпераментом і т.д. її членів.

3.Групові норми – вони можуть мати: • позитив характер: підтрим цілі і задачі під-ва і заохоч поведінку, спрямов на досяг цих цілей (гордість за під-во, досяг цілей, приб-ть, проф підготовка кадрів, захист чесності);• негатив характер: заохоч поведінку,що не сприяє досяг цілей під-ва (неконструкт критика керів-тва, крадіжки, прогули, низький рівень продуктив праці).4.Згуртованість - високий рівень згуртов може підвищ ефек-ть дія-ті під-ва, якщо цілі групи і під-ва узгодж між собою. Ключ моментом у створ згуртов колективу є підбір людей у під-во на підставі збігу їх життєвих цінностей відносно як проф дія-ті, так і морал аспектів люд буття.5.Конфліктність - рівень конф-сті визнач можлив менеджера виріш проблеми колективу. Для забезпеч ефек-сті функ-ня групи менеджер повинен створити необхід умови для мініміз рівня конф-сті у колективі.6.Статус і фун-льна роль членів групи. Статус працівника у під-тві може визнач такими факторами: місце в структурній ієрархії;посада;місце розташ кабінету та техніч устаткув роб місця;освіта;інформованість і накопичений досвід.Члени групи, статус яких досить високий, здатні в більш ступені вплив на ріш групи, але це не завжди привод до підвищ ефек-сті. 7.Соц контроль - люди в труд колективах розгляд як об'єкти соц контролю тому, що вони не здатні поводитися так, як вони того бажають. Беручи участь у колектив діях, кожна людина повинна постійно пристосов до вимог навколишніх. Поведінкові стандарти, що встановл в колективі, є однією з найважлив умов ефек-сті його функ-ня.Таким чином, найефект групою є та, чий розмір відповідає її задачам, яка є різнорідною за складом, чиї норми сприяють досягн цілей під-тва і створенню духу колективізму, де існує здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де члени групи, які мають високий статус, не домінують.

130. Управління командою

Упр-ня командою ставить за мету забезпеч найбільш ефект використ потенціалу осіб, які залучені до виконан робіт. Від того, наскільки злагодж буде працюв команда, багато в чому залеж кінцеві результ впровадж ідеї у життя. Риси, якими хар-ться ефективні команди: неформал атмосфера; завдання, які ставл перед членами команди, добре зрозумілі; члени команди прислух один до одного; в обговор завдань беруть участь усі члени команди; її члени не тільки відкрито висловл свої думки, а й вираж свої почуття; конфлікти й розбіж обов'язково мають місце, але пов'язані виключно з ідеями, а не з особистостями. Голов задачами сис упр-ня командою, у сучас умовах є:- визнач заг стратег формув команди;- планування набору персоналу; -відбір та оцінка персоналу;- підвищ кваліфік та перепідготовка персоналу команди; -упр-ня кар’єрою;- ефективна орг-ція робіт, забезпеч умов праці та соц умов;- упр-ня з/п та витратами на персонал. Під час орг-ції дія-сті персоналу команди враховують таку специфіку люд ресурсів:- в упр-ні людьми пріоритет надається психологіч факторам, мотивації та стимулюв дія-сті; -реакція людей на упр-кі ріш емоційна;- люд ресурси здатні до постій розвитку;- процес взаємодії між орг-цією та люд ресурсом є двостороннім;- люд дія-сть потребує мотивації, цілеспрямов та самореаліз;- ефек-сть використ люд ресурсів при неправильній орг-ції зниж швидше ніж ефек-сть ін ресурсів;- вкладення в люд ресурс дають набагато більш ефект ніж вкладення в ін види ресурсів. Сис упр-ня командою не буде працюв ефективно, якщо не буде розробл ефектив модель мотивації. Позитив підходом до мотивац команди є:- встановл набору індивід факторів мотивації, позитив клімат в команді, можливість реаліз творч потенціалу, чітке визнач цілей в роботі, винагорода за внесок в спільний результат, однакові можливості розвитку кар’єри.

131. Поняття конфлікту. Конфлікт та конфліктна ситуація

Поняття конфлікту можна визнач як відсут згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фіз особами або групами. Існують різні визнач конфлікту, але всі вони підкресл наяв протиріччя, яке виник в процесі соц взаємодії, що заключа в протидії суб'єктів конфлікту та зазвичай супроводж негатив емоціями. У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей. Учасників конфлікту назив опонентами, суперниками тощо. Крім поняття «конфлікт», часто використ і поняття «конфліктна ситуація» — це об'єктивна основа конфлікту, яка фіксує виникн реального протиріччя в інтересах і потребах сторін. Конфліктна ситуація являє собою фрагмент конфлікту, цілісний епізод його розвитку, своєрідний «фотографічний знімок» конфлікту на певний момент часу. Тому структура конфлікту може розгляд і як структура конфлікт ситуації. Вона включає: учасників конфлікту (сторони конфлікту), якими можуть бути різні аспекти особистості (внутрішньоособист конфлікт), окремі індивіди або різні за масштабами соц групи; умови протікання (перед за все соц-псих); образи конфлікт ситуації. У конфлікт ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягати реаліз власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використ всі прийнятні у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір ін сторони. Образи конфлікт ситуації - це внутр картини ситуації: уявлення учасників конфлікту про самих себе (про свої мотиви, цілі, можливості тощо); уявлення про протилежну сторону (її мотиви, цілі, можливості); уявлення кожного учасника про те, як ін сприймає його, уявлення про сер-ще, в якому реаліз конкретні відносини. Сучасна школа менеджменту дійшла до висновку, що конфлікт, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль - сприяє рухові орг-ції вперед і визначає фактори, що заважають цьому процесові. Термін "конфлікт" можна визначити як джерело творчої енергії, якою слід управляти, тобто спрямовувати її у бажане русло.

132. Природа конфлікт та упр-ня конфлікт ситуац в орг-ції

Конфлікт ситуація - це супереч позиції сторін по якому-небудь приводі, прагн до протилеж цілей, використ різних коштів до їх досяг, розбіж інтересів, бажань і т.д. Конфлікт ситуац - це умова виникн конфлікту. Для перерост такої ситуац в конфлікт необхід зовн вплив, поштовх або інцидент. Існують кілька ефект способів упр-ня конфлікт ситуац. Їх можна розділити на 2 категор: структурні і міжособистісні. Структурні методи виріш конфлікту - це роз'ясн вимог до роботи, використ координац і інтеграц механізмів, установл загальорг-них комплексних цілей і використ сист винагород. Відомі 5 основних міжособистісних стилів виріш конфлікт: 1.Відхилення - людина намаг піти від конфлікту, не вступати в обговор питань, що призведуть до розбіж. 2.Згладжування – хар-ться поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". 3.Примус - спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Особа, що використовує такий стиль поводиться агресивно, не цікавиться думкою інших, використовує владу шляхом примуса. 4.Компроміс - прийняття точки зору ін сторони, але лише до деякої міри. 5.Вирішення проблеми - визнання розходж в думках і готовність ознайом з ін точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Це не намагання домогтися своєї мети за рахунок ін, а пошук найкращий варіанту виріш конфлікт ситуац. Емоції усув шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів, це сприяє створ атмосфери щирості. Розв’яз конфлікту може запобігти виник більш серйоз конфліктів, що могли б виник, якби не було цього.

133. Класифікація конфліктів:

1. За спос розв’яз: антагоністичні (насильницькі) конфлікти (способи розв’яз супереч шляхом руйнув структур усіх сторін - конфліктерів чи відмови всіх сторін від участі в конфлікті, крім однієї(що виграє) та компромісні (ненасильницькі) (допуск декілька варіантів їх виріш за рахунок взаєм зміни цілей учасн конфлікту, термінів, умов взаємодії). 2. Засферою прояву: політ конфлікти — зіткн з приводу розпод владних повноваж, форми боротьби за владу. Соц конфлікт - супереч в сис стосунків людей(груп), що хар-ється посил протилеж інтересів, тенденцій соц спільнот та індивідів. Різновид соц конфліктів: трудові чи соц-трудові. Екон конфлікти - супереч між екон інтерес окрем особистостей,груп.Це боротьба за певні ресур, пільги, сфери екон впливу, розподіл власності тощо. Орг-йні конфлікти є наслідком ієрархіч віднос, реглам-ня дія-сті особи, застосув розподільч відносин в орг-ції: використ посад інструкц, функ-го закріпл за працівником прав та обов’язків; упровадж формал структур упр-ня; наяв полож з оплати й оцінюв праці, преміювання співробітників. 3. За спрямованістю впливу: вертикальні й горизонтальні конфлікти. Хар-ною рисою їх є розпод обсягу влади. У вертик конфліктах обсяг влади зменш по вертикалі зверху донизу: начальник — підлеглий, вища орг-ція — під-во, засновник — мале під-тво. У горизонт конфліктах відбув взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархіч рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці — між собою, постач-ки — споживачі. 4. За ступенем виразності конфліктного протистояння: Відкриті конфлікти - явно вираж зіткн опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регул нормами, що відповід ситуації й статусу учасників конфлікту. Прихований конфлікт - відсутні зовн агресивні дії між сторонами -конфліктерами, але при цьому використ непрямі способи впливу. 5. За к-стю учасників конфліктної взаємодії: Внутріособистісні конфлікти - зіткн всередині особистості рівних за силою, але протилеж спрямов мотивів, потреб, інтересів. Особлив є вибір між баж-ням і можл-ми,між необхідністю виконувати й дотрим необхідних норм. Зростає емоц напруж, може виник стрес, а перед ухвал ріш поведінка особистості може стати неконтрольованою. Також може бути в результ того, що вироб вимоги не збіг з особист потреб чи цінност працівника. 3 складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»). Міжгрупові конфлікти — між різними груп, підрозд, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Міжособистісні конфлікти - зіткн індивідів із групою, між собою, боротьба за інтереси кожної зі сторін. Це один із найбільш розповсюджених видів конфліктів. 6. Залежно від порушених потреб: когнітивний — конфлікт поглядів, точок зору, знань. Метою кожного суб’єкта є переконати опонента, довести правильність своєї точки зору, своєї позиції. Конфлікти інтересів - протиборство, засноване на зіткненні інтересів різних опонентів (груп, індивідів, організацій). На практиці виник такі конфлікти: орг-ні вертик міжособист; горизонт відкриті міжгруп.

134.Типологіяконфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та групою, міжгруповий. Внутрішньоособ конфлікт -зіткн всередині особистості рівних за силою, але протилеж спрямов мотивів, потреб, інтересів. Зіткн 3 складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»).Він може приймати різні форми. Одна з найпошир - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висув супереч вимоги з приводу того, яким має бути результат її роботи. Внутрішньоособ конфлікт може також виник в результ того, що вироб вимоги не узгодж з особист потреб чи цінност виконавця. Внутрішньоособ конфлікт може також бути реакцією на робоче перевантаж або недовантаж. Міжособистісний конфлікт - зіткн індивідів із групою, між собою, боротьба за інтереси кожної зі сторін. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмеж, він повинен перекон вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не ін керівнику. Міжособист конфлікт може також виявл і як зіткн особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі жити в злагоді один з одним. Конфлікт між особистістю і групою. Вироб групи встановл норми поведінки і виробітку. Кожний повинен їх дотримув, щоб бути прийнятим неформал групою і тим самим задовол свої соц потреби. Однак якщо очікування групи супереч очікуванням окремої особистості, може виникнути конфлікт. Між окремою особист і групою може виник конфлікт, якщо особист займе позицію, що відрізн від позиції групи. Міжгруп конфлікт – це конфлікт між різними груп, підрозд, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Між неформал групами можуть виникати конфлікти, якщо вони вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності.

135. Структурні методи розв’язання конфлікту Структурні методи виріш конфлікту - це роз'ясн вимог до роботи, використ координац і інтеграц механізмів, установ загальорг-них комплексних цілей і використ сис винагород.1)Роз'ясн вимог до роботи - запобігає дисфункціональному конфлікту - роз'ясн того, які результ очік від кожного співроб і пі дрозд, сис повноважень і відповідальності, а також чітко визнач політика, процедури і правила. (делегув окрем особам чи структур підрозд чітко окреслених повноваж для викон поклад ф-цій і ознайомл з відпов-стю за їх викон, оператив довед максим наявної корисної інфор з цього питання);2)Коор-ні й інтег-ні механізми - принцип єдиноначальності полегшує використ ієрархії для упр-ня конфлікт ситуац, тому що підлеглий знає, чиїм ріш він підкоряється. 3)Загальноорг-ні комплексні цілі - ще один структур метод упр-ня конфліктною ситуацією. Ефект здійсн цих цілей вимаг спіль зусиль двох чи більш співроб, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці цілі - направити зусилля всіх учасників на досяг заг мети. 4)Структура сис винагород - вплив на поводження людей, щоб уник дисфун-них наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досяг загальорг-них комплексних цілей, допомагають ін групам орг-ції і намаг підійти до виріш проблеми комплексно, повинні винагор-тися подякою, премією, визнанням чи підвищ по службі.

136. Стилі поведінки у конфлікті

Існує 5 стилів віріш конфлікту. 1.Стиль конкуренції. Людина, що використ цей стиль, досить активна, йде до виріш конфлікту своїм власним шляхом. Вона не дуже зацікавл у співроб з ін людьми, зате здатна на вольові ріш. Вона намаг задовольнити власні інтереси, не врах інтереси ін, спонук їх приймати своє власне виріш проблем. Для досяг своєї мети, людина використ свої вольові якості. Використ коли потрібно швидко приймат ріш, і людина має на це владу і авторитет, нема чого втрачати. 2.Стиль ухилення. Людина не відстоює свої права, не співпрац ні з ким для знаходж ріш проблеми чи просто ухиляється від виріш конфлікту. Цей стиль можна використ, коли проблема, якої торкаються, не дуже важлива для людини, коли вона не хоче втрачати сили на її виріш, чи коли вона відчуває, що, знаход в безнадій полож. 3.Стиль пристосування. Людина діє сумісно з ін, не намаг відстоювати власні інтереси; "жертвує" своїми інтересами на користь ін людини, поступаючись їй чи її жаліючи. Це є тоді, коли вклад в даному випадку не дуже великий, чи коли ставка на позитив ріш проблеми не дуже велика. 4.Стиль співробітництва. Людина бере активну участь у виріш конфлікту та відстоює свої інтереси, але при цьому намаг спіпрац з ін людиною. З початку "викладаються на стіл" потреби та інтереси обох сторін, а потім обговорють їх. Цей стиль особливо ефективний коли сторони мають різні приховані потреби. В таких випадках буває важко визначити джерело незадоволення. 5.Стиль компромісу. Людина дещо поступається своїми інтересами, щоб задовольнити їх частково, і ін сторона робить те саме. Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть остан можливістю прийти до будь-якого вирішення.

137. Наслідки від управління конфліктною ситуацією

У всіх конфліктів є кілька причин: обмеж ресурсів, які треба ділити, розходж з метою, розходж в поданнях і цінностях, розходж в манері поводження, рівні утворення й т.п. Наслідки конфлікту: функціональні і дисфук-ні наслідки. Можливо кілька функ-них наслідків конфлікту: проблема може бути виріш так, що задовол всіх сторін, що призведе до мінімуму або зовсім усун труднощі в здійсн рішень - ворожість, несправедливість і вимушеності йти проти волі; сторони будуть більше розташ до співроб, а не до ворожнечі в майбутніх ситуаціях, можливих конфліктах; конфлікт може зменш можлив групового мислення й синдрому покірності, коли підлеглі не висловл ідей, які на їхню думку, не відповід ідеям їхніх керівників. Дисфункціональні наслідки утвор якщо конфліктом не управляли або робили це неефективно. Дисфун-ні наслідки - умови, що заважають досягн цілей: незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниж продуктив; менший ступінь співроб в майбутньому; сильна відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з ін групами в орг-ції; згортання взаємодії й спілкування між конфліктуючими сторонами; збільш ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменш взаємодії й спілкування; додання «перемозі» у конфлікті більш знач, ніж ріш реальної проблеми.

138. Природа стресів та управління ними

Стрес - емоц стан організму, який виникає у різних ситуаціях. Є такі види стресу: фізіологіч - надмірниме фіз навантаж; психологіч - складні відносинами з ін людьми; інфор - зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації; упр-кий - висока відповідал за ріш, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу; емоційний - проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості. До основних джерел стресових ситуацій належать: особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв тощо); становище індивіда в орг-ції (високе, пов'язане зі значними нервовими й фіз перевантаж, низьке - з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою); службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи); труднощі узгодження службових і сімейних відносин. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті. Уникнути стресового стану можна, додерж рекомендацій: розробити сист пріоритетів - у роботі, оцінивши всі види робіт таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»; потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи; необхідно також щодня знаходити час для відпочинку. Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджера є однією з найбільш стресонебезпечних.

139. Причини стресу та їх урах в орг-ції дія-сті підлеглих 140. Фактори, які зумовл стрес та їх урах в упр-кий дія-сті

Стрес може бути виклик факторами пов'яз з працею і дія-стю орг-ції або подіями в особист житті індивідума. Орг-ні фактори: перевантаж або надмірно мала завантаж по роботі; конфлікт ролей, який виник, коли до працівника висуваються супереч вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одерж підлеглим розпорядж, що супереч один одному); невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, його від нього хочуть; нецікава робота; незадовіл фіз умов праці(відхилень у температурі приміщ, поганого освітлення чи надмірного шуму). Особисті фактори: смерть близьких, розлучення, хвороба, укладення шлюбу, звільнення з роботи. Уникнути стресового стану можна, додерж рекомендацій: розробити сист пріоритетів - у роботі, оцінивши всі види робіт таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього тижня», «зробити тоді, коли буде час»; потрібно вміти сказати «ні», коли досягаєте межі, за якою вже ви не можете взяти на себе більше роботи; необхідно також щодня знаходити час для відпочинку. Для упр-ня стресами менеджеру пропонують:вив особливості характеру, діапазон знань, ставлення до праці своїх підлеглих; вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівників; надавати працівникам по можливості повну хар-ку майбутньої роботи; дозволяти працівникам обгрунтовано відмовлятися від роботи; уміло пояснювати необхідність виконання роботи;приймати оптимал ріш; визнач чіткі зони повноважень; удосконал комунікації; використ стиль керівництва відповідно до ситуації; не приховувати вироб-господ інформації; забезпеч необхід винагороду за ефективну роботу.

141. Система управління стресами в організації

142. Поняття організаційного розвитку

143. Моделі організаційного розвитку Модель Айзедіса - уподібнення під-тва живому організму. До розквіту доживають далеко не всі під-тва, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують під-тво на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого орг-ного станом під-тво повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту? Модель Грейнера - описує розвиток компаній через послідовність кризових точок. Він виділяє 5 стадій орг-ного розвитку, що відділяються один від одного моментами орг-них криз.

144. Природа організаційних перемін та управління ними

Зміни – це питання, що стосуються всіх орг-цій. Зміни в середині орг-ції – це реакція на зміни у зовн середовищі. Це зміна орг-ної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, старегії тощо. Зміни в орг-ції – це ріш керівників змінити одну або більше внутр перемінних в орг-ції, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють: оцінку та зміну мети орг-ції, зміни структури, тобто розподілу повноважень, зміну техніки, технологіч процісів, конструкцій виробів, зміни орг-ції вироб-госп дія-ті. + 145

145. Моделі успішного здійснення організаційних перемін

Америк науковець Грейнер розроб модель процесу упр-ня орг-ми перемінами. 6 етапів:

1) Тиск і спонукання – керівництво повинно усвідом необхід змін. Тиск на це можуть чинити зовн фактори(конкуренція, зміни в екон або поява нових законод актів).

2) Посередництво і переорг-ція уваги – хоч і є не обхід змін, але керівництво може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Виник необхід у посередницьких послугах зовн консулат, здатного об’єктивно оцінити ситуацію.

3) Діагностика та усвідомлення – керівництво збирає відповідну ін форм, визнач істинні причини виник проблем, які вимаг змін існуючого становища

4) Знаходж нового ріш і обов’язки щодо його виконання – після визначення проблеми керівництво шукає спосіб виправл ситуації.

5) Експеримент і виявлення – орг-ція рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз.

6) Підкріплення і згода – мотивація людей, щоб вони прийняли ці зміни.

146. Способи розпод влади між різними рівнями орг-ації в процесі упр-ня змінами

Перехід до упр-ня змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розроб альтернат підходи до їх провед і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визнач проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговор того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми. Розподіл повноваж повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття ріш, в дослідженнях і розробках, у формув політики та нових стратегій маркетингу. Також делегування повноважень – керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючи дій і їх здійснення. Переваги: зменш можлив майбут опру змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми.

147. Опір перемінам та їх причини. Способи подол опору

Опір змінам є неминучим явищем, однак псля того, як керівництво вирішило здійсн зміни, оіп необхідно подолати. Причини опру перемінам: невизначеність ситуації, що склалася; відчуття можливих власних втрат; переконання, що зміни не принесуть нічого доброго; очікування негативних наслідків; переконання, що для орг-ції зміна не є необхідною або бажаною. Кращим часом подолання опору змінам є період до їх виникнення. Методи подолання опору: 1)утвор і передача інформації – відкриті обговор ідей і заходів, що допоможе спів роб переконатися в не обхід змін до того, як вони будуть проведені; 2) залуч підлеглих до прийнят рішень дає змогу деяким спів роб, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставл до цих нововведень, потенційних проблем і змін; 3) полегшення і підтримка – спів роб легше вписуватись в нові обставини.4) переговори - для забезпеч схвалення нововведень, щодо згоди тих, хто «проти», їх просто купують за допомог матер стимулів; 5) кооперація – надання особі, що опитається, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень; 6) маневрування – зменш опір змінам та отримує згоду; 7) примус – через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання з/п тощо.

148. Організаційний розвиток та його складові

Організаційний розвиток — це довготермінова робота щодо вдосконал процесів розв'яз проблем та оновл в орг-ції за допомог агента перемін шляхом більш ефектив спільного регул, використ культурні постулати, теорію і технологію прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Хар-тики основних складових орг-ного розвитку: процес розв'яз проблем та оновл в орг-ції визнач впливом факторів внутр та зовн сер-ща; культура хар-ться нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей; спільне рег-ня культури полягає в упр-кому впливі на її найважливіші параметри; формал роб групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами дія-сті в орг-ному розвитку; Агентом перемін (каталізатором) є зовн консультант — представник служб орг-ного розвитку (на під-тві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Ці елементи орг-ного розвитку діють згідно з розробл членами орг-ції, за участю консультанта, планом який може передбачати такі конкретні заходи: провед діагностичних робіт; орг-ція використ отрим результ досліджень; навчання та підвищ кваліфікації працівників орг-ції; зміна структури орг-ції; проведення консультацій з групових процесів; здійсн впливу на формув та дія-сть неформал груп в орг-ції; створ формал груп в орг-ції; орг-ція міжгрупової взаємодії; розробка пропозиції з метою подолання можливих конфліктів; забезпеч підтримки керівників більш високого рівня; реаліз заходів для підвищ розуміння суті орг-ного розвитку; залуч співроб відділів кадрів, соціологів, психологів, спеціалістів з охорони праці для оптимізації труд відносин; оцінка результатів тощо.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 69; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!