Бюрократичний менеджмент

Школа наукового менеджменту

Важливе місце в становленні менеджменту займає американський інженер Фредерік Тейлор, засновник теорії наукового управління, раціоналістичної школи менеджменту. Він вважав менеджмент наукою, яка заснована на точних законах, правилах і принципах. Ф.Тейлор сформулював точний висновок про те, що робота по управлінню - це певна спеціальність, і що організація в цілому виграє, якщо кожен робітник зосереджується на тому, що він робить краще за все.

Формування школи наукового управління спиралось на три основні моменти, які стали основними принципами для розвитку менеджменту:

1) раціональна організація праці;

2) розробка формальної структури організації;

3) розробка заходів по співробітництву управляючого і робітника.

Він вважав, що використовуючи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів, нормування праці з метою підвищення ефективності виробництва. Суттєвим досягненням цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності праці та обсягів виробництва. Винагорода передбачалась за кінцевий результат, а не за процес діяльності. Він вважав, що менеджер повинен встановлювати для підлеглих точний порядок, інструменти і механізм виконання роботи, час її закінчення.

Логічним завершенням адміністративної школи менеджменту стала концепція "раціональної бюрократії" великого німецького вченого — юриста, економіста, соціолога, історика Макса Вебера. М. Вебер відстоював думку про те, що управління організаціями має здійснюватися на суто раціональній, знеособленій основі, що дає змогу чітко визначити посадові обов'язки та відповідальність працівників і реально оцінювати їх роботу. М.Вебер вважав, що така організація буде ефективнішою, гнучкішою, оскільки вона меншою мірою залежатиме від волі і бажання конкретних людей. Модель раціональної бюрократичної організації, якою її бачив Вебер, характеризується такими основними ознаками: глибоким поділом праці за функціональним принципом, тобто за окремими напрямами діяльності; чіткою побудовою за ієрархічним принципом, який передбачає ступеневу підлеглість і взаємодію, залежність числа рівнів ієрархії та керівників від загальної кількості підлеглих; системою правил, норм, формальних процедур, що визначають права й обов'язки працівників, їхню поведінку в конкретних ситуаціях і які є основою адміністративного управління й контролю; побудовою внутрішньої системи відносин на формальних засадах — як взаємодії між посадами, а не особистостями; добором кадрів за формальними ознаками на конкурентній основі з подальшим просуванням працівників за старшинством, стажем роботи і досягнутими результатами, що мало забезпечити просування вгору найбільш кваліфікованих працівників.

16. Адміністративна школа менеджменту

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:

- детальне дослідження основних функцій управління;

- опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:

- помилковість пошуків універсальних принципів управління;

- ігнорування соціальних аспектів управління.

“Універсальні принципи управління” сформулював А. Файоль:

1. Поділ праці.

2. Повноваження та відповідальність. Повноваження - це право віддавати наказ, а відповідальність - це зобов'язаність якісно виконати роботу; там, де видаються повноваження, виникає відповідальність.

3. Дисципліна

4. Єдиноначальність.

5. Єдність напряму..

7. Винагорода персоналу.

8. Централізація.

9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це перелік осіб на керівних посадах, починаючи від особи, яка займає найвищу посаду в цьому ланцюзі, до найнижчих керівників.

10. Порядок. Місце для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість.

12. Стабільність робочого місця для персоналу.

13. Ініціатива

14. Корпоративний дух.

17. Гуманістичний менеджмент

Прихильники цього напрямку приділяли основну увагу аналізові поведінки людей у процесі виконання роботи, їхній соціальній взаємодії. У межах цього напрямку сформувалися три школи: школа людських стосунків, поведінкова школа і концепція людських ресурсів.

Представниками " школи людських стосунків ”, крім М.П. Фоллет, були також Ч. Барнард і Е. Мейо. Ч. Барнард дійшли до висновку, що високу продуктивність забезпечує не лише раціоналізація роботи, але і стосунки, які склалися між людьми в процесі її виконання. Створення комфортних у психологічному плані умов роботи (доброзичливе, уважне ставлення керівництва до робітників, довіра до керівника тощо) сприяє покращенню їх роботи.

У 60-70-х роках теорія людських відносин поступово стала відходити на другий план. Її витіснила теорія " людських ресурсів ", яка ставила перед собою задачі підвищення професійного і творчого потенціалу працівників організацій. Найвідомішими представниками цієї школи є А. Маслоу та Д. МакГрегор. Зокрема, А. Маслоу спрямував свої зусилля на вивчення потреб індивідуумів, на основі чого розробив ієрархію потреб працівників і теорію мотивації, котра була побудована на таких припущеннях щодо людської натури: 1) людські прагнення потребують задоволення; 2) людські дії спрямовані на повне задоволення бажань, а досить часто індивіди не мають змогу це зробити. А. Маслоу підкреслював, що не слід перебільшувати значення грошей у стимулюванні працівників.

Д. МакГрегор сформулював теорію Х і теорію У

Ще однією школою гуманістичного напрямку була поведінкова школа або, як її ще називають, " біхевіористська ”. Головним завданням її прихильників (Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд та ін.), які взяли за основу класифікацію потреб А. Маслоу, було визначення і аналіз мотивів поведінки працівника і його взаємодії з іншими людьми в організаційному оточенні

18. Характеристика основних підходів управління

Підхід до управління як до процесу визначає управління як процес, в якому діяльність направлена на досягнення цілей організації і розглядається не як одночасна дія, а як серія безперервних взаємопов'язаних дій - функцій управління (планування, організація, розпорядчий вплив, мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу).
При системному підході керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, завдання і технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах середовища, яке змінюється.
При ситуаційному підході придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує багато факторів як в самій організації, так і в оточуючому середовищі, то не існує єдиного найкращого способу управління організацією. Найефективнішими в конкретній ситуації є метод, який найбільш відповідає даній ситуації. Під ситуацією розуміється конкретний набір обставин, які впливають на функціонування організації в даний час. Використовуючи ситуаційний підхід, керівники можуть зрозуміти, які методи і засоби будуть найкращими шляхами діяти, щоб досягти цілей організації в конкретній ситуації. Для практичних цілей менеджери розглядають тільки ті фактори, які впливають в кожній конкретній ситуації.

При процесійному підході до управління, суть якого зводиться до взаємопов’язаності та взаємоузгодженості віх функцій управління.

19. сучасні концепції менеджменту

Сучасні концепції менеджменту можна звести до трьох видів (підходів): процесний, системний, ситуаційний.

Вперше поняття процесного підходу було запроваджено прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак ці функції розглядалися авторами як незалежні одна від одної. На противагу цьому, процесний підхід у нинішньому розумінні розглядає функції управління як взаємопов'язані.

Системний підхід до управління полягає у представленні підприємства як системи найвищого порядку складності, складовими частинами якої є люди. У кожній системі є взаємозалежності і важлива робота цілого. Складові частини системи взаємозалежні. Якщо хоч одної з них не виявиться, то вся система або не буде працювати, або працюватиме неправильно.

Ситуаційний підхід полягає, що основним моменом є ситуація- набір змінних що здійснюють вплив на організацію в конкретний період часу. Управлння фірмою зводиться до реагування на ситуації що складаються як під впливом внутрішніх так і під впливом зовнішніх чинників.

22. Сутність та ознаки процесу управління

Процес управління – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів та об’єктів управління, спрямована на досягнення поставлених цілей управління шляхом реалізації певних функцій та застосування відповідних методів та принципів управління.
Процес управління має три основні характеристики: змістовну, організаційну та технологічну.
Змістовна характеристика (або зміст процесу управління) визначається характером проблем, що розв’язуються і являє собою сукупність стадій (операцій), які характеризують послідовність якісних змін робіт у процесі управління. У зв’язку з цим розрізняють:методологічний, функціональний;економічний, соціальний, організаційно-правовий
інформаційний зміст процесу управління..
Організаційна характеристика процесу управління охоплює ряд моментів:
– наявність характеристики учасників процесу управління та визначення порядку їх взаємодії;
– визначення процедури взаємодії різних органів, підрозділів, – організація процесу управління описує його як етапи та стадії процесу, що змінюються у часі, а також включає аналіз процесу управління як процесу прийняття та реалізації управлінського рішення.
Технологічна характеристика процесу управління включає компоненти:
– організацію системи управлінської інформації – діловодство (документування та документообіг). – процедури, що розробляються для всіх основних видів управлінської діяльності: підготовки плану основних організаційних заходів, проведення службової наради, оперативної наради, засідання колегії, прес-конференції тощо.

23. 24. Управлінська технологія та її основні елементи

Технологія управління — це безупинний творчий процес підтримки стійкого режиму функціонування системи шляхом прийняття і реалізації господарських рішень. До цього процесу зводиться вся діяльність менеджера організації як суб'єкта управління своєї системи.Метою технології управління є задоволення інформаційних потреб усіх без винятку співробітників фірми, що мають справу з прийняттям рішень.

Сучасні технології управління - це комплекс інноваційних та організаційних технологій, що розвиваються, як еволюційно так і революційно, дивлячись на розвиток людства та його світобачення і потреби на даний період часу нашої цивілізації.

До питань технологічного менеджменту відносяться управління життєвим циклом продукту й асортиментом продукції, у тому числі управління процесами заміни застарілих технологій і устаткування, формування інноваційної культури персоналу, управління якістю продукції, що випускається, стратегія управління інтелектуальної власності і багато чого іншого

Управлінська технологія розчленовується на послідовно взаємопов'язані процедури і операції, які виконуються більш або менш однозначно і мають за мету досягнення високої ефективності.

25. процедура управління та управлінський цикл

Процес управління – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів та об’єктів управління, спрямована на досягнення поставлених цілей управління шляхом реалізації певних функцій та застосування відповідних методів та принципів управління.
Процес управління має три основні характеристики: змістовну, організаційну та технологічну.

Управлінський цикл – повторювана сукупність послідовно здійснюваних операцій, що складають технологію процесу управління.
Щодо складу управлінського циклу, то у спеціальній літературі наводиться багато думок.
З погляду сучасної науки управління, структура управлінського циклу має наступний вигляд.
1. Формування мети.
2. Підготовка і прийняття рішення.
3. Організація виконання рішень (організація соціальної дії).
4. Аналіз результатів.
1. Формування мети. Дана процедура є початковою стадією управлінського циклу і охоплює кілька операцій – діагноз стану системи та керованого об’єкта; виявлення, усвідомлення та формування проблеми, постановку мети.
2. Підготовка й прийняття управлінського рішення передбачає:
– висунення управлінських гіпотез;
– збирання, обробку, аналіз, оцінку управлінських гіпотез;
– підготовку (розробка) варіантів рішення;
– оцінку варіантів рішень, вибір оптимального варіанта;
– обговорення проекту рішення;
– погодження проекту рішення із зацікавленими особами;
– прийняття рішення (надання йому юридичної сили);
– доведення рішення до організаторів виконання та виконавців.

26. Структура системи управління

Структура системи управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками за горизонталлю і вертикаллю.

Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тошо).

27. Поняття середовища організації

Організація – це форма об’єднання людей з метою досягнення певних цілей на засадах позаособистих стосунків.

Основними видами організацій є формальні та неформальні організації.

Формальні організації – це групи людей, які створені на вимогу керівництва для проведення певного технологічного процесу.

Неформальні організації – це непередбачено утворені групи людей, які вступають у постійні взаємодії для досягнення відповідної цілі.

Основною причиною виникнення неформальних організацій є результат соціальної взаємодії людей. Вони завжди виникають після утворення формальних організацій.

Неформальні організації характеризуються соціальним контролем, опором до змін і появою лідера.

Соціальний контроль – це контроль за своїми членами неформальної організації шляхом встановлення групового еталона поведінки, одягу, видів робіт тощо.

Опір до змін – це небажання членів неформальної організації проводити реорганізацію,

упроваджувати нові технології та інше.

Поява неформальних лідерів – це визнання

членами неформальної організації свого керівника. Визнані колективом людей керівники або лідери діють без підтримки зверху.

Середовище організації – це сукупність певних обставин і факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на прийняття рішень.

Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих ланок зовнішнього та внутрішнього середовища.Організація становить взаємодію таких основних елементів, як цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення – політичне, економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.

28. Загальна характеристика зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище організації – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але здійснюють певний вплив на неї.

Зовнішнє середовище організації прямого впливу – це середовище, яке включає в себе елементи, що безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації.

Зовнішнє середовище організ опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них.

До елементів зовнішнього середовища організації прямого впливу належать: споживачі, конкуренти, постачальники, закони і державні установи тощо.

Споживачі – це фізичні або юридичні особи, які використовують продукцію організації для особистих потреб або потреб своєї організації.

Конкуренти – це виробники подібної продукції на ринку.

Постачальники – це фірми або окремі особи, які здійснюють постачання машин, устаткування інших матеріальних ресурсів для задоволення технологічних або особистих потреб організації чи окремої особи.

Закони і державні установи – це правові та нормативні акти вищого органу законодавчої та виконавчої влад або їх спеціальні органи, які здійснюють нагляд за дотриманням державних вимог підприємствами, установами,організаціями, а також громадянами.

До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо.

Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін.

Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів.

Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо.

Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо.

Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо.

29. Виміри генерального середовища

Зовнішнє середовище складається з двох сфер: загальної і цільової.

Загальна сфера зовнішнього середовища має п'ять вимірів:

1. Економічний (торговий баланс, рівень інфляції, рівень безробіття, доступність кредитних та сировинних ресурсів, структура господарства, фінансовий стан, попиту тощо).

2. Науково-технічний (методи, завдяки яким засоби виробництва перетворюються в продукти і послуги, рівень державного контролю за якістю товарів, захист національних технологій).

3. Соціокультурний (рівень життя населення, звичаї, обряди" моральні цінності, демографічні особливості, економічна освіченість суспільства, відношення до релігії тощо).

4. Політично-правовий (стабільність уряду, ставлення державних інституцій до суб'єктів ринкового господарювання, політичний клімат та правовий захист в суспільстві, антимонопольне законодавство).

5. Міжнародний (вплив міжнародної ситуації на діяльність організацій в конкретно взятій країні, статистичний аналіз зовнішньоекономічних зв'язків, національні відмінності).

30. Елементи функціонального середовища

Середовище задач, або функціональне середовище включає елементи, які безпосередньо пов’язані з операціями організації: споживачі продукції, конкуренти, постачальники і ринок праці..

Конкуренти —- організації, які конкурують з даною організацією у сфері засобів виробництва;

Клієнти — ті, хто придбає продукцію фірми або платить за послуги, які надає організація тій чи іншій людині;

Постачальники—організації або окремі особи, які поставляють засоби, сировину тощо для інших організацій. Наприклад, заводу, який виготовляє автомобілі, одна фірма поставляє шини, інша — електричне обладнання, ще інша — систему охолодження і т. д.;

Ринок праці — сфера формування попиту і пропозиції на робочу силу. Через ринок праці здійснюється продаж робочої сили на визначений термін.Ринок впливає на всi сфери економіки.

31. Механізми впливу зовнішнього середовища на організацію

32. Взаємодія організації із зовнішнім середовищем

33. Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації.

До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Цілі організації – це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого намагається досягти група працюючи разом.

Завдання організації – це передбачена робота, серія робіт або частина її, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені строки.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Технології – це процес перетворення в системі, який складається з відпрацювання програм і здійснення порядку виконання операцій над ресурсами та інформацією з метою перевтілення їх у бажану продукцію.

Люди організації – це персонал зі своїми попитами, характерами та переживаннями, або центральний фактор будь-якої організації.

34. Організаційна культура

Організаційна культура у розумінні провідних науковців у цій галузі визначається як стійке зібрання цінностей, символів, ритуалів і історій, за допомогою яких можна управляти людьми на їхніх робочих місцях (теорія Діла й Кеннеді). Відповідно до теорії Піттерса й Уотермена організаційна культура - це система поділюваних цінностей, які проявляються через різні культурні артефакти: історії, міфи й т.ін.

Організаційна культура, як зазначено в короткому енциклопедичному довіднику - специфічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів,

які існують в організації. В межах теорії менеджменту організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи

організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку.

35. Рівні культури в організації

Культуру будь-якої організації розглядають на трьох рівнях: рівні артефактів, рівні цінностей й рівні базових уявлень.

1.Першим є рівень артефактів,що вкл. Всі ті феномени,які можна побачити,почути й відчути при входженні в нову культуру. Артефакти вкл такі елементи,як мову, технологію та продукти д-сті,стиль(в одязі),манери спілкування,емоційну атмосферу,історію тощо. До них також відносять видиму поведінку персоналу і відповідні орган процеси. Цей рівень можна побачити,але досить важко пояснити.

2.Другим рівнем є проголошенні цінності – відображення чиїхось ориг. ідей щодо того,чим є те що є, і як воно відрізняється від того що повинно бути. Збереження вірності колись проголошеним цінностям приводить до їх трансформації в переконання,норми і правила поведінки. Набір цінностей, які знайшли реальне втілення в ідеології чи орган філософії, може слугувати орієнтиром чи моделлю поведінки в складних чи непевних ситуаціях.

3.Третім рівнем є базові уявлення, які є настільки очевидними, що варіювання поведінки зводиться до мін й їх зміна відбувається важко. Інтегровану систему базових уявлень іноді називають ментальною картою. Якщо люди поділяють однакові базові уявлення, вони відчувають комфорт, якщо різні – дискомфорт.

36. Типи організаційної культури

Розрізняють такі типи організаційної культури:

1. Культура влади - у даній культурі компанії особливу роль відіграє лідер, його особисті якості і здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, що знаходяться в розпорядженні того або іншого керівника. Компанії з такого роду культурою, як правило мають тверду ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування по сходах ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Даний тип культури дозволяє компанії швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення та організовувати їх виконання.

2. Рольова культура - характеризується суворим функціональним розподілом ролей і спеціалізацією учасників. Цей тип компаній функціонує на основі правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких повинно гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а становище в ієрархічній структурі. Така компанія здатна успішно працювати у стабільному навколишньому середовищі.

3. Культура завдання - даний вид культури орієнтований насамперед на вирішення завдань, реалізацію проектів. Ефективність діяльності компаній з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких компаніях володіють ті, хто в даний момент є експертом у провідній сфері діяльності і хто має максимальну інформацію.

4. Культура особистості - компанія з таким типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли добиватися власних цілей. Влада ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль мають координуючий характер.

37. Поняття управлінського рішення

Управлінське рішення – це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

• встановлюються цілі діяльності;

• закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

• визначаються функції, права і відповідальність працівників;

• встановлюються правила поведінки на роботі;

• розробляється система заходів щодо заохочення і стягнення працівників;

• розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

• оцінюється якість продукції та ін.

Будь-яке управлінське рішення має:

- суб'єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;

- об'єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, що мають

виконувати це рішення;

- предмет, тобто зміст рішення, у якому визначається, що потрібно

робити, як саме і що в результаті має бути отримано.

Управлінське рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні– це владний акт суб'єкта керування, у якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе

відповідальність за йогоможливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей.Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

38. Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

-загальні рішення -стосуються всієї організації;

-часткові рішення-стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

-перспективні рішення -реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

-поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

-рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

-рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

-рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

-організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

-організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції тощо;

-компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.

5. За способом обґрунтування:

-інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера;

-рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках);

-раціональні рішення — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими.

6. За способом прийняття:

-одноособові рішення;

-колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

-колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом.

7. За характером:

-економічні рішення;

-технологічні рішення;

-соціально-психологічні рішення;

-адміністративні рішення.

39. Загальна характеристика процесу прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний і багато-сторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов´язкових дій.

1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв´язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів «хвороби», вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище) та які менеджер не в змозі змінити.Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв´язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:

1)визначення проблеми;2)установка цілей;

3)розробка альтернативних рішень;4)вибір альтернативи;5)реалізація рішення;6)оцінка результатів.

40. Моделі прийняття рішень.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:класична модель;поведінкова модель;ірраціональна модель.

1.Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої

альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

-мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

2.Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характерис:

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

3.Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

41. Теорії прийняття рішень.

42.Етапи прийняття рішень

Процес прийняття рішень складається з таких основних етапів:

- визначення цілей;

- виявлення проблеми;

- одержання необхідної інформації;

- розгляду можливих альтернативних рішень;

- прийняття рішення;

- розробки заходів на виконання рішення;

- розподілу відповідальності серед працюючих;

- оцінки прийнятого рішення.

Визначити ціль — означає поставити перед собою певне завдання. Таким завданням може бути приріст прибутку, приріст власного капіталу, збільшення вільного часу, зменшення втрат продукції, зниження виробничих витрат,

розширення масштабів виробництва тощо.

Виявлення проблеми полягає у чіткому

накресленні перешкод, які стоять на шляху до мети. Проблема — це розбіжність між

поставленою метою й дійсністю. Після виявлення проблеми потрібно одержати інформацію про причини, які викликають цю проблему, і про способи їх усунення.Етап розгляду можливих альтернативних рішень ґрунтується на одержанні інформації й розробці варіантів вирішення проблеми.Прийняття рішення — це насамперед можливість вибору конкретного рішення з-поміж його альтернативних варіантів.

Розробка заходів на виконання рішень передбачає визначення обсягу роботи, необхідних ресурсів, розподіл обов’язків серед працюючих..

Розподіл відповідальності серед працюючих — це насамперед готовність менеджера нести персональну відповідальність за свої рішення.

43. Умови прийняття управлінських рішень

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з посадовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

44, 45 Вироблення раціональних рішень

Раціональність управлінських рішень значною мірою залежить від технологічного процесу їх підготовки і прийняття. Щодо його особливостей і структури існують різні погляди. Так,амер вчений С. Янг стверджує, що процес вироблення раціональних рішень охоплює десятьетапів:

1.Визначення цілей організації.

2.Виявлення проблем у процесі досягнення визначених цілей.

3.Дослідження проблем і з'ясування їх особливостей.

4.Пошук варіантів вирішення проблеми.

5.Оцінювання всіх альтернатив і вибір найоптимальнішої з них.

6.Узгодження рішень в організації

7.Затвердження рішення.

8.Підготовка рішення до реалізації.

9.Управління реалізацією рішення.

10.Перевірка ефективності рішення.

Такий підхід до вироблення управлінських рішень найдоцільніше використовувати щодо загальних рішень, рішень на вищому рівні управління, перспективних рішень тощо. Однак, він має суттєві недоліки.

Найоптимальніший варіант процесу вироблення раціональних управлінських рішень охоплює такі етапи:

-Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

-Збір та оброблення інформації щодо розроблених методів менеджменту.

-Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту.

-Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи).

-Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи).

- Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів.

46. Фактори, що впливають на процес прийняття управ рішень

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші.

1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне— прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішень завжди треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

3. Інформаційні обмеження Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації" наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними коштами

4. Взаємозалежність рішень.Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація купує нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для збільшення збуту продукції— завдання для відділу маркетингу, Збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать "всю картину", дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 100; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!