Модель Врума - Джаго

Модель включає в себе три основних блоки: стилі керівництва, набір діагностичних питань для аналізу ситуації, в якій приймається рішення, і набір правил прийняття рішень. У моделі виділяються п'ять рівнів участі підлеглих у прийнятті рішень, від гранично автократичного до граничного демократичного. У кожній конкретній ситуації менеджер повинен вибрати один з них, найбільш адекватний.

48. Залучення підлеглих до процесу розробки та прийняття управ рішень

49. Сутність планування як функція менеджменту

Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання: де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:

1.Встановлення цілей діяльності організації.

2.Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).

3.Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

-за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

-за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

-за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

50. Зміст,цілі та завдання планування

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:

де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?

чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Найважливішими цілями, які переслідуються в плануванні на підприємстві, як правило, являються: об'єм продажів товарної маси, прибуток і доля на ринку. На нинішньому етапі розвитку для більшості укр підпр головною метою планування є отримання максимального прибутку. За допомогою планування керівники підприємств забезпечують напрям зусиль усіх працівників, що беруть участь в процесі виробничо-господарської діяльності, на досягнення поставлених цілей.

До завдань планування як до процесу практичної діяльності відносяться:- формулювання складу майбутніх планових проблем, визначення системи очікуваних небезпек або передбачуваних можливостей розвитку підприємства;- обгрунтування висунених стратегій, цілей і завдань, які планує здійснити підприємство в майбутній період, проектування бажаного майбутнього організації;- планування основних засобів досягнення поставлених цілей і завдань, вибір або створення необхідних засобів для наближення до бажаного майбутнього;- визначення потреби ресурсів, планування об'ємів і структури необхідних ресурсів і термінів їх вступу;- проектування впровадження розроблених планів і контроль за їх виконанням.

51.Етапи планування.

Процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:

1. Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

2. Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.

3. Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

52. Основні підходи до планування.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

- що конкретно треба зробити,

- хто повинен це зробити,

- як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

53. Стратегічне планування.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

54. Загальна характеристика методів формулювання стратегій.

Виділяють три основні рівні стратегій:
1. Загальнокорпоративна стратегія;
2. Стратегія бізнесу;
3. Функціональна стратегія. +55-56
Функціональна стратегія. Управління організ здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо).

Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального

використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

55. Методи формулювання загальнокорпоративних стратегій.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає:
- місію організації,
- види та ринки її діяльності,
- бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.3.4.):
- стратегію зростання;
- стратегію стабільності;
- реструктивну стратегію;
- комбіновану стратегію.
Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.
Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.
Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.
В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

56. Методи формулювання стратегій бізнесу.

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером:
1) стратегія контролю за витратами;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусування.

Рис.Типові стратегії бізнесу за класифікацією М.Портера
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

57. Портфельні стратегії.

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобізнесового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти:

I. Перший компонент - географічний вектор росту,

який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяльності підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (просування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування поряд з існуючим нового товару);

в) географія ринку (регіони чи країни, де планується бізнес).

Другий компонент портфельної стратегії - конкурент­

ні переваги, яких підприємство буде намагатися досягти у від­

повідних областях діяльності.

Третій компонент портфельної стратегії - синергізм, який має виникати між різними сферами діяльності підприємства. Синергізм - це явище коли ефективність спільної діяльності СОБ зростає понад суму ефективностей кожної СОБ, якщо б вони діяли окремо.

IV. Нарешті четвертим компонентом портфельної стратегії є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається:

а) диверсифікацією діяльності, при якій потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одній СОБ не привели до руйнівних наслідків в іншій;

б) наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливостей, які використовуються у різних СОБ. Бо якщо портфель видів бізнесу будується на спільній виробничій системі, то він менш вразливий від впливу середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного

виду діяльності.

До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної стратегії потрібно підходити досить уважно. Адже розвиток одного із них переважно приводить до пригнічення решти. Приміром, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація) дуже можливо може привести до зниження синергізму.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 109; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!