Характеристика системи Лайкерта

За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:
1) стиль керування зосереджений на роботі;
2) стиль керування зосереджений на людині

Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування:
1) експлуататорсько-авторитарна: керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників загрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою.
2) прихильно-авторитарна: керівники поблажливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покараням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем
3) консультативно-демократична; керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх на ідеї і пропозиції, використовують для мотивації заохочення з рідкими покараннями, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими.
4) партисипативно-демократична. Керівники виявлять повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

115. Управлінська сітка Блейка та Мутона

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про виробництво):

менеджмент 1-1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням, приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1-9 — Блейк називає його "менеджментом кантри-клуба"; на роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв'язки;

менеджмент 5-5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9-1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як "менеджмент задач". У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність, подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників, їх потребам і прагненням;

менеджмент 9-9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих.

116. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник, тощо.

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерування – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.
Метою сучасних ситуаційних теорій лідерування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

117. Модель керівництва Мітчела і Хауса

Теорія просування до мети була розроб Робертом Хаусом і Теренсом Мітчелом. Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум трьох видів завдань:

а) пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;

б) координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних ці­лей для полегшення орієнтації;

в) залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зу­силь підлеглих у процесі виконання роботи.

Ця модель не прагне визначити найефективніший стиль керівництва в конкретних умовах, навпаки, грунтується на переконанні, що поєднання різноманітних стилів, максимальна гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири ситуації:

1. При використанні директивного стилю керівництва лідер визначає мету, часові та просторові обмеження, методи роботи і стандарти виконання операцій для своїх підлеглих.

2. Доброзичливе, чуйне керівництво приділяє підлеглим максимум уваги

3. Управління, орієнтоване на виробничі досягнення, засноване на плануванні, контролі якості, модернізації виробництва.

4. Управління, засноване на участі, прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень.

118. Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшера

В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:
- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;
- бажання досягти поставленої перед ним мети;
- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати

У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
1. S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;
2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;
3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.
4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.

119. Адаптивне керівництво

Адаптивне керування — сукупність методів теорії керування, що дозволяють синтезувати системи керування, які мають можливість змінювати параметри регулятора або структуру регулятора залежно від зміни параметрів об'єкта керування або зовнішніх збурень, що діють на об'єкт керування. Подібні сис керування назив адаптивними. Адаптивне керування широко використовується в багатьох застосунках теорії керування.

Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен добре уявляти можливості підлеглих і свої власті, природу задачі, потреби, повноваження і якість інформації.

Керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень і, якщо необхідно, до зміни стилю керівництва. Керівник, що вибрав визначени стиль лідерства і строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації і на іншій посаді.

Суч менеджер має адаптувати стиль для конкретної ситуації, орієнтувати його на реальність, тому що найефективніші керівники - це ті, хто може поводитися по-різному - у залежності від вимог реальності.

Застосовується для керування нелінійною системою, і/або системою зі змінними параметрами. До прикладів таких систем відносять, наприклад, асинхронні машини, транспортні засоби на магнітній подушці, магнітні підшипники тощо. Серед механічних систем можна назвати інверсний маятник, підйомно-транспортні машини, роботи, машини, що крокують, підводні апарати, літаки, ракети, багато видів керованої високоточної зброї тощо.

120. Система Вольфганга Хойєра

Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойєра побудована на принципах відкидання неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою менеджер не повинний:

-відмовлятися від особистої відповідальності;

-заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

-чинити тиск на підлеглих;

-ставати на неправильні позиції;

-забувати про важливість прибутку;

-керувати всіма підлеглими однаково;

-зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

-бути начальником, а має бути товаришем;

-не дотримуватись загальних правил;

-вичитувати співробітникам;

-бути неуважним;

-високо оцінювати роботу тільки що покараних працівників;

-маніпулювати людьми.

Проаналізувавши усе вищезгадане можна зробити коротенький висновок, що менеджер винний так організувати свою працю та вплинути на людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей.

Менеджеру слід пам’ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

121. Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 64; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!