Методика разработки всех стратегических матриц в проекте

Планирование стратегий развития (указать объект) в проекте (указать по теме) ___________________________________

Планирование системы целей предприятия и проекта

Дается описание назначения стратегического планирования, его отличия от стратегического менеджмента, места целеполагания в содержательной модели на рис. 1. Затем кратко излагается суть методов целеполагания (пирамида целее-полагания предприятия, принцип SMART, дерево целей проекта, виды целей и прочие) [7,10,11].

В пирамиде целеполагания (рис.21 [1]) цель проекта должна быть указана как заключительная составляющая набора целей и стратегий предприятия (исключение – разработка проекта создания предприятия). Все цели следует ориентировать на реализацию миссии и в перспективе 5–10-ти лет – идеального видения будущего состояния конкретного предприятия, определённого в п. 2.1 (задача-максимум предприятия). С другой стороны цели следует соотнести с обязательным решением проблем на выбранном уровне (организационном, межгрупповом, групповом, индивидуальном) – см. табл. 17 [1] (задача-минимум проекта). Показывается на слайде 18.

Дерево целей проекта (см. рис. 22 [1]) строится в зависимости от особен-ностей проекта (слайд 19) одним из двух методов: по уровням управления (в каких случаях это целесообразно?), по этапам и задачам разработки проекта (обоснование теории и опыта, стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии). Рис. 21,22, табл.17 оформляются в демонстрационных материалах. Описание п.3.1. заканчивается выводами о сделанном и обоснованием перехода к п.3.2.

Обосновывается центральное место планирования стратегий на этапах управления проектом. Показывается значимость разработки стратегии как набора долговременных действий для сокращения выявленных в главе 2 стратегических несоответствий между вызовами среды и видением предприятия с одной стороны и стратегических разрывов миссии и целей с его внутренними ресурсами и способностями – с другой стороны. Затем дается характеристика стратегических решений как главных направлений предстоящих изменений, соответствующих выявленным проблемам и целям. При этом стратегические направления в продвинутых проектах показываются в дереве решений (рис.23 [1]) выбираются в подсистемах предприятия (см. табл. 1 данного пособия) с наибольшим числом критических факторов (слабых сторон).

Представление об общем наборе стратегий дается в стратегической пирамиде (рис. 24 [1]). Они должны быть определены на всех её уровнях: корпоративном, бизнес-стратегий и т.д. При этом усилия по разработке стратегии следует согласовать по вертикали (организация-подразделение, функциональная служба, операционная единица) и горизонтали проектной структуры (со своими видениями на первых двух уровнях, миссиями на всех уровнях, целями и стратегиями). В проекте необходимо (исходя их выше избранного уровня реше-ния проблем) остановиться на одном из уровней пирамиды. На соответствующем слайде 20 это должно быть показано графически (выделено цветом или шрифтом).

(матриц Портера, Ансоффера и БКГ)

Используется следующая последовательность действий:

1. Описание сути всех стратегий в матрице на основе положений теории (возможен показ теоретической матрицы).

2. Конкретизация(кратко) каждой стратегии для условий Вашего предприятия с последующим обоснованием их пригодности (непригодности) для предприятия по параметрам матриц.

3. Обоснование выбора стратегии для Вашего параметра по характеристическим параметрам матрицы стратегий и подробное описание выбранной стратегии.

4. Графическое отображение параметров избранной стратегии в квадранте практической матрицы увеличенного размера в сравнении с другими квадрантами.

Например, о писывается суть пяти базовых стратегий конкуренции, конкретизируются их возможные проявления на Вашем предприятии. Выбор одной из четырех альтернативных стратегий (лидерства по издержкам, фокусирования на низких издержках, широкой дифференциации, фокусированной дифференциации, оптимальных издержек) осуществляется по модели генерической (родовой) стратегии Портера (см. рис.7.1 [2]) либо по таблицам практических рекомендаций выбора стратегий на стр. 149,150,156,160,161 [12]. При этом обязательны обоснования выбора на основе характеристик параметров (масштаб деятельности, неповторимость продукции и т.п.) по проблемной ситуации на предприятии - объекте дипломирования (проектирования). Выбранная стратегия выделяется на слайде 21 графически в матрице Портера в квадранте большего размера с указанием конкретных характеристик (параметров дифференции товара или услуги, направлений снижения издержек и т.д.).

Другие стратегии могут быть отнесены к дополнительным: они используются для реализации базовых стратегий. Это могут быть методы реорганизация цепи ценностей для снижения издержек (электронные технологии, прямые продажи, снижение качества упаковки, увеличение дополнительных свойств товара, смена поставщиков, аутсорсинг). Возможен вариант пятой стратегии Портера – одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

В другой ситуации высокой неопределенности и ориентации на долгосрочное выживание предприятия следует выбирать стратегии необходимого сотрудничества (альянсы в отраслевой цепи ценностей с достижением синергетического эффекта, слияния и поглощения на основе вертикальной интеграции вперёд (с потребителями) и назад (с поставщиками)). Аутсорсинг является вертикальной дезинтеграцией. Выбор указанных стратегий можно дополнительно обосновать методами SWOT-анализа, анализа достоинств и недостатков, вышеуказанных практических рекомендаций.

При реализации возможен выбор ресурсного подхода для стратегии долгос-рочного развития на основе усиления стержневых компетенций в направлениях, выявленных выше: особые технологии, уникальность, сотрудничество с другими партнёрами, специальные знания и умения. Достигаемое на этой основе конкурентное преимущество может быть реализовано либо сохранено реализацией наступательных или оборонительных стратегий. Выбор опреде-ляется нахождением предприятия-объекта разработки проекта на одном из трёх этапов жизненного цикла, отличающихся объёмом конкурентного преимущества: формирование – успех – утрата. На первом этапе формирования возможны 6 типов стратегий (в продвинутых проектах конкретизируйте по вашему предприятию):

· догнать и перегнать (в чем? когда?) __________________________________

· пользовать слабые стороны конкурента (какие? какого?)

· одновременные действия (снижение цен, дифференциация, реклама и т.д.)

· захват незанятых сегментов и территорий (каких?)

· «партизанская война»

· упреждающие удары (по каким направлениям?)

Для защиты конкурентного преимущества используются 2 метода:

· предвидение внешних изменений

· демонстрация намерений о способностях (каким образом?)

Для определения потенциальных сфер применения базовых стратегий конкуренции и применения стержневых компетенций в ресурсном подходе применяется матрица Ансоффа (рис. 26 [1]). Вы должны по указанной методике также дать теоретические определения 4-х ее стратегических направлений, конкретизировать их применительно для предприятия и проекта. Основной выбор должен подтверждаться характеристиками рынков и товаров по проблемной ситуации, а выбор показан на слайде 22.

Кроме того, строится матрица БКГ портфеля продукции (слайд 23) для представления распределения ее видов по этапам жизненного цикла (использовать вышеприведенную методику разработки матриц).

В ситуации многопрофильной компании в условиях повышенной самостоятельности подразделений и выбора стратегии диверсификации (в прод-винутых проектах) целесообразно определение стратегических зон их хозяйствования. При этом появляется необходимость анализа стратегического соответствия отдельных стратегий бизнес-подразделений с ответом на следующие вопросы:

· в какие подразделения можно объединить совпадающие по назначению звенья цепи ценностей для снижения затрат?

· в каких подразделениях можно совместно использовать компетенции в сфере НИОКР?

· какие подразделения могут совместно использовать брэнд компании для использования покупательского доверия?

· какие подразделения, объединившись, могут создать новые конкурентные возможности?

Вследствие сложности и трудоёмкости синергического анализа, указанная оценка управленческого синергизма на конкретном предприятии и в реальных проектах может эффективно реализована в процессе управленческого консультирования на основе трансфер-технологии передачи знаний и умений заказчику (см. статьи А.А. Алабугина «Инструментарий достижения баланса интересов для устойчивого развития предприятия», «Диагностика предпочтений обучаемого и менеджера в стиле развития персонала управления знаниями: тренер-консультант, агент изменений HR-r или учитель» - Управление персоналом, №№3, 4, 2006). Поэтому в стандартных дипломных проектах следует ограничиться ответом на 4 указанных выше вопроса.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 41; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!