Угрозы среды, влияющие отрицательно на проект

Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта на предприятии

Обоснование значимости внешних факторов для предприятия в целом

Методика анализа внешних факторов

Применение методики является обязательным. Выполняются следующие этапы:

1. Составление общего перечня факторов и воздействий заинтересованных групп (лиц) (с учетом глобальных тенденций в изменениях внешней среды), влияющих на предприятие и проект (на основе методов STEEP-анализа и 5-ти сил конкуренции М.Портера и др.).

2. Обоснование значимости внешних факторов для предприятия (для этого они должны быть ранжированы на основе экспертных оценок (в идеале – в период прохождения преддипломной практики) в интервале от +10 до -10 баллов (табл.3) (слайд 7). Возможно объединение табл.3 и 4 по методикамкурса « Исследованиесистем управления» и т.п.

Таблица 3

Должно быть указано в обоснованиях примерно следующее по 5-ти группам STEEP-факторов, по 5-ти факторам-силам конкуренции, либо факторам ресурсного подхода: например, технологический подфактор инновационного обновления оценивается в ±9 баллов по причине (указывается с учетом специфики ожидаемых последствий для конкретного предприятия)_______________________________________________.

3. Определение степени значимости внешних факторов по отношению к проекту по набору вышеуказанных факторов с высокой и средней значимостью (выше 4-х баллов в табл.3) в матрице профиля среды EFAS-анализа (табл.4) (слайд 8).

Возможности среды для успеха проекта

Например, в квадранте 1 таблицы 5 может быть записано: экономический фактор вступления России в ВТО (в 2009 г. вероятность низкая) являет угрозу закрытия предприятий ряда отраслей(оцените по Вашему предприятию). В квадранте 1 таблицы 6: возможности выхода ряда предприятий на внешний международный рынок значительно возрастают при вступлении России в ВТО (оцените по Вашему предприятию). Особый интерес для успеха имеют характеристики в квадрантах 1, 2, 3, поэтому они выделяются шрифтом.

6. Отражение результатов оценки внешних факторов в моделях «7S» Мак-Кинси [1, с.53] (слайд 9), сил конкуренции М. Портера (слайд 10) [2, с.114] и ресурсной модели [2, с.122]. При этом следует выделить факторы высокой, средней и низкой значимости. На демонстрационных материалах они обоз-начаются стрелками разной ширины (рис.3), а в таблицах обоснований значи-мости выделяются шрифтом. Такие обозначения должны быть на рисунках в пояснительной записке и демонстрационных материалах.

Рис. 3. Обозначение значимости внешних факторов

В итоге выполнения данного параграфа Вы должны дать ответы на следующие

вопросы (они могут указываться в выводах пояснительной записки и слайдов):

· какие объекты и факторы среды наиболее важны для предприятия и определяют необходимость разработки проекта для уменьшения стратегических несоответствий?

· какой метод анализа и почему Вы выбрали?

· какие компании входят в Вашу стратегическую группу, с какими ожидается максимальная конкуренция)?

· каковы прогнозы изменений сил конкуренции? (см. рис. 8 [1])

· каковы главные внешние возможности? _________________________

· каковы основные внешние угрозы?_____________________________

Завершите параграф выводами о сделанном и кратким обоснованием необходимости перехода к параграфу 2.3.

2.3. Анализ ресурсов и внутренних возможностей (указывается объект) в проекте (указывается по теме) ­­­­­­­­­­­­_____________________________

Определяется назначение, место внутреннего анализа в содержательной модели стратегического менеджмента и даются другие ответы на вопрос «зачем нужен этот вид анализа?»

Далее кратко описывается суть соответствующих методов по материалам основных пособий [1, 2, 3, 11, 19] и лекций. Применение методов должно осуществляться для Вашего объекта (предприятия, организации) с выделением в выводах особенностей, привносимых разрабатываемым проектом:

· анализ организационных способностей по модели Мак-Кеннеси либо другой (какие категории и оценки качества ресурсов могут быть критическими для выживания предприятия и успеха проекта? Какие специфические ресурсы нужны для этого? Какие ресурсы наиболее важны для достижения целей идеального видения и выполнения миссии?);

· анализ компетенций организации (какие способности и возможности являются стержневыми – превосходят среднеотраслевой уровень, уникальны, не поддаются копированию, устойчивы? Необходимы ли новые компетенции для успеха проекта? Учитывают ли компетенции запросы клиентов?);

· анализ возможностей увеличения ценностей организации (какие составляющие цепи ценностей М. Портера [2, с.37­–39] имеются на Вашем предприятии? Какие из них являются значимыми для реализации стержневых компетенций? В каком звене цепи происходит наибольшее добавление ценности, в каком есть резервы? Каковы причины различий с цепочками ценностей конкурентов? Есть ли необходимость введения управленческого учёта издержек для сокращения необоснованно затратных видов деятельности? Есть ли эффект совместного действия, или синергизм в цепях ценностей бизнес - подразделений?). Значимые звенья выделяются графически (слайд 11).

· сравнительный анализ показателей финансово-хозяйственной деятель-ности осуществляется по специальному заданию руководителя в продвинутых проектах (соответствуют ли нормативам основные финансовые соотношения? Какие показатели выбраны для финансового бенчмаркинга? Какие виды бенчмаркинга необходимы для Вас?);

· человеческие ресурсы и организационная культура (необходимо ли увеличение численности персонала для успеха проекта? Следует ли менять организационную структуру и культуру предприятия при этом? Нужно ли совершенствовать процедуру приёма, развития персонала? следует ли совершенствовать систему мотивации труда?);

· специфическая компонента и вид анализа (используются ли особые методы оценки, аудита, тестирования, определяемые темой и предметом курсовой работы или проекта). При этом следует использовать дополнительные материалы и учесть результаты выполнения домашних работ по дисциплинам общего менеджмента, менеджмента продаж, маркетинга, управления персоналом, экономике и другим, соответствующим избранной теме.

Затем определяются компоненты (подсистемы) внутреннего анализа: ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, материальные и нематериальные), поступающие из внешних источников; компетенции (основные способности и возможности предприятия в данной отрасли); возможности увеличения ценности размещения и координации деятельности. В зависимости от темы проекта и по согласованию с руководителем выбирается определенный набор, на котором делается акцент (углубленный анализ).

Для обобщающих выводов по оценке потенциала развития следует использовать специальный инструментарий. Таковым, например, является SWOT-анализ (слайд 12), из которого Вы должны в итоге определить главное направление улучшения использования выявленных ресурсов и возможностей на этапах стратегического менеджмента. Это направление должно соответствовать избираемой корпоративной стратегии (в главе 3 проекта). Оценки ресурсов и возможностей внутренних подсистем должны быть представлены как ключевые факторы результативности управления подсистемами для предполагаемой реализации проекта (в сравнении с конкурентами, либо другой базой сравнения). К ним относятся такие положительные оценки ресурсов и возможностей достижения и устойчивого сохранения потребительских свойств товара (услуги), которые относятся к сильным (S) или нейтральным (N) их характеристикам. Отрицательные оценки характеристик (слабые стороны W) могут быть отнесены к критическим факторам. Модель SNW-анализа (табл.7), позволяет наглядно представить несоответствия ресурсов и возможностей с целями изменений и вызовами среды (например, в сравнении с возможностями лучших предприятий, конкурентов, идеалом и т.п.) (слайд 13).

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 59; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!