Система та процес контролю.

Контроль як одна з функцій управління представляє собою процес визначення якості та коректування виконуваної підлеглими роботи, щоб забезпечити виконання планів, направлених на досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить в задачу менеджера будь-якого рівня – від президента компанії до майстра цеху.

Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити та підтримати систему контролю реалізації помічених планів, необхідна наявність двох умов. Не дивлячи на це знаходяться люди, які зосереджують всю увагу на системах та методах контролю, не забезпечуючи, концептуально, що полягають в наступному:

По-перше, контроль вимагає наявність планів, тобто спочатку складається план, згодом він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються фактичні результати діяльності;

По-друге, контроль вимагає наявність організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів та прийняття коректуючи мір.

Основний процес контролю складається з таких етапів:

1. Встановлення нормативів. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це раніш вибрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності, з тим, щоб можна було повідомити менеджеру про хід справи та позбавити його від необхідності слідкувати за кожним кроком у виконанні плану.

2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, повинно в ідеалі проводитись з деяким забіганням вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і прийняти відповідні заходи для їх попередження. Якщо нормативи складені вірно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних чи очікуваних результатів роботи – справа цілком проста.

3. Коректування відхилень. Коректують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту та зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнень цілей (це одне із застосувань принципів оперативного управління). Коректувати відхилення можна також в рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань чи виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т.д.

5. Адекватність контролю.

Більшість менеджерів усіх рівнів управління хочуть мати систему адекватного та ефективного контролю, яка допомагає забезпечити відповідність виникаючих заходів плановими. Разом з тим необхідно враховувати, що хоча б основний процес та теоретичні принципи контролю універсальні, практичну систему контролю слід створити з врахуванням специфіки конкретних умов:

· наявність планів та службових постів;

· особистих характеристик керівників;

· необхідності підвищення результативності та ефективності.

Адекватність системи контролю планам та службовим постам

Існує безліч методів та систем контролю. Однак всі вони повинні відповідати одній загальній вимозі – відображати плани, для виконання яких створенні. Кожен план, кожен вид та етап діяльності мають унікальні, тільки їм придатні особливості. Тому кожен керівник повинен мати таку інформацію, яка відображає хід виконання плану, за який він несе відповідальність.

Система контролю повинна відповідати також організаційній структурі, так як остання є засобом чіткої розстановки кадрів на підприємстві та допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. В цьому зв’язку система контролю повинна бути сумірна з організаційною структурою.

Адекватність системи контролю особистості менеджера.

Важливо, щоб система контролю враховувала індивідуальні особливості керівника. Менеджери виробничих професій віддають перевагу отримувати інформацію у вигляді графіків, на яких аргументи мають різну функціональну залежність.

Контроль за відхиленнями в критичних точках.

Створюючи на підприємстві систему контролю за критеріями результативності та ефективності, необхідно передбачити, щоб ця система інформувала про відхилення. Це означає, що така система контролю дозволила менеджеру виявити ділянки, де потрібні його втручання.

Принцип контролю за відхиленнями повинен сполучатися з принципом контролю за критичними точками. Чим більше при контролі менеджери зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніший контроль. Найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага буде звернена на точки, які є критичними для оцінки ефективності усього виробництва.

Виробнича практика свідчить про те, що контроль оправданий лише тоді, коли виявлені або прогнозні відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, регулювання ресурсів та ін.

6. Критичні точки контролю.

Критичні точки контролю повинні дійсно бути критичними, тобто чи представляти собою обмежуючі фактори, або точніше інших факторів показувати, як виконуються плани. Наявність таких критеріїв дозволяє менеджеру розширити діапазон управління, тобто управляти більшою кількістю людей, контролюючи їх діяльність тільки по критичним точкам.

Не існує універсальних методів контролю. Це пояснюється специфікою підприємств та підрозділів, різноманітністю виробничих продуктів та вказаних послуг, більшою кількістю планів, якими слід керуватися. Однак деякі види нормативів критичних точок використовуються значно широко.

Натуральні нормативи критичних точок. Це критерії невартісного характеру. Вони широко застосовуються в оцінці ефективності роботи при використанні матеріалів, витрат праці, виробництва товарів та надання послуг. Ці нормативи можуть відображати кількісні аспекти діяльності. Також вони можуть характеризувати якість.

Норми витрат. Це грошові критерії оцінки ефективності виробничої діяльності. До них відносяться прямі витрати на одиницю продукції; вартість робочої сили на одиницю продукції чи робочий час; витрати на матеріали на одиницю продукції; вартість машино-зміни транспортного засобу; витрати на покрашення одного автомобіля.

Капітальні нормативи. Це одна з норм витрат. Норми капіталу, скоріш всього, відноситься до капіталовкладенням підприємства, чим до експлуатаційним витратам, і пов’язані з балансом.

Нормативи доходів. Це об’єм продажу товарів та наданих послуг в грошовому виразі.

Програмні нормативи. Менеджер може отримати завдання реалізувати програму, яка займає увесь цикл розробки нової продукції. Для оцінки якості виконання програми можна використовувати також суб’єктивні думки, але об’єктивними нормативами служать такі: загальний строк виконання програми; строки виконання робіт, які знаходяться на критичному шляху.

Нематеріальні нормативи. Основні принципи фірми в сфері управління є визначення виразу думок, дій та стилю роботи менеджера будь-якого рівня.

Цілі як нормативи. Мета – це плануємий результат, який виступає як єдність бажаючого та можливого. Цілі в нормативному вигляді є (стають) критеріями та показниками ефективності роботи менеджерів.

7. Традиційні засоби контролю.

Є багато засобів контролю, які широко застосовуються в системі операційного менеджменту.

Статистичні дані.

Статистичний аналіз всіх аспектів діяльності підприємства статистичних даних звітного або прогнозного характеру має велике значення для контролю. Більшість менеджерів віддає перевагу мати статистичні дані у вигляді діаграм та графіків.

В управлінні найбільш розповсюдження отримали хронологічні графіки, які базуються на статистичних даних. Принцип побудови таких графіків дуже простий: по осі абсцис наносять дані про періоди часу, а по осі ординат – звітні дані про спостереження явищ (у відповідності з вибраною шкалою).

%

50

Фактичні дані за тижні

Слизька середня за тижні

1 2 3 4

1 – травень;

2 – червень;

3 – липень;

4 – серпень.

За допомогою хронологічних графіків можна досить легко проаналізувати тенденції розвитку обсягу спостереження шляхом екстраполяції темпів збільшення показника. Це дозволяє скласти уяву про те, як будуть розвиватися події в майбутньому. Під екстраполяцією розуміють логічну процедуру перенесення висновків, отриманих всередині деякого відрізку спостереження, на явища, які знаходяться поза цього відрізку. Розрізняють екстраполяцію:

· тимчасову (розповсюдження висновків про закономірність розвитку якого-небудь процесу в минулому на розвиток того ж процесу в майбутньому);

· просторову (розповсюдження висновку, отриманого в результаті аналізу однієї частини процесу, на іншу його частину або на процес в цілому).

Важливим методичним елементом екстраполяції є вибір співвідношення бази та дальності екстраполяції. База екстраполяції (∆n) – це розмір вивчаючого інтервалу, тобто глибина ретроспективності екстраполюючої тенденції. Дальність екстраполяції (∆x) – це розмір екстраполюючого інтервалу.

Спеціальні звіти та аналізи.

Як засоби контролю спеціальні звіти та аналізи використовують для вивчення визначеного кола проблем.

Контроль критичного обсягу виробництва – графік беззбитковості. Він показує співвідношення збуту та витрат для того, щоб дати уяву про те, який точно обсяг доходу компенсує витрати.

Доходи

Обсяг

вир-ва

Витрати

Змінні витрати

Постійні витрати

0 5 10 15 20 25 30 35 Обсяг збуту

Контроль вартості та строків роботи – графік контролю прямих витрат. Система контролю та строків виконання робіт передбачає надання поточної інформації про планові та фактичні прямі витрати на будівництво кожного об’єкту у цілому за кожний день з наростаючим висновком з початку будівництва за пропонуючою формою у вигляді графіка.

тис.

грн

3

2 Дата вводу об’єкта

Дата поточного контролю

Декада

1 – наростання вартості при ранніх планових термінів початку роботи;

2 – наростання вартості при пізніх строках закінчення роботи;

3 – наростання фактичних затрат.

Контроль з зміною структури сукупності. Проводиться за допомогою графіків з трикутними координатами. На основі подібних графіків можна аналізувати зміни, які відносяться до трьох явищ, які представляють собою єдине ціле, що на практиці зустрічається досить часто.

Принцип побудови: на три сторони рівностороннього трикутника АВС наносяться шкали з процентами, які відповідають трьом елементам, які створюють ціле. Ці шкали йдуть від вершини А і весь час зберігають своє направлення.

Контроль за рівнем науково-технічного розвитку операційної системи. Рівень розвитку – це відносна характеристика керованого об’єкту, яка основана на порівнянні його показників, які характеризують їх удосконалення, з відповідними базовими значеннями.

Порівняння об’єктів за допомогою критеріїв можна проводити по варіантам:

· стосовно конкурента свого регіону;

· стосовно до кращих показників підприємств своєї галузі в масштабі країни;

· орієнтуючись на кращі показники підприємств світового рівня або останніх досягнення світової науки та техніки.

Література

1. Курочкін А.С. Операційний менеджмент. - К.: МАУП, 2000. – с. 59-76

2. Гелловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2001. – с. 243-277

3. Ханна М.Д. Управління виробництвом з метою задоволення споживача. – К.: “Віпол”, 2003. –с. 18-52

4. Балог, Андраш. Мозаика качества. – К.: АДЕФ-Украина, 2002. – с. 7-21

5. Бурчакова М.А. Управление качеством. - М.:ИНФРА-М, 2004. – с. 112-141

6. Гевко І. Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Кондор, 2005. – с. 194-215

7. Лісовал В. П., Старосельський М. І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. – К.:НАУ, 2004. – с. 53-57

8. Соснін О. С. Казарцев В. В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. / Європейський ун-т. – 3. вид. – К.: Видавництво Європейського університету, 2004. – с. 95-98

9. Школа І. М., Михайловська О. В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Київський національний торговельно – економічний ун-т; Чернівецький торговельно – економічний ін-т. – Чернівці: Книги-, 2004. – с. 327-352

Тема 9: Управління проектами.

План заняття:

1. Основні ключові поняття

2. Організаційні структури проекту

3. Методи мережевого планування

4. Критерії розміщення виробничих обєктів

5. Основні способи розміщення обладнання

6. Розміщення сервісних підприємств

1. Основні ключові поняття

Проект – це комплекс взаємопов’язаних заходів, які розробляються на різних рівнях менеджменту з метою реалізації специфічних завдань та досягнення чітко визначених результатів протягом заданого часу при встановлених ресурсних обмеженнях.

Робоче завдання - це опис задач проекту з перерахуванням всіх операцій, які повинні бути виконані(перерахування робіт) виконання функціональною групою з указанням дат початку та кінця цих операцій.

Пакет робіт – це набір операцій об’єднаних в одну групу, виконананих одним організованим підрозділом, зазначаються дати початку та кінця, приводяться бюджетні вимоги та критерії ефективності (рентабельність, прибуток).

Управління проектами включає три фази: планування, складання розписів і контроль.

			Інструменти: Методи оптимізації графіків і моделей.

Вісь часу до

початку проекту Тривалість виконання проекту

Рис.9.1: Фази управління проектами.

2. Організаційні структури проектів.

Виділяють 3 типи організаційних структур:

1. Обумовленний проект.

Характеристики - постійно працює одна група спеціалістів, вона може виділятися зі штату.

Переваги:

- менеджер проекту отримує всі повноваження його реалізації;

- члени групи відповідають перед одним керівником;

- швидкість прийняття рішень;

- командна гордість (високий рівень мотивації);

Недоліки:

- послаблюється функціональні зв’язки між підрозділами;

- занепокоєння членів групи.

2. Функціональний проект.

А Б С А Б С А Б С

Переваги:

- змога одночасної роботи над декількома проектами;

- зберігається технічний досвід;

- кар’єрний зріст;

- висока насиченість спеціалістами.

Недоліки:

- слабкість мотивації командної роботи;

- потреби клієнта носять вторинний характер.

3. Матричний проект.

Переваги:

- Встановлюється зв’язок між функціональними підрозділами;

- Менеджер несе персональну відповідальність за його виконання;

- Дублювання ресурсів зводиться до мінімуму;

- Діяльність погоджується з політикою підприємства;

Недоліки:

- з’являється два керівника;

- все залежить від дипломатичних вмінь менеджера;

- менеджери намагаються мати запас ресурсів.

3. Методи сітьового планування.

Існують різні методи управління роботами з реалізації проектів, з яких найпоширенішими є: метод критичного шляху(СРМ) та метод оцінювання та перегляду планів (РERT). У нашій вітчизняній практиці ці методи, а також їх більш складні модифікації, об’єднуються поняттям “ методи сіткового планування та управління ”.

Метод критичного шляху (СРМ) і метод оцінювання та перегляду планів (PERT) дуже подібні. В обох методах проекти розглядаються як сітки окремих подій і робіт. Основна відмінність різний підхід до тривалості операцій.

Метод PERT допускає невизначеність тривалості операций і аналізує вплив цієї невизначеності та тривалість робіт за проектом в цілому. PERT використовує три часові оцінки для кожної роботи: оптимістичний, найбільш вірогідний та песимістичний час.

Обидва методи розглядають проекти як сітки окремих подій та робіт.

Подія - початок чи завершення певного завдання або роботи. Розрізняють такі види подій: початкова (вихідна) (і), за якою починається вихідна робота; вхідна (кінцева) (j), якій передує вхідна робота; завершальна (С), за якою не виконуються роботи, і вихідна (І), якій не передують роботи.

Робота - це завдання або частковий проект у складі цілого проекту.

4 6 8

5 0 3

2 5

Рис.9.2: Сітковий графік.

Робота позначається стрілкою. Крім дійсних робіт, які вимагають витрат часу, існують фіктивні роботи. Вони використовуються, щоб показати логічний зв'язок між результатами робіт (подіями), і зображаються пунктирними стрілками. Час, який витрачений на роботу (тривалість), позначають над стрілкою (дні, тижні). Для фіктивних робіт він дорівнює нулю.

Метод СРМ більше застосовують при реалізації проектів, в основі яких лежить метод критичного шляху. Застосування цього методу для розроблення календарного графіка за проектом передбачає використання етапів аналізу:

1. Визначення цілей.

2. Визначення роботи, розрахунок тривалості кожної роботи чи операції.

3. Складання сіткового графіка.

4. Побудова календарного сіткового графіка.

4. Критерії розміщення виробничих проектів.

Критерії розміщення виробничих об’єктів:

1.Близькість до споживача;

2.Діловий клімат(законодавство);

3.Загальні витрати(вартість землі, робочої сили);

4.Інфраструктура(транспорт);

5.Якість профпідготовки робочої сили;

6. Постачальники.

7.Місце знаходження інших конкурентів;

8.Зони вільної торгівлі(митниця);

9.Політичний ризик.

10.Державні бар’єри;

11.Торгові союзи;

12.Єкономічні вимоги;

13.Країна постачальник;

14.Конкурентні переваги.

5. Основні способи розміщення обладнання.

1) Розміщення за технічним принципом (функціональний) – розміщення токарних станків в одному місці, штампів – в іншому. Це коли однакове обладнання або технічні операції розміщуються в одному місці.

2) За предметною ознакою (мийка автомобіля) – це розміщення обладнання за ходом матеріального потоку, конвеєр.

3) Розміщення за принципом групової технології (формування технічних ячійок). Наприклад: металообробка – це групування в робочі центри або технічні ячійки для обробки виробів, які мають однакові або подібні способи обробки.

4) За принципом обслуговування нерухомого об’єкту.

6. Розміщення приміщень сервісних підприємств.

До сервісних підприємств відносяться магазини, банки і т.д.

Основна мета – максимум прибутку з 1м² використовуються поняття «сервісного ландшафту», тобто фізичної середи, де представлені послуги та вказується вплив на покупця та обслуговуючий персонал.

Концепції «сервісного ландшафту» складається з наступних елементів:

1. Навколишнє середовище.

2. Просторе та функціональне розміщення.

3. Зовнішні атрибути.

Література

1. Гелловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2001. – с. 225-242

2. Словник довідник з питань управління проектами - К., Видавничий дім „Ділова Україна”, 2001. – 615с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и другие. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2001 – с. 348-376

4. Бутуев С.Д., Морозов В.В. «Динамическое лидерство и управление проектами». Украинская ассоциация управления проектами. – 2-е издание. – К., 2000. – с. 256-277

5. Пан Л.В. Управление проектами. Национальная Киево-Могилянская академия. – К., 2004. – с. 62-83

6. Гевко І. Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Кондор, 2005. – с. 184-193

7. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. – СПб.: Специальная литература, 1998, - с. 193-212

8. Школа І. М., Михайловська О. В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Київський національний торговельно – економічний ун-т; Чернівецький торговельно – економічний ін-т. – Чернівці: Книги-, 2004. – с. 269-326

9. Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова, А. М. Немчин // под ред. В. Д. Шапиро Управление проектами – Спб.: «ДваТри», 1996 – 227-254

10. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник. Кол. авт. под ред. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006 – с. 167-200

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 70; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!