Ремонтне господарство

Контроль.

Схвалено

Рекомендовано до друку

М 54

Автори: Т.О.Войченко - канд. екон. наук, доцент кафедри економіки та менеджменту КДАВТ; Гладка І.В. – ст.. виклад. кафедри економіки і менеджменту КДАВТ

Рецензент:

Г. Ю. Кучерук - канд. екон. наук, проф. кафедри менеджмент організацій і логістика Державного економіко-технологічного університету транспортних технологій

М 54 Операційний менеджмент: Курс лекцій / Укл.: Т.О. Войченко, І.В. Гладка – К.: КДАВТ, 2013.- 68 с.

Викладено сутність понять операційного менеджменту, операційної функції, операційної стратегії. Розглядаються питання управління матеріальними ресурсами, управління операційною інфраструктурою підприємства, управління збутом з урахуванням вітчизняного й зарубіжного досвіду. Висвітлені питання оперативного менеджменту, планування трудового процесу, управління якістю продукції та управління проектами.

Призначений для студентів денної та заочної форм навчання напряму підготовки 6.030601 “Менеджмент ”

кафедрою економіки і менеджменту.

Протокол № 3 від 29 листопада 2012 року.

Методичною радою факультету

економіки транспорту.

Протокол № 10 від 5 грудня 2012 року.

УДК 658.5

© Т.О. Войченко

І.В. Гладка, 2007

ЗМІСТ

Тема 1.Сутність та методологічні основи управління операційною системою

План заняття:

1. Операційний менеджмент та операційні функції

2. Класифікація операційних систем та структура управління операційною системою

3. Функції операційного менеджменту

4. Методи та принципи операційного менеджменту

5. Історія розвитку операційного менеджменту

1. Визначення операційного менеджменту та операційні функції

Операційний менеджмент – це ціле направлена діяльність з управління операціями закупівлі ресурсів, їх трансформації в готовий продукт (послугу) з доставкою до споживача.

Центральна ланка підприємства створюється на основі раціонального вертикального та горизонтального розподілу праці і взаємодії в часі та просторі предметів і засобів праці.

Операційна функція – це дії в результаті яких виготовляються товари та надаються послуги, які постачаються організацією у зовнішнє середовище.

Операція – більш широкий термін ніж виробництво, оскільки він включає в себе і виробництво товарів і надання послуг.

Операційна система – це повна система підприємства в якій реалізується операційна функція (перетворює вхідні величини і вихідні результати(продукцію, послуги)).

2. Класифікація операційної системи та структура управління операційною системою

Поняття операційного менеджменту можна, визначити як процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетво­рення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок у товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.

Побудова операційної системи та її компоненти

Інформація про стан системи Плани,рішення,коригуючі дії

	Переробна підсистема

Вхід Вихід

		Підсистема забезпечення

Праця,матеріали,капітал, Продукція, послуги

Інформ.,енергія

Схема1.Операційна система та її підсистема.

Найчастіше операційну систему подають як сукупність взаємопов'язаних підсистем: підсистеми планування і контролю, переробної підсистеми та підсистеми забезпе­чення.

Підсистема планування й контролю отримує від перероб­ної системи інформацію про стан системи і незавершене ви­робництво. Інформація надходить з внутрішнього середовища (про цілі, політику, персонал та інші параметри) та з зовнішнього середовища (про попит, вартість ресурсів, тен­денції розвитку технології, законодавство, конкурентів тощо). Конкретні питання, що підлягають вирішенню, як правило, охоплюють планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-виробничими запасами, контроль якості тощо.

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не пов'язана безпосередньо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпе­чення переробної системи.

Класифікація операційних систем

Проектна система характеризується тим, що кожна оди­ниця кінцевої продукціїє унікальною за конструкцією, за­вданням що виконується, місцезнаходженням та ін. Процес виробництвапри цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час (тижні, місяці, роки тощо). Усі ресурси операційної системи в даний момент спрямовуються на реалізацію одного проекта.

Дрібносерійна система виробництва передбачає:

• спеціалізацію окремих підрозділів, цехів чи дільниць на виконанні різних операцій;

• об'єкти перероблення (деталі, що обробляються, чи клієнти, що обслуговуються) проходять через систему одиницями або невеликими групами;

• вимоги до оброблення чи обслуговування різні, тому кожний об'єкт (деталь, клієнт) просуваються по різних маршрутах з необов'язковим проходженням через усі ділянки.

Система масового виробництва характеризується:

• створенням великих обсягів відносно стандартизованих виходів;

• окремі одиниці продукції досить подібні, хоча можуть бу­ти окремі відмінності в характеристиках і комплектації;

• час просування одиниці продукції через систему віднос­но короткий (хвилини, години);

• виробничі ресурси можуть бути упорядковані в певній послідовності і утворюють технологічну лінію (потік, що проходить через усю систему).

Переробна система з безперервним процесом:

• виробляє значні обсяги відносно стандартизованих ви­ходів;

• єдиний спосіб розрізнити окремі одиниці створюваної продукції полягає у вимірі продукту в певних довільних одиницях (за обсягом, довжиною, площею, масою або ча­сом);

• ресурси, що поступають на вхід системи, безперервним потоком проходять через неї, перетворюючись у продукт на виході.

Виражена компетентність– це здатність підприємства випускати продукцію (послуги) кращої якості ніж його конкуренти, тобто зберігати конкурентноздатність, яка дозволяє знаходити і зберігати користувачів.

Методи досягнення конкурентноздатності:

1) лідерством за мінімумом витрат;

2) лідерство за технічними характеристиками продукції (міцність, надійність, економічність, довговічність тощо);

3) гарантованість часу доставки;

4) індивідуалізацією виробів за вимогами замовників;

5) гнучким регулюванням обсягу виробництва тощо.

3. Функції операційного менеджменту

1. Планування (визначення де знаходиться фірма в даний час, куди хоче рухатись і як вона буде це робити):

· аналіз стану фірми;

· формування цілей та завдань діяльності фірми;

· відпрацювання стратегій;

· складання необхідних планів, нормативів та програм.

2. Організація:

· створення фірми, формування її структури та системи управління;

· забез­печення її діяльності необхідною документацією.

3. Мотивація.

Щоб справи на фірмі йшли успішно, потрібна висока активність і висока якість її співробітників. Тому дуже важливо зацікавити їх у та­кому становленні до праці, створити відповідні мотиви. Для нього необхідно визначити, чого ж вони хочуть (а часто багато людей цього не знають) та вибрати найдійовіший для персоналу спосіб заохочення. Іншу сторону мотивації становлять покарання, які також де­коли необхідно застосовувати щодо працівників.

· своєчасне виз­начення небезпеки, виявлення помилок, відхилень від існуючих стандартів;

· створення основи для процесу корегування діяльності фірми;

· визначення причин і можливих шляхів виходу з негативної ситуації.

4. Методи та принципи операційного менеджменту

Методи операційного менеджменту

1. Організаційні методи. Суть їх полягає в тому, що перш ніж та чи інша діяльність буде здійснюватися, вона по­винна бути правильно організована: спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена не­обхідними інструментами, що фіксують правила по­ведінки персоналу в різних ситуаціях. Іншими словами, необхідно спочатку створити фірму, розставити по місцях людей, дати їм завдання, показати, як діяти, і вже після цього керувати їх діями. Отже, організаційні мето­ди управління передують самій діяльності, створюють для неї необхідні умови.

2. Адміністративні методи, їх ще називають методами владної мотивації і зводяться вони насамперед до відкритого примусу людей до тієї чи іншої діяльності або до створення можливостей для такого примусу. Умовою застосування таких методів є переважання однозначних способів розв'язан­ня завдань, відхилення від яких недопустиме.

3. Економічні методи. Економічні методи управління передбачають побічний вплив на його об'єкт. Виконавцю вказуються лише цілі та за­гальна лінія поведінки, в рамках яких він самостійно шукає найсприятливіші для нього шляхи їх досягнення. Самоініціативність вигідна не лише для працівника, а й для фірми, своєчасне і якісне виконання (чи навіть переви­конання) завдань всебічно винагороджується, насамперед за грошовими виплатами. Отже, в основі цих методів знаходиться економічна зацікавленість працівника в результатах своєї праці.

4. Соціально-психологічні методи. Вони заявились у 20-ті роки XX ст. та зводяться до двох основних напрямів:

• формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, який сприяє більшій віддачі при ви­конанні роботи за рахунок підвищення настрою людей;

• в виявлення та розвитку індивідуальних здібностей кож­ного, що дозволяє забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.

Принципи операційного менеджменту

1. Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Ме­неджер у своїй діяльності використовує дані та виснов­ки багатьох наук, але водночас має постійно імпровізу­вати, шукати індивідуальні підходи до ситуації і до лю­дей, що, крім знань, передбачає володіння мистецтвом міжособистістного спілкування, вміння знайти вихід із пев­них безвихідних ситуацій.

2. Цілеспрямованість управління. Управлінський персо­нал має підкорятися принципу цілеспрямованості, тоб­то бути завжди зорієнтованим на розв'язання конкрет­них проблем, функціонувати не "просто так", а заради чого-небудь визначеного.

3. Функціональна спеціалізація у поєднанні з універ­сальністю. Суть цього принципу полягає в тому, що до кожного об'єкту управління існує свій підхід, який вра­ховує його специфіку.

4. Послідовність управлінського процесу. Будь-який уп­равлінський процес будується згідно з принципом послідовності, іншими словами, елементи чи стадії, з яких він складається, повинні вибудовуватись одне за одним у певному порядку. Часто послідовність управлінських дій має циклічний характер, коли вони всі повторюють­ся через певні проміжки часу.

5. Оптимальне поєднання централізованого регулюван­ня керованою підсистемою з її саморегулюванням. Життя безперервне і безперервно треба контролювати і поведінку об'єкта управління, який весь час прагне вирватися з-під опіки і урахуванням останньої обставини важливим принци­пом менеджменту варто вважати оптимальне поєднання цент­ралізації й децентралізації.

6. Врахування особистих якостей працівника та гро­мадської психології. Цей принцип тісно пов'язаний з іншими принципами, без яких саморегулювання не­можливе, бо вони знаходяться в основі прийняття са­мостійних рішень.

7. Відповідність прав, обов'язків і відповідальності. Це один з найважливіших принципів управління. Надли­шок прав порівняно з обов'язками веде до уп­равлінського свавілля; недостача ж їх паралізує ділову активність, бо вияв надлишкової активності може при­звести до значних неприємностей.

8. Забезпечення спільної зацікавленості всіх учасників управління в досягненні цілей фірми. Досягається шляхом мотивації, заохочення, а також максимального залучення виконавців у процес підготовки рішень на всіх стадіях роботи над ними.

9. Забезпечення змагання учасників управління. Мова йде не лише про прагнення виконати краще від інших доручену справу, що має всебічно стимулюватися керівництвом, а й про необхідність заохочувати конку­ренцію при заміщенні посад у сфері управління.

5. Історія розвитку операційного менеджменту

Управління існує з часів створення перших організацій. Управління виробництвом як наука почало розвиватись на початку минулого століття з моменту опублікування праці Фредеріка Тейлора «Принципи наукового управління» (1911 р.). Відтоді управління виробництвом стає самостійною галуззю наукових досліджень.

Деякі науковці виникнення операційного менеджменту датують 1776 роком, коли були створені перші праці на фабриках та заводах, які почали займатися визначенням затрат праці на окремих операціях виробничого процесу, що було зумовлено розподілом праці (Адам Сміт – 1776 р.).

Елі Уітні в 1800 році реалізував принцип взаємозамінності деталей при виробництві 10 тисяч мушкетів, які були замовлені урядом США.

Індустріальна революція була третім ваговим етапом розвитку виробництва і операційного менеджменту. Вона привела до заміни праці людини на працю машини. Великий імпульс індустріальній революції був даний у 1764 році створенням парового двигуна Джейнсом Воттсом.

Фредерік Тейлор, відомий як батько наукового менеджменту, пропонував проводити обґрунтований вибір персоналу, планувати складання розкладів, проводити нормування робіт та інше (1881 р.). В майбутньому Генрі Гантт, Френк і Лілліан Гільберти та багато інших дослідників зробили вагомий внесок у розвиток наукових доктрин операційного менеджменту.

В 1913 році Генрі Форд і Чарльз Соренсон створили на базі поєднання стандартизації, поділу та нормування праці з конвеєрними лініями потокове виробництво, тобто до нашого часу найефективніший спосіб виробництва товарів.

Інші важливі наукові дослідження в розвитку операційного менеджменту пов’язані з розробкою та вдосконаленням систем і методів управління якістю продукції, управління матеріально-технічним постачанням, автоматизацією та комп’ютеризацією процесів виробництва товарів і надання послуг та інше.

Література

1. Сумець О. М. Основи операційного менеджменту. Київ: Видавничий дім Професіонал, 2005. – с. 5-17

2. Курочкін А.С. Операційний менеджмент. К.: МАУП, 2000. – с. 4-21

3. Меском М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджмента: перевод с англ. - М.: Дело ЛТД, 1997. – с. 22-56

4. Гелловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2001. – с. 9-28

5. Гевко І. Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Кондор, 2005. – с. 9-16

6. Школа І. М., Михайловська О. В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Київський національний торговельно – економічний ун-т; Чернівецький торговельно – економічний ін-т. – Чернівці: Книги-, 2004. – с. 26-44

7. Лісовал В. П., Старосельський М. І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. – К.:НАУ, 2004. – с. 4-10

8. Соснін О. С. Казарцев В. В. Виробничий і операційний менеджмент: Навч. посіб. / Європейський ун-т. – 3. вид. – К.: Видавництво Європейського університету, 2004. – с. 6-16

9. Бай С. І. Операційний менеджмент: Практикум: Навчальний посібник. – Київ., 2004 – с.

10. Дорофиенко В. В. «Учебное пособие для вузов. Операционный менеджмент». – Донецк. ВИК., 2003. – с. 2-13

11. Коваленко Г. А. «Учебное пособие по курсу Операционный менеджмент». – Краматорск. 2004. – с. 6-15

Тема 2: Операційна стратегія

План заняття:

1. Визначення операційної стратегії

2. Операційні пріоритети

3. Фокусування (направленість) операційної стратегії

4. «Переможці» та «кваліфікатори» замовлення

5. Вимірювання продуктивності

1. Визначення операційної стратегії

Операційна стратегія заключається в розробці політики та планів використання ресурсів в процесі прийняття рішень пов’язаних з розробкою виробничого процесу (вибір необхідної технології, складання графіку процесу, визначення товарно-матеріальних запасів, розміщення) ті інфраструктурою (система планування та управління, спосіб забезпечення якості та її контроль, оплата праці, організація операційної функції).

При відпрацюванні операційних стратегій необхідно враховувати цілий ряд факторів. Б. Карлофф дає такі практичні рекомендації з їх розроблення:

• якщо це можливо, здійснити одночасну реалізацію всіх функцій з точки зору стратегічних цілей підприємства, щоб уникнути обмежень вузько функціонального підходу;

• провести чітке розмежування між функціями;

• уточнити, як виконання даної функції сприяє розвитку вашого підприємства;

• переконатися в тому, що відповідному менеджеру зро­зуміле стратегічне завдання підприємства; визначити роль і конкретний зміст даної функції;

• установити необхідне співвідношення компетенції, прав та обов'язків із кожної функції таким чином, щоб не до­пустити виникнення конфліктів в управлінні.

2. Операційні пріоритети

Види операційних пріоритетів:

1. Витрати виробництва (собівартість) використовуються при виготовленні товарів повсякденного вжитку.

2. Якість продукції. В межах даного виду виділяють дві категорії:

q якість продукту (визначається технічними характеристиками та рівнем надійності);

q якість процесу (визначається відсутністю технологічних помилок)

3. Термін виконання замовлення.

4. Надійність поставок.

5. Здібність реагувати на зміну попиту.

6. Гнучкість та швидкість опанування нової продукції.

7. Специфічні пріоритети:

· технічна підтримка;

· прискорення випуску нового товару на ринок;

· післяпродажна підтримка постачальника;

· інші пріоритети (колір, форма,…).

3. Фокусування (направленість) операцій

Фокусування (направленість) операцій – зосередження всіх ресурсів фірми на найбільш важливих пріоритетах для успіху бізнесу.

4. “Переможці” та “кваліфікатори” замовлення: зв'язок маркетингу та операцій

“Переможець” замовлення - це критерій що виділяє продукцію чи послуги однієї фірми серед продукції чи послуг інших (ціна, якість, надійність (див.Таблицю: група товарів 1 – ціна і технологія; група товарів 2 - номенклатура) та гнучкість).

“Кваліфікатор” замовлення - це критерій за допомогою якого визначається значимість кожного виду продукції компанії як можливого кандидата для продажу (група товарів 1 – технічні вимоги та якість; група товарів 2 – надійність поставок та час виконання замовлення).

Основні принципи стратегії організації виробництва в сучасних вимогах:

v Точно вчасно – поставки меншими партіями, але частіше;

v Комплексний контроль якості;

v Комплексне профілактичне обслуговування.

Розвиток виробничої стратегії:

ü Ринок розбивається на сегменти по групам;

ü Визначаються вимоги до продукції, структура попиту і маржа прибутку для кожної групи товарів;

ü Визначаються “переможці” та “кваліфікатори” в кожній групі товарів;

ü “Переможці” перетворюються в конкретні вимоги до характеристик підприємства.

5. Вимірювання продуктивності

Продуктивність – це сумарна вартість виходів (продукція, послуги) поділена на сумарну вартість входів (ресурси).

Як правило продуктивність порівнюють двома способами:

o з компаніями, що випускають аналогічну продукцію;

o шляхом порівняння в тій самій компанії, але за різні періоди.

Продуктивність можна виразити у вигляді приватних, багатофакторних та загального показника.

Приватні показники – відношення виходу до окремого ресурсу на вході (витрати праці чи матеріалів або енергії).

Багатофакторні показники – відношення виходу до групи ресурсів на вході.

Загальний показник – використовується для описання продуктивності в цілому.

Література

1. Курочкін А.С. Операційний менеджмент. - К.: МАУП, 2000. – с. 8-11

2. Меском М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджмента: перевод с англ. - М.: Дело ЛТД, 1997. – с. 74-91

3. Гелловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2001. – с. 29-50

4. Гевко І. Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Кондор, 2005. – с. 17-21

5. Школа І. М., Михайловська О. В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Київський національний торговельно – економічний ун-т; Чернівецький торговельно – економічний ін-т. – Чернівці: Книги-, 2004. – с. 44-58

6. Лісовал В. П., Старосельський М. І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. – К.:НАУ, 2004. – с. 11-33

7. Ансфор И. Стратегическое управление. – М., 1989. – с. 22-36

8. Виханський О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». – М., 1995. – с. 45-63

9. Дойль, Питер. Менеджмент: стратегия и практика. (Перевод с английского). – 2-е издание, дополненное. – М., Х., Минск, 1999.– с. 38-47

Тема 3: Управління матеріальними ресурсами та виробничими запасами

План заняття:

1. Принципи формування та функціонування системи управління матеріальними запасами

2. Сутність товарно-матеріальних запасів та їх місце в системі підприємства

3. Основні системи управління запасами

4. Система управління запасами «КАНБАН»

1. Принципи формування системи управління матеріальними ресурсами

Принципи:

· Плюралізм джерел та форм (свобода вибору);

· Самостійність;

· Саморегулювання;

· Ресурсозбереженість та противитратність;

· Інтенсифікація залучення в обороті;

· Комплексність;

· Оперативність;

· Сприймання НТП;

· Реалізація пріоритету споживача.

2. Сутність товарно-матеріальних запасів, їх місце в системі підприємства

Закупівля Виробництво Розподіл

Товарно-матеріальні запаси (ТМЗ) – запаси якого-небудь ресурсу або предметів праці (комплектуючі матеріали, готова продукція) що використовуються для виробничого та особистого споживання.

ТМЗ характеризуються 2 критеріями:

1) параметри руху (простір та час);

2) функції запасу.

Виробничі запаси – це предмети праці в натуральних, умовно-натуральних та вартісних вимірниках, ще не перероблених виробництвом.

Товарні запаси – готова продукція на складі та в каналах сфери обернення.

Поточні запаси – забезпечують неперервність виробничого циклу між двома поставками, складають основну частину та їх обсяг постійно змінюється.

Гарантійні запаси – недоторкані при нормальних умовах та постійні, призначені для використання у не передбачуваних ситуаціях.

Підготовчі запаси – виділяються, тоді коли необхідна додаткова обробка.

Перехідні запаси – забезпечують неперервність виробничого циклу у звітному та наступному за звітним періодах.

Q

обсяг тах бажаний рівень

пороговий рівень

поточний рівень

гарантійний рівень

Т, час

Пороговий рівень - використовується для визначення чергового замовлення.

Max бажаний рівень - орієнтується на розрахунок обсягу замовлення.

Витрати, які пов’язані з підтримкою запасів:

1. Витрати зберігання (псування, крадіжки, податки, старіння,…).

2. Витрати на освоєння нової продукції (на матеріали,час,вилучення старих ТМЗ).

3. Витрати з пусконалагоджувальних робіт.

4. Витрати пов’язані з розміщенням товару (накладні та канцелярські).

5. Витрати пов’язані з дефіцитом запасів.

3. Основні системи в управлінні запасами

Управління запасами — це вид управлінської діяльності, об'єктом якого є створення та зберігання запасів з розробкою графіків розміщення замовлень, отриманням матеріалів та контролем за виконання.

У випадках з фізичними продуктами організація має виз­начитись, виробляти їх чи закуповувати. Визначившись із цим питанням, вона повинна спрогнозувати попит і лише потім операційні менеджери визначають запаси, необхідні для задо­волення цього попиту.

При організації управління запасами розрізняють 2 види попиту:

Ä Залежний попит – означає необхідність комплектуючих, обумовлену попитом на кінцеву продукцію, частиною яких вони являються;

Ä Незалежний попит – означає зовнішню необхідність в кінцевій продукції.

Система управління запасами при залежному попиті

Система управління запасами при залежному попиті на продукцію дає можливість чітко планувати потреби вироб­ництва в матеріальних ресурсах, оскільки в цій ситуації основою планування є план виробництва.

Мета такого планування— забезпечити виробничий процес лише тим, що безпосеред­ньо необхідне для виконанняпланів поточного періоду та визначення рівня щорічної загальної суми витрат на форму­вання запасів.

Системи управління запасами при незалежному попиті

Управління запасами при незалежному попиті пе­редбачає використання різних підходів, щоб мінімізувати за­гальні витрати, пов'язані із запасами.

Управління запасами при незалежному по­питі використовує такі два підходи:

Ä Модель економічного розміру замовлення - система з фіксованим обсягом продукції – Q-модель;

Ä Періодична модель - система з фіксованим часом – Р-модель.

Q-модель. За цієї систе­ми постійно контролюється рівень запасів,при якому повторюється замовлення та замовлювана кількість,тобто ці величи­ни є фіксованими. Коли кількість падає нижче від встановлено­го рівня, видається замовлення на поповнення запасів, причому замовляється одна й та сама кількість виробів (рис. 1).

Q Нормативний рівень запасів

R

T

L L L

де Q – обсяг;

R – точка замовлення;

L – період поставки чи час виконання замовлення.

Графічна залежність річних витрат на замовлення від обсягу (рис.2):

Витрати

2

3

Qопт Обсяг

де 1- витрати на закупку;

2 – витрати на зберігання;

3 – витрати на розміщення та оформлення.

Сфера застосування Q-моделі:

1) для запасів з високою вартістю;

2) високі витрати зберігання;

3) високий рівень збитків через відсутності запасів на складі;

4) знижка в ціні залежно від обсягу замовлення;

5) не передбачуваний чи випадковий характер попиту.

Р-модель. У даному випад­ку замовлення на поповнення запасів розміщується із зада­ною періодичністю, наприклад, раз на два тижні.Кількість виробів, що замовляється, нестабільна і залежить від наяв­ного залишку. На схемі це можна відобразити таким чином.(рис.3)

Q

Нормативний рівень запасу

T

Дати поповнення запасу

Сфера застосування Р-моделі:

1) малоцінні предмети;

2) низькі втрати на зберігання;

3) незначні втрати через дефіцит запасів на складі;

4) знижка в ціні залежить від замовлення на кілька виробів;

5) відносно стабільний рівень попиту тощо.

6. Дефіцит (недостача) не допускається, якщо замовлення розміщене вчасно.

4. Система управління запасами “КАНБАН”

Суттєвий вплив на теорію й практику управління запаса­ми мала розроблена на початку 70-х років у Японії (фірма "Тайота") внутрішньовиробнича система "запаси точно в строк",названа системою „Канбан".

Ця система дає змогу мінімізувати тривалість виробничо­го циклу, усунути у виробничих підрозділах фірми склади си­ровини, матеріалів комплектуючих виробів, готової продукції, а міжопераційні запаси скоротити до мінімально можливих розмірів.

У системі запасів "точно в строк" чітка кількість їх оди­ниць надходить у той момент, коли вони потрібні, ні хвилиною раніше чи пізніше виникнення потреби в них.

Ключ системи "запаси точно в строк"— це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, що забезпечує зниження запасів та їх вартості.

Система "Канбан" працює за принципом прямого поповнення запасу при дуже невеликому розмірі серіїзапа­су.

Переваги: виробництво напівфабрикатів прямо пов'язане з реальним споживанням і не створює додаткового навантажен­ня на відділ планування, дозволяючи уникнути великого обсягу "паперової" роботи.

Послідовність дій учасників системи "Канбан", умови й вимоги, які при цьому мають виконуватися, називають правилами "Канбан":

1. наступна ділянка “витягує” виріб з попередньої;

2. попередня ділянка випускає рівно стільки, скільки раніше “витягнутих”;

3. бракована продукція не надходить на наступну ділянку;

4. кількість карток мінімальна;

5. обсяг запасів на складі мінімальний;

6. виробничі потужності ділянок мають бути зба­лансованими.

7. дисципліна поставок не допускає порушень.

У цілому ж система "Канбан" потребує точного плануван­ня, має функціонувати ритмічно, бо виникнення дефіциту напівфабрикатів у будь-якому робочому центрі негайно впли­не на роботу всієї системи.

Зараз розроблені різні модифіковані версії системи „Канбан", які можна об'єднати в такі типи системи "Канбан".

1. Постачання рівними партіями при варіюванні часу між поставками.

2. Постачання через рівні проміжки часу при варіюванні розміру партії.

3. Варіювання розміру партії й часу постачання в заданих межах.

4. Варіювання типів заготовок у партії при багато-номенклатурному виробництві.

Література

1. Курочкін А.С. Операційний менеджмент. - К.: МАУП, 2000. – с. 22-34

2. Гелловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер с англ. - СПб.: Питер, 2001. – с. 161-184

3. О.М. Сумець «Основи операційного менеджменту». Київ, видавничий дім Професіонал, 2005 рік. – 412 с.

4. Мордас А.М. Организационный менеджмент. – СПб., и др.: Питер. 2003. – с. 107-121

5. Синякевич І.М., Сенько Є.І. Менеджмент у виробничий сфері. – Львів. 1998. – 284.

6. Омельяненко Т.В. Операційний менеджмент. – К., 2003. – с. 145-172

7. Гевко І. Б. Операційний менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Кондор, 2005. – с. 126-149

8. Школа І. М., Михайловська О. В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Київський національний торговельно – економічний ун-т; Чернівецький торговельно – економічний ін-т. – Чернівці: Книги-, 2004. – с. 61-111

9. Лісовал В. П., Старосельський М. І. Операційний менеджмент: Конспект лекцій / Національний авіаційний ун-т. – К.:НАУ, 2004. – с. 43-47

Тема 4.Управління операційною інфраструктурою підприємства

План заняття:

1. Склад, вимоги, шляхи удосконалення операційної структури

2. Ремонтне господарство

3. Інструментальне господарство

4. Енергетичне господарство

5. Транспортне господарство

6. Складське господарство

1. Зміст, вимоги, шляхи вдосконалення операційної структури

Виробнича інфраструктура — це комплекс допоміжних та обслуговуючих виробництв, що забезпечують основне виробництво інструментами, паливом, енергією, сировиною та матеріалами, а також підтримують технологічне обладнання в працездатному стані і здійснюють внутрішньоцехові та міжцехові перевезення.

Вимоги до операційної інфраструктури:

q Попереджувати можливі порушення нормального ходу основного виробництва, тобто мати профілактичний характер;

q Гнучкість, здатність до змін з врахуванням вимог ринку;

q Сприяти впровадженню технологічної регламентації;

q Сприяти випуску якісної продукції з мінімальними витратами.

До складу операційної інфраструктури входять такі підрозділи:

v Допоміжні (інструментальні та ремонтні);

v Обслуговуючі (складські та транспортні).

Шляхи вдосконалення операційної інфраструктури:

1. відділення обслуговуючого підрозділу від основного виробництва;

2. створення на базі підприємств філій або дочірніх підприємств по виготовленню інструментів або проведенню ремонтів;

3. введення технологічного регламентування транспортно-складських та перевантажувальних робіт.

Ремонт (фр. Remonter — виправляти, надавати придатно­го стану певному виробу, приміщенню тощо) — це сукупність техніко-економічних та організаційних заходів, пов'язаних з підтримкою і частковим (чи повним) відновленням корисного ефекту основного капіталу (основних фондів).

Ремонтне господарство підприємства — це сукупність відділів, служб та виробничих підрозділів, зайнятих аналізом стану технічного обладнання, наглядом за його станом, технічним обслуговуванням, ремонтом та відпрацюванням за­ходів по заміні зношеного обладнання на більш прогресивне.

Необхідність здійснення ремонту зумовлюється, насампе­ред, нерівномірною міцністю різних деталей та вузлів. Адже неможливо технічно виготовити машини, механізми, агрегати з деталями та вузлами однакової міцності, рівномірного зно­шення та з приблизно однаковими строками служби. Тому і виникає потреба в ремонтному господарстві, щоб забезпечити їх нормальне функціонування на весь період служби.

Задачі ремонтного господарства:

ü підтримка технологічного обладнання в постійній експлуатаційній готовності;

ü збільшення терміну роботи без ремонту;

ü зниження затрат на ремонт.

Схема управління ремонтного господарства:

1 – відділ головного механіка;

2 – конструкторсько – технологічне бюро (ремонт нестандартного обладнання);

3 – бюро планово – попереджувального ремонту;

4 – ремонтний цех;

5 – відділ головного енергетика;

6 – енергетичний цех.

Одиниця ремонтної складності використовується для оцінки обсягу та трудомісткості ремонту.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 83; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!