Матричная оргстр-ра.

Головная орг-я банков холдинга КО.

Банковский Холдинг.

Виды дивизиональных стр-р.

Верхняя часть дивиз-й оргстр-ры в голов офисе банка.

Совет директоров банка=> председ-ль правл-я. Правл-е банка=> (служба безопас-ти, правовое обеспеч-е, маркетинг: анализ и исслед-е рынка) – (служба автомат-ии, админ-хоз управ-е, управ-е финансами и рисками, управл-е Аи П, бух уч).

1. Дивизион-продуктовые
2. Дивизион – клиентские
3. Дивизион – региональные

1. уровень оператив управл бизнес процессами.

Бизнес ед-цы по продуктовому принципу(РКО, банков переводы, кредит-е, вклады, депозитар услуги)

2. Бизнес ед-цы по клиенс-ку принципу(РКО, рознич бизнес, VIP-клиенты, межбанков рынок)

3. Бизнес ед-цы по регион принципу.(Центр офис-доп офис 1,2…; филиал в городе N-доп офис 1,2,…; Филиал в городе Х- доп оф, операц оф, кред-касс оф.)

- Дочер общ-ва КО.(голов КО банк группы)

- Дочер общ.(Небанков финн институты: страх-е, лизинг, пенсион фонды)

- Дочер общ-ва. (Орг-ии др. видов деят-ти)

Достоинства дивиз стр-ры:

- возм-ть опред рентаб различ направл деят, а так же продуктов.

-быстрая реакция на изменение состояний внеш среды.

-опыт координ и регулир деят, у руков-ля самостоят стр-ры, что благоприят для форми-я руководящ кадров банка.

- широкая децентрализ-я практич и полностью освобождают высшее рук-во от тек проблем развит банка.

Недостатки:

-трудности распред общеорг-х расх и перераспред ресурсов

-обособ-е интересов подраз-й и противопост-е их интересов и целей корпор-м, что я вл сущ-й преградой на пути страт развития.

- чрезмерное развитие фукн-й иерархии ведет к некот дублированию выполняемых работ и росту общеорг-х и накладных расходов.

Органические (адаптивные) стр-ры. Способны быстро адаптироваться к внеш условиям. Стали применяться банками в 70-90г 20в., когда резко возросла конкурен-я со стороны небанков институтов.

Наиболее распростр-ми видами явл.: проектная или матричная.

Проектные стр-ры:

- предназ-ны для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач;

- после ввода в дейс-е задуманного проект орг-я распускается\ возвращ на свою постоян долж-ть, или переходит в новую проект стр-ру.\

Базируется на принципе множес-го(чаще всего, двойного) подчинения: с одной стороны исполнитель участвует в каком-то проекте с др. явл частью функц подр-я. Ингда матрич оргстр-ра рассматр как полож-е проект-й на линейно-функ-ю.

Достоинства:

Они идеально адаптируются к соврем-й не стабил внеш среде. Поэтому матрич оргстр-ры, построенные на основе дивизион стр-р, ориентированных на клиенте, заслужено признаются сеня opt-м для КО особенно для небольш банков.

Недостатки:

Излишняя усложненность возника-я из-за 2-го подчинения, т.к. сложно распределить права и обяз-ти м\у 2 линиями стр-ры – необх установить баланс отнош-й проектных и функ-х руков-лей треб увелич расходов.

Важно понимать!!!

!. в реальн жизни в чистом виде почти не бывает линей-функ-й, дивиз-х или матрич орг стр-ры.

!. рассм виды оргстр-ры, как правило, не явл взаимоисключ-ми. Модель орг построения кажд конкретного банка-уникальное сочетание назван выше форм;

!. нет 2-х банков с одинаков оргстр-ой. Банки меняют отделы состава руков-х органов, в соотв с меняющ условиями своей работы и повыш задачи;

!. чем более необх локализация продукта по странам\регионам, тем больше полномочий на местах, и наоборот, чем более продукт универсален, тем более централиз-й стр-ра по данному сегменту.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 55; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!