Стратегия в зависимости от положения фирмы в отрасли.

1. Стратегия для лидеров (3 вида стратегии):

1) стратегия постоянного наступления – предприятие стремиться быть первым в создании любых конкурирующих преимуществ.

2) стратегия обороны и укрепления

3) постоянное давление на фирмы претендующие на лидерство

2. Стратегия для фирм на вторых ролях:

Копирование стратегии лидера не приносит высоких и устойчивых результатов

Возможные стратегии:

- стратегия вакантной ниши

- стратегия специалиста, направленная на отдельный рыночный сегмент покупателей с особыми потребностями

- стратегия «у нас лучше, чем у всех» - в основе сверх качество

- стратегия послушного последователя – использует подходы, не затрагивающие интересы лидера

- стратегия характерного имиджа – в основе уникальные свойства фирмы

- стратегия «рост за счёт приобретения более слабых конкурентов»

Идеальный шанс для расширения рынка дают:

- технологический прорыв

- неудачи лидера и его благодушное настроение.

3. Стратегия для слабого бизнеса (4 направления):

1) стратегия кругового наступления, но при достаточной внешней финансовой поддержке

2) стратегия обороны и укрепления

3) стратегия немедленного отступления и перепрофилирование

4) стратегия сбора урожая. При этом минимум инвестиций, максимум текущей денежной наличности, м.б. необоснованно повышена цена, отменены второстепенные услуги, не заметно понижено качество.

Стратегия используется, когда традиционный бизнес не перспективен и есть возможность вложить высвободившиеся средства в более привлекательный бизнес, т.е. прибыльное и перспективное направление.

15. Портфельный анализ фирмы.

Портфельный анализ является 2 стадией стратегического анализа. В отличие от конкурентного анализа здесь изучается новая нетрадиционная конкурентная среда. Целью портфельного анализа является оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за пределами ее традиционной деятельности и вынесения окончательного решения о диверсификации. При этом от фирмы требуется развитие новых способностей.

Диверсификация может быть в форме освоения новых товаров, новых технологий, новых рынков. Выбор зависит от стратегической сегментации и других особенностей. В зависимости от степени соответствия традиционного и иного бизнеса наличия их общих характеристик выделяют синергетическую и конгломеративную диверсификацию.

Основной синергетический эффект - снижение затрат и экономия времени.

Конгломерат – эффект устанавливается за счет рыночной гибкости. При любом типе диверсификации рыночная гибкость повышается.

Наиболее распр.причинами диверсификации являются:

1) когда фирма не может достичь поставленных целей в традиционной деятельности и присутствует портфельный разрыв по результатам конкурентного анализа. Это может быть в результате насыщения рынка товарами, общего падения спроса, усиления конкуренции.

2) Когда при успешном и перспективном традиц.бизнесе прибыли недостаточно для планирования расширения текущей деятельности, а в новых производствах прогнозируется получение большей прибыли

3) действует синдром «хорошо там, где нас нет»

В силу того, что невозможно выделить и описать все будущие возможности диверсификации необходимо прежде всего ориентироваться на развитие традиционных для фирмы товаров, рынков, технологий, их векторы роста.

Исключение составляют ситуации когда будущая внешняя среда прогнозируется особо сложной. Требуется повышенная гибкость. Фирма имеет достаточный опыт освоения нетрадиционных методов.

Схема портф. анализа:

на первоначальном этапе формируется расширенный список будущих новых направлений. Он должен отвечать следующим критериям: достижение целей, достигается необх.синергизм, имеются для освоения необх.инвест.ресурсы. Наступает нормативная окупаемость затрат. В дальнейшем профодится более глубокий тщат. анализ каждого нового направления.

Прежде всего каждый товар анализируется по критерию доступности «затрат на вход».

Исключаются наиболее капиталоемкие направления, требующие немалых ресурсов, новой производ. базы. Остается список доступных направлений. Он подвергается экспертной оценке по 3 критериям:

1) наличие устойчивой эконом. перспективы

2) совпадение или близость конкурентных профилей

3)возможность использования критических факторов успеха в стратегиях наиболее преуспевающих конкурентов.

После исключения областей несоответствующих к какому-либо критерию остается эффективный список. Он подвергается более тщательному анализу по критерию достижения цели. В результате формируется принятый список.

Принятый список подвергается экспертной оценке по 10 бальной шкале по критериям цели (каждая в отдельности), «затраты на вход», синергизм. По максимальной суммарной оценке выбирается окончательный список новых направлений. Если перечень новых направлений меньше, чем принято в долгосрочных целях составляется новый расширенный список и весь анализ повторяется.

В дальнейшем производится выбор варианта диверсификации. Критерием является рентабельность. Выбор варианта означает определение приоритета в распределении финансовых и денежных ресурсов между традициями и новыми направлениями, а также внутри каждого направления.

В силу неопределенности информации о новых областях бизнеса решение о диверсификации и распределение ресурсов должно предусматривать осторожные постепенные действия при освоении новых производств с тем чтобы можно было покинуть новые области с минимальными потерями при непрогнозируемом ухудшении ситуации в ней.

Выбор портфельной стратегии.

Портфель включает набор традиционных и новых областей бизнеса в их различном сочетании.

При выборе возникает две проблемы:

1. Как сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели, обеспечив необходимую гибкость.

1. Как учесть риск, связанный со стратегическим решением.

Как правило, отрасли предпочтительные в краткосрочном периоде будут менее привлекательны в долгосрочной перспективе. Предприятие стоит перед выбором, либо краткосрочная гибкость и конгламеративный вариант диверсификации или долгосрочная рентабельность, и синергетический вариант. Предварительно каждый портфель оценивается по критерию достижения цели, а также наличию критической массы, не имея которой предприятие не может стать конкурентоспособной. Экспертом оценивается выполнимость каждого портфеля по ресурсному обеспечению и при необходимости параметры корректируются. Далее анализируется возможные направления роста каждого портфеля, а также уровень синергизма внутри каждой группы. Далее, следует выбор наилучшего портфеля, из нескольких критериев

также в конкурентной и предпринимательской деятельности и могут соответствовать также 4–м типам окружения.

Модели стратегического поведения.

1. Реакционная – является наиболее подходящей в условиях стабильности и постоянства внешней среды. Когда изменения повторяются, а их скорость медленнее, чем реакция фирмы, деловые способности опираются на прошлый опыт фирмы. Планирование – краткосрочное оперативное до года.
2. Специальное управление – применяется в более живой, подвижной постепенно развивающейся среде, скорость изменения сопоставима с реакцией фирмы, происходит постепенная эволюция способностей, планирование краткосрочное или среднесрочное оперативное (на 1-3 года).
3. Долгосрочное планирование – применяется, когда скорость изменения превышает скорость реакции фирм. Однако окружающая среда предсказуема, хорошо прогнозируется, и постепенно логически развивается. Планирование – долгосрочное (на 5 лет и более).

Названные 3 модели применяются в относительно стабильной постоянной среде. Они реализуют методологию оперативных решений. Стратегические аспекты проявляются в том, что эти модели ориентированы на определённые условия внешней среды.

1. Стратегическое планирование – применяется при новых, частых и слабо прогнозируемых изменениях. Требуется систематический пересмотр стратегии.
2. Стратегический менеджмент – внедряется, когда внешняя среда требует развития новых способностей от фирмы (когда идем по пути диверсификации в результате портфельного анализа).

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 109; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!