Конкурентная стратегия и позиция фирмы, стратегический план.

Цели фирмы.

Цель, определяет будущее состояние фирмы, является критерием ее успеха и является критериями оценки эффективности принимаемых решений. В стратегическом управлении цели являются важнейшим элементом.

Цели вытекают из анализа внутренней среды, достигнутых прошлых результатов и особенно из анализа будущего положения фирмы во внешней среде. Повышенное внимание д.б. уделено прогнозированию поведения основных конкурентов и результатов их работы в будущем.

Цели должны быть измеряемы в определенном интервале времени. Выбор цели – исключительная функция высшего руководства. Должны выбираться такие цели, которые способствуют достижению того, что фирме не достает для упрочнения рыночных позиций и достижения желаемой рыночной позиции, (конкурентного преимущества). Возможно, установить приоритет каждой целей, среди которых основным является рентабельность и гибкость. Перечень целей д.б. небольшим (4-6). Желательно иметь количественные цели, измеряемые в определённом интервале времени. Стратегические цели можно задавать в определённых пределах (от и до). Формируются первоначальные цели, которые в дальнейшем м. б. пересмотрены в исключительных случаях. При постановке целей важно избавиться от внутренних допущений, представлений и ограничений.

Основной социально-экономической целью, принимаемой на длительный период, является миссия фирмы, определяющая смысл существования, предназначенная уникальность организации. Она отражает цели и интересы различных социальных групп. Миссия определяет отраслевую принадлежность, рынок, кем есть и кем хочет стать.

Цели:

- долгосрочные (3-5 лет)

- краткосрочные (на 1 год)

- экономические

- внешнеэкономические.

Состав долгосрочных экономических целей могут быть включены показатели роста, основных экономических и финансовых результатов (объём производства, объём реализации, выручка от реализации, прибыль, рентабельность, доля рынка), показатели стабильности основных результатов, оборотов, возраста и качества основных фондов (величина износа, коэффициент загрузки), крупные измеряемые изменения в системе управления. При стратегическом выборе в пользу диверсификации ставится цель «гибкость». Измеряется числом новых товаров, технологий, рынков.

Краткосрочные экономические цели определяют будущее состояние, необходимое для реализации долгосрочных целей, отражение наиболее актуальных в текущий период времени проблемы.

Внеэкономические цели отражают социальные обязанности и ограничения. Характерны для крупных предприятий, имеющих социальные объекты. Ставятся, когда они требуют увеличения экономических целей.

Перед постановкой целей проводится экспресс-анализ.

Более значимое внимание уделяется внешней среде, действиям конкурента, прогнозу их будущих результатов. Второстепенной является оценка внутренних ресурсных возможностей.

Перед постановкой целей анализируется внутренний потенциал:

1. Экономика – изучается уровень и динамика производства, реализация прибыли, делается вывод о специализации предприятия, состояние основных фондов, использование производственной мощности.
2. Финансовое состояние – ликвидность, платёжеспособность, финансовая устойчивость.
3. Инновационная активность – что, когда, для чего сделано.
4. Уровень общего управления (схема, стиль, методы, направленность, квалификация).

По результатам внутреннего анализа делается вывод об уровне потенциала фирмы, степени его использования.

Анализ внешней среды изучает микроокружение (покупатели, поставщики, заменители товара, действующие конкуренты, новые конкуренты) и степень влияния каждой конкурентной силы, на работу фирмы.

Макро среда анализируется как политическая, экономическая, социальная и технико-экономическая среда. Делается вывод о положительном или отрицательном воздействии и уровне влияния на предприятие.

Общий вывод по внешнему анализу содержит вывод о сложности и изменяемости внешней среды.

Объединив внутренний и внешний анализ делается предварительный стратегический выбор, относительно диверсификации и её типе.

В экспресс – анализе широко используются качественные оценки (высокий, средний, низкий уровень, положительный и отрицательный уровень).

Цели являются основным инструментом реализации принципа управления внешней средой.

Выбору цели предшествует анализ внутренней и внешней среды и особенно анализ работы конкурентов.

14. Конкурентный анализ фирмы (16––––>)

Это первая стадия общего стратегического анализа. Этот анализ должен дать ответ на вопрос - соответствуют ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции без изменения профиля и без диверсификации в новые нетрадиционные области фирмы. При этом допускается, что фирма может расширить географические районы сбыта, улучшить отдельные качества продукции, освоить новые виды продукции, но в пределах отраслевой принадлежности – это не потребует новых способностей от фирмы (материальные условия, техника, оборудование, знания, навыки).

Схема анализа включает ряд этапов:

1. На первоначальном разработка текущего (экстраполированного) прогноза с первоначальными целями на долгосрочный целевой период. Прогноз разрабатывается по каждому параметру фирмы, (т.е. по долгосрочной цели). Используются результаты работы предприятия за прошлые периоды.

Экстраполяция заключается в переносе сложившихся тенденций работы фирмы в предыдущие периоды на предстоящий будущий период. При этом предполагается, что прежние условия работы фирмы сохраняются и никаких заметных изменений не произойдет.

Для экстраполяции используются статистические методы обработки динамических рядов (укрупнение интервалов, средние величины, индексные методы). Могут использоваться экономико-материальные методы, экспертные оценки и эксперимент.

Результаты текущего прогноза сравнивают с целями, выявляют разрыв.

Если прогноз оказался выше целей, то цель пересматривают в сторону увеличения. Если наоборот – первоначальные цели равны пересмотренным.

В дальнейшем выполняется стратегическая сегментация.

Если будущая внешняя среда по предварительной оценке изменчива и слабопрогнозируема, то объектом анализа будут стратегические области бизнеса (СОБ), в которых работает или планирует работать фирма.

Если прогнозируется постоянная внешняя среда, анализ сосредотачивается на внутренней среде фирмы, отдельных производствах, технологиях.

2.Следующий этап ставит задачу формирования пересмотренного прогноза. Анализ идет по 2-м параллельным направлениям. Во-первых, выявляются будущие сильные и слабые стороны фирмы, отличия ее от конкурентов по основным аспектам:- производственная и финансовая система;- исследования и разработки (инновации);- маркетинг - общий менеджмент.

Сильные стороны должны отражать то чего нет у наших преуспевающих конкурентов (недостаточно), а слабые то чего не хватает нашему предприятию.

Во-вторых, анализ будущего потенциала рынка (бизнес-портфеля) по каждой стратегической области бизнеса по 7 направлениям:

1. товарно-рыночная структура (изучается номенклатура, ассортимент, качество продукции, цена);

2. рост и рентабельность (уровень и динамика этих показателей, средние нормативные показатели в области);

3.технология (прогрессивность, износ основных фондов, тенденции развития);

4.инвестиции (затраты на вход, размеры и частота вложений, роль в достижении успеха);

5.маркетинг (набор методов, инструменты, механизмы, их прогрессивность);

6.конкуренция (острота конкуренции: конкуренты, их доля рынка, уровень конкуренции, тенденции);

7.стратегическая перспектива каждой области.

По всем направлениям сравниваются достижения наиболее сильных конкурентов и способности предприятий. Анализ должен показать, как необходимо работать фирме, чтобы быть конкурентоспособной, в какой мере она может приблизиться к потенциалу и факторам успеха, наиболее сильных конкурентов зная свои сильные и слабые стороны.

Необходимосравнить своистратегические возможности со стратегией преуспевающих конкурентов и максимально приблизиться к ним. Анализ заканчивается формированием пересмотренного прогноза, который показывает, до какого уровня могут быть достигнуты цели при условии max развития потенциала фирмы. В завершении получаем общую картину разрывов. Полученный прогноз необходимо проверить на обеспеченность ресурсами (снижение до ресурсно обеспеченного уровня).

В ходе конкурентного анализа заполняется конкурентный разрыв. Если сохраняется портфельный разрыв по каждой цели, то либо надо пересмотреть приоритеты целей, либо перейти к портфельному анализу.

При формировании пересмотренного прогноза и анализе разрывов можно использовать метод SWOT (силы, слабости, возможности, угрозы).

Сила, слабости отражает внутренний характер предприятия, отличающий его от конкурентов по основным направлениям: производство, сбыт, маркетинг, финансовое состояние.

Возможности, угрозы отражают внешнюю среду предприятия.

Если сохраняется портфельный разрыв, дальнейшими действиями м. б.: 1. Переход к портфельному анализу

2. Вновь вернутся к анализу потенциалов и максимально приблизится к потенциалу рынка.

3. Снижение целей до уровня пересмотренного прогноза

Конкурентная позиция определяет поведение фирмы в избранных сферах деятельности при наилучшем портфеле. Она описывается тремя характеристиками: скоростью роста, дифференцированием рынка, дифференциацией товаров. Трудно, например, одновременно достичь высокой дифференциации товаров на разнообразном дифференцированном рынке. Будущая конкурентная позиция проектируется на матрицу БКГ

	Привлекательность СОБ
		плохая		Доля рынка		Хорошая

Матрица используется для отражения основной концепции фирмы. Рациональная структура коровы 50-60%; кошки звезды по 15-20%; собаки не >10%. На этом этапе формулируется и конкурентная возможно типовая стратегия, при этом используется вся инф-я о успешн стр-ях конкурентов.

За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в управленческих, производственных, маркетинговых и других возможностях фирмы. Определяется сумма необходимых инвестиций в СОБ.

За счет портфельной стратегии в целом должен быть заполнен разрыв между целями и конкурентным разрывом. Если этого не достигается, либо следует пересмотр целей, либо дальнейшее развитие способностей предприятия и в конкурентной и в портфельной стратегии.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 50; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!