Организационная структура и состав кадров как факторы, влияющие на эффективность работы организации 3 страница

Пользуясь данными таблицы 2.14 и вышеизложенными формулами рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы по подразделениям ОАО «Тайга».

Данные, изложенные в таблице 2.14 показывают, что в секторе сбыта за период 1997 – 1999 гг. отмечено только движение кадров по поступлению. Текучести не отмечено.

В производственном секторе наблюдается тенденция роста интенсивности оборота по приему, что обусловлено увеличением среднесписочной численности персонала.

Коэффициент выбытия за 1997 – 1999 г. равен коэффициенту текучести кадров, которые значительно ниже коэффициента оборота по приему, вследствие чего можно наблюдать позитивную ситуацию с коэффициентов замещения.

Таблица 2.14

Коэффициенты движения рабочей силы по подразделениям ОАО «Тайга»

В техническом секторе в 1997 г. наблюдается нулевой коэффициент замещения, что вызвано одинаковым количеством послуживших к выбывшим сотрудникам. В 1998 г. ситуация несколько ухудшается, так как коэффициент замещения отрицательный. Однако, в 1999 г. ситуация кардинально меняется в лучшую сторону, о чем свидетельствует оборота по приему (0,25), при нулевых значениях коэффициентов оборота по выбытию и текучести.

В заключении хотелось бы отметить, что организационная структура ОАО «Тайга» построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынком требованиям.

Однако, сбытовой сектор требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

Штат ОАО «Тайга» полностью укомплектован, имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием.

Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин.

Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование или находящихся в процессе его получения, с общим стажем работы до 10 лет.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников, позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО «Тайга». Следовательно, учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.

Однако, необходимо сделать анализ влияния состава и структуры кадров ОАО «Тайга» на эффективность работы предприятия в целом.

2.3 Анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность работы ОАО «Тайга»

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров ОАО «Тайга» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал. Однако, анализ финансового состояния показал, что в ОАО «Тайга» намечаются некоторые негативные тенденции.

Как уже было отмечено ранее, некоторые специалисты дублируют выполняемые ими функции, относясь при этом к разным секторам. Это, в первую очередь, сказывается на проблеме конкретизации деятельности отделов предприятия.

В ходе наблюдения отмечены факты несоответствия специалистами занимаемых должностей. Так, например, некоторые экономисты не имеют специального образования и стажа работа по данной специальности, что негативно отражается на экономическом планировании.

Отсутствие профессионального маркетолога не позволяет ОАО «Тайга» составить баланс спроса и предложения, составлять прогнозы по рынку, составить эффективную маркетинговую стратегию фирмы, профессионально подойти к организации рекламной компании и т. п. Ряд этих функций выполняет экономист по производству, но он не имеет соответствующего образования и опыта работы, что сказывается на эффективности проводимых им мероприятий.

ОАО «Тайга» следует обратить снимание на тот факт, что существующая тенденция к снижению числа работников, имеющих общий стаж работы свыше 20 лет. Это лишает возможности молодые кадры получать знание и опыт при непосредственном общении с опытными специалистами. Как показывает опыт японского менеджмента, такое обучение позволяет в более короткие сроки повысить квалификационный уровень молодых специалистов.

Необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин (40 и 55%%) в трудовом коллективе предприятия близко к идеальным стандартам. Такое соотношение позитивно отражается на морально-психологическом климате коллектива, улучшает процесс взаимодействия персонала и способствует эффективности его работы.

Анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров ОАО «Тайга». В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у некоторых категорий рабочих, а также то, что все сотрудники имеют специальное образование.

Настораживает ситуация неопределенности, сложившаяся между отделом снабжения и торговым отделом. Руководство сектором сбыта никак не может принять решение о ротации кадров, поскольку возникла ситуация требующая замену специалистов одного отдела на специалистов другого. Проблема данного сектора затрудняет работу предприятия в целом.

Штат ОАО «Тайга» составляют работники разных национальностей (в ходе исследования насчитано около 12 национальностей), различным социальным статусом и т. п.

Должностной и профессиональный состав кадров ОАО «Тайга» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ОАО «Тайга» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.01.00 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны – снижает: эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ОАО «Тайга» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ОАО «Тайга» числится только один специалист по работе с кадрами – инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

Попробуем оценить, как влияют некоторые из перечисленных факторов на объем чистой прибыли ОАО «Тайга». Для анализа воспользуемся данными, полученными в пункте 2.2 дипломной работы. Анализ будет проводится за период 1997-1999 гг. данные для анализа представлены в таблице 2. 15.

При анализе исходных данных в пакете прикладных программ STORM была выявлена следующая зависимость между этими факторами:

Х1 = -160,34 + 1,896Х2 + 0,852Х3 – 1,124.

Основным показателем точности уравнения регрессии является стандартная ошибка оценки регрессии (standart error of eslimate). Для нашего уравнения значение ошибки довольно мало и составляет 0,0116 по данным программы STORM.

Таблица 2.15

Исходные данные корреляционно-регрессивного анализа

Кроме стандартной ошибки регрессии необходимо определить наличие автокорреляции в остаточных членах. При наличии автокорреляции это будет свидетельствовать о неучтенных факторах или неправильно выбранной зависимости регрессивного уравнения.

По таблицам находим значения для расчета интервалов Ди = 2,6, Де = 0,3 при п = 5, а m = 3. Строим интервалы и смотрим, куда попадает значение критерия Дарбина-Уотсона, рассчитанного программой.

(есть) 0,3? 1,4 (нет) 2 (нет) 2,6? 3,7 (есть);

Де 4-Ди Ди 4-Де

Критерий Дарбина-Уотсона, рассчитанный программой равен 3,1667. По построенным интервалам он попадает в зону неопределенности (от 2,6 до 3,7), то есть нельзя опровергнуть или принять данную гипотезу об автокорреляции остатков.

Еще одним важным фактором в оценке регрессивного уравнения значимости коэффициентов (в программе обозначается Sig. Prob). Если уровень значимости коэффициент превышает фиксированный уровень (для нашего уравнения фиксированный уровень = 0,05), то влияние данного фактора на объем реализации незначимо. Программа вывела следующие коэффициенты: для Х2 – 0,002, для Х3 – 0,01 и для Х4 – 0,008. Как видно из этого, все выбранные факторы значимы.

Далее, после оценки значимости, вполне логично перейти к оценке силы влияние того или иного коэффициента, эта сила определяется теснотой связи (коэффициентом корреляции). Чем ближе этот коэффициент к единице, тем сильнее связь между данными факторами. Продолжая анализировать наше уравнение рассмотрим коэффициенты корреляции – таблица 2.16.

Таблица 2.16

Корреляционная матрица

Как видно из корреляционной матрицы, связь между всеми факторами очень значительна. Однако следует отметить, что если связь факторов с объемом продаж для нас является хорошим выводом, так как свидетельствует о правильности выбранных факторов, то тесная связь между самими факторами искажает смысл нашего уравнения и свидетельствует о тесной корреляции между влияющими факторами, то есть о коллинеарности, что вносит в наше уравнение значительную погрешность, которая до этого этапа анализа не была выявлена.

Коэффициентом, характеризующим общее влияние всех выбранных нами факторов на объем продаж (Х1), является коэффициент множественной детерминации (в программе R-squared). В данной задаче он равен 0,99999. Это свидетельствует о правильном выборе факторов и о том, что объем продаж зависит от этих факторов на 99,9%.

И также как существует коэффициент, описывающий влияние всех факторов, есть еще доверительная вероятность, по которой оценивается зависимость уравнения в целом. Эта вероятность сравнивается с фиксированным уровнем значимости (0,05). Программа рассчитала уровень значимости данного уравнения – он равен 0,001353. Как видно, он значительно меньше 0,05, то есть уравнение значимо.

Из всего корреляционно-регрессивного анализа можно сделать вывод, что изучение состава и структуры кадров имеет важнейшее значение для предприятия, так как при определении объема прибыли влияние состава и организационной структуры кадров следует считать определяющим.

3 Рекомендации по совершенствованию структуры и состава кадров ОАО «ТАЙГА»

3.1 Предложения по созданию отдела маркетинговой деятельности в ОАО «Тайга»

В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО «Тайга», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы. В настоящее время во многих фирмах открываются отделы маркетинговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия – получению прибыли.

В ОАО «Тайга» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

-возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,

-стремление ОАО «Тайга» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

-превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Итак, в ОАО «Тайга», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов.

В таблице 3.1 представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.

Таблица 3.1

Функции и задачи отдела маркетинга

Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ОАО «Тайга» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Рис. 3.1 Организационная структура отдела маркетинговой деятельности

Цель отдела маркетинга – обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

А. структура кадров:

Специалист – 2 человека,

Руководитель – 1 человек.

Б. Распределение специалистов по категориям:

Специалист 1 категории – 1 человек,

Специалист 2 категории – 1 человек.

В. уровень образования:

Высшее образование по данной специальности – 3 человека.

Г. возрастная структура:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела – до 40 лет.

Д. распределение по полу:

Специалист 1 категории – женщина, специалист 2 категории - мужчина, начальник отдела – мужчина.

Е. стаж работы:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории – не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела – не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.

В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ОАО «Тайга» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также ОАО «Тайга» ограничены временем следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

То, что отдел должен возглавлять мужчина обусловлено спецификой деятельности ОАО «Тайга». С точки зрения создания имиджа отдела – женщина, проводящая исследование на рынке алкогольной продукции явление нежелательное. В качестве специалистов наилучшим будет равномерное сочетание мужского и женского труда.

Теперь после определения кадровой структуры и состава отдела маркетинга целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание отдела.

Итак, структура затрат сложится следующим образом:

Фонд оплаты труда:

Начальник отдела 2000 руб. * 12 мес. = 24000 руб.;

Специалист 1 категории 1600 руб. * 12 мес. = 19200 руб.;

Специалист 2 категории 1400 руб. * 12 мес. = 16800 руб.

Итого: ФОТ в год 60000 руб.

2. Начисление ФОТ в год: 60000 * 38,7% = 23200 руб.

3. Канцелярские и хозяйственны расходы в год:

1500 * 12 мес. = 18000руб.

4. Расходы и проведение маркетинговых исследований в год – 10000 руб.

Стоит отметить, что расходы на коммунальные услуги будут входить в общие расходы ОАО «Тайга».

Итого затраты на содержание маркетингового отдела в год составляет 111200 руб.

Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на содержание маркетингового отдела. Согласно опыта международных предприятий одно эффективно проведенное исследование отделом маркетинга по внедрению на рынок нового продукта дает прирост чистой прибыли от 4 до 12%. Следовательно, ориентируясь на показатель чистой прибыли в 1999 г., который составлял 37637 тыс. руб. можно сказать, что полезный эффект от одного маркетингового исследования в денежном выражении составит от 1505,48 до 4516,44 тыс. руб.

Анализируя рыночные сегменты, которые охватывает ОАО «Тайга», можно сделать следующее заключение: ОАО «Тайга» не имеет выхода на международный рынок. Специалисты маркетингового отдела могут разработать план выхода на международный рынок со своей продукцией. Принимая во внимание, что спрос зарубежных партнеров на российскую безалкогольную экологически чистую продукцию существует и имеет тенденцию роста. Следовательно, имея производственные мощности и последовательную четкую программу вступления на международный рынок, экономически обоснованную отделом маркетинга, ОАО «Тайга» сможет увеличить выпуск продукции на 7 – 10%. По отношению к валовой прибыли 1999 г. сумма прироста составит 19933,3 – 28561,9 тыс. руб.

В цели маркетингового отдела входит анализ конкурентоспособности предприятия. Учитывая, что в 1999 г. доля ОАО «Тайга» на рынке безалкогольной продукции составила 14%, следовательно, 1% рынка в денежном выражении валового выпуска составляет валовой выпуск: 14 = 285619: 14 = 20404,36 тыс. руб. Успешно разработанная программа маркетингового отдела позволит повысить долю рынка, приходящуюся на ОАО «Тайга». Каждый процент охвата рынка позволит ОАО «Тайга» увеличить валовой выпуск на 20404,36 тыс. руб.

Хотелось бы отметить, что эффективная реклама способствует увеличению объема валового дохода на 15% в год, следовательно, правильно организованная маркетинговым отделом рекламная компания может принести 42842,85 тыс. рублей прироста дохода от реализации продукции.

Маркетинговый отдел своей деятельностью и полезным эффектом в состоянии окупить затраты на свое содержание по любому из указанных выше мероприятий. Поскольку прибыль по каждому мероприятию превышает затраты на организацию деятельности отдела маркетинга.

Вышеизложенное позволяет утверждать, что отдел маркетинга станет для ОАО «Тайга» дополнительной реальной возможностью увеличить объем реализуемой продукции, расширить долю рынка, организовать международную торговлю, увеличить объем полученной чистой прибыли и т. д. Согласно проведенному анализу полезный эффект от внедрения маркетингового отдела будет много больше, нежели материальные затраты на его содержание.

В заключении хотелось бы отметить, что в процессе маркетинговой деятельности очень важной является проблема сбыта. Речь идет о выборе эффективной системы, каналах и методах сбыта. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированной на достижение намеченных конечных результатов.

Согласно анализу, приведенному в параграфе 2.2 – 2.3, сбытовой отдел функционирует недостаточно эффективно, стратегические цели ОАО «Тайга» не были реализованы. Следовательно, следуя логике изложения, после предложений по созданию отдела маркетинговой деятельности вполне целесообразным будет факт предложений по совершенствованию деятельности отдела сбыта. Данные рекомендации представлены в следующем пункте данной дипломной работы.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности отдела сбыта ОАО «Тайга»

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Тайга» позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом.

Для усовершенствования деятельности отдела сбыта ОАО «Тайга» руководству необходимо привлекать торговых агентов.

В последнее время использование компетентных торговых агентов для продвижения товаров приобрело как никогда большое значение. Предприятия, не доведшие до потребителя информацию о новинках выпускаемой продукции, может потерять большую часть прибыли. И вот для того, чтобы из поля зрения потребителя не ускользнул ни один из видов товаров ОАО «Тайга», необходимо наличие своего торгового персонала.

Функции торговых агентов:

· отыскание и привлечение новых клиентов,

· распространение информации о товарах предприятия,

· совершение распродажи, включая установление контракта, изложение доходов, преодоление воздержаний и завершение сделки,

· предоставление услуг,

· проведение исследований рынка,

· сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.

Главная цель торгового агента – продажа максимально возможного количества товара.

В настоящее время в составе отдела сбыта ОАО «Тайга» работают 3 торговые агента, состоящие в штате предприятия. ФОТ этих торговых агентов формируется не только за счет фиксированного оклада, но также и за счет получения процента от суммы совершенной сделки по продаже товаров.

В г. Хабаровске 6 районов – Центральный, Индустриальный, Кировский, Железнодорожный, Краснофлотский, Хабаровский (Сельский). Общая доля рынка, занимаемого ОАО «Тайга» в 1999 г. составила 14% по г. Хабаровску. Распределение охвата рынка ОАО «Тайга» г. Хабаровска по районам выглядит следующим образом (табл. 3.2).

Из данных таблицы 3.2 видно, что ОАО «Тайга» имеет небольшую долю рынка в Индустриальном, Краснофлотском и Хабаровском (Сельском) районах. В перспективе емкость рынка высока и при правильной организации сбыта можно увеличить рыночный сегмент за счет конкурентных предприятий. Общая доля рынка по г. Хабаровску, занятая конкурентами, составляет 86%. Следовательно, у ОАО «Тайга» есть реальная перспектива увеличения объема продаж путем увеличения доли рынка.

Таблица 3.2

Доля рынка, охватываемая ОАО «Тайга» по районам г. Хабаровска

В настоящее время торговые агенты ОАО «Тайга» охватывают три района города: Центральный, Кировский, Железнодорожный в пределах своих возможностей. В силу загруженности они не в состоянии сосредоточить усилия на других районах, поэтому доля рынка, которая могла бы в перспективе принадлежать ОАО «Тайга» в настоящее время занята конкурентами.

Все вышеизложенное создает необходимость увеличения числа торговых агентов до шести человек. В связи с этим ОАО «Тайга» рекомендуется принять на работу трех человек на должность торгового агента, главной задачей которых на первом этапе станет увеличение объема продаж в конкретно обозначенных районах города. В перспективе это позволит увеличить долю рынка по городу Хабаровска в целом.

Введение дополнительного числа трех торговых агентов не требует для себя организационной структуры. Вследствие чего они должны влиться в существующую структуру сбытового сектора, которая выглядит следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Организационная структура торгового отдела

Успешная реализация целей и задач требует особого подхода к составу и структуре кадров торгового отдела. Следовательно, формирование сотрудников (коммерческих агентов) необходимо начинать с определения следующих параметров:

1. Структура кадров:

специалист – 3 человека.

2. Распределение специалистов по категориям:

специалист 3 категории – 3 человека.

3. Уровень образования:

высшее или среднеспециальное торговое (!) образование – 3 человека.

4. Возрастная структура:

без ограничений.

5.Распределение по полу:

без ограничений.

6. Стаж работы:

опыт работы торговым агентом не менее года.

7. Дополнительные характеристики:

общительность, открытость, агрессивность, энергичность;

полная уверенность в себе;

чувство эмпатии, то есть способность проникнуться чувствами клиента;

умение убеждать;

желательно наличие собственного автомобиля, и т.д.

Разработав критерии отбора ОАО «Тайга» может приступить к отбору персонала.

Во избежание больших затрат на внедрение данных рекомендаций следует установить следующую систему оплаты труда:

Заработная плата торгового агента должна находится в увязке с его непосредственной работой. Так как заработная плата торгового агента должна представлять собой не фиксированный тарифный оклад, а фиксированный процент комиссионных от суммы заключенной сделки. Данная система оплаты труда избавит ОАО «Тайга» от денежных затрат на содержание персонала данной категории, в случае если он своими действиями не принесет ожидаемых результатов. Система комиссионных выплат в виде процентов от сделки будет способствовать результативности работы торговых агентов. В среднем процент оплаты колеблется от 0,2% до 2% от суммы валового объема продажи. Для предприятий, имеющих производственную структуру сходную со структурой ОАО «Тайга» рекомендуется устанавливать размер выплат не более 0,8%.

Анализ деятельности имеющихся торговых агентов позволил утверждать, что каждый из них охватывает по 2% общего числа продаж ОАО «Тайга». Следовательно, на каждого торгового агента приходится 285619 тыс. руб. * 2% =5712,38 тыс. руб.

Если предположить, что вновь введенные торговые агенты будут работать с той же производительностью, что и прежние и каждый охватит дополнительно еще 2% общего числа продаж, следовательно, валовой доход увеличится на 6% и рост составит 17137,14 тыс. руб. Из этих средств себестоимость составит:

Себестоимость продукции 1999 г. * 6% = 156524 тыс. руб. * 6% = 9391,44 тыс. руб.

Комиссионное вознаграждение торговых агентов (3 человека) составит 17137,14 тыс. руб. * 0,8% = 137,05 тыс. руб. в год.

Итак, ожидаемый полезный эффект составит:

17137,14 – 9391,44 – 137,05 = 7608,65 тыс. руб. чистой прибыли.

Помимо денежных характеристик, обращает на себя изменение в доле рынка, она увеличится на 0,85% в общей доле рынка.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 84; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!