Организационная структура и состав кадров как факторы, влияющие на эффективность работы организации 1 страница

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тайга»

В предыдущей главе были изложены теоретические аспекты системы управления кадрами организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. Во второй главе будет проведен глубокий анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность деятельности предприятия на примере открытого акционерного общества «Тайга».

ОАО «Тайга» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

«Тайга» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

1. Выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;

2. Осуществление торгово-коммерческой деятельности;

3. Оказание услуг юридическим и физическим лицам;

4. Внешнеэкономическая деятельность;

5. Другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Организационная структура ОАО «Тайга» отражена на рис. 2.1.

Во главе ОАО «Тайга» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО «Тайга», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ОАО «Тайга» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор – сектор сбыта; начальник цеха – производственный сектор; технический директор – технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Тайга»

Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.

Организация процессов управления ОАО «Тайга» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ОАО «Тайга»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО «Тайга» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО «Тайга» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ОАО «Тайга» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы (рис. 2.2).

Анализируя рис.2.2, можно сказать, что в составе ОАО «Тайга» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т. д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ОАО «Тайга», а также обслуживают фирму и т. д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Рис. 2.2 Функционально-линейная модель организационной структуры ОАО «Тайга»

Все сектора ОАО «Тайга» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели – эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

При анализе деятельности организационной структуры ОАО «Тайга» выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ОАО «Тайга» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ОАО «Тайга» эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ОАО «Тайга» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ОАО «Тайга» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ОАО «Тайга» (табл. 2.1).

Анализ результатов ПКД показывает, что ОАО «Тайга» рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 1997 г. И хотя показатель чистой рентабельности в 1999 г. вырос на 9,5% относительно 1998 г., а норма прибыли всего на 4,3% - план по рентабельности не выполнен в 1998 г. на 0,6%.

Снижение чистой рентабельности в 1998 г. на 0,7% относительно 1997г объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 1999 г. на 36,9% по сравнению с 1998 г.

Таблица 2.1

Основные показатели ПХД ОАО «Тайга»

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ОАО «Тайга». Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 1999 г. относительно 1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 1999 г. на 42,8% по сравнению с 1998 г.

Анализ нормы прибыли и чистой рентабельности показывает, что в 1997 г. ОАО «Тайга» получило прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции на 0,3% (или 30 копеек) больше по сравнению с планом. Однако, в 1998 г. недополучило 1,1% (или 1 рубль 10 копеек), в 1999 г. – 0,6: (60 копеек) на каждый рубль затрат. Таким образом, величина недополученной прибыли в 1998 г:

119263 / 100=1311,9 рубля;

в 1999 г.:

0,6 * 156524 / 100 =939,1 рубля.

Увеличение уровня рентабельности в 1999 г. произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции.

Вышеизложенное подтверждает, что в ОАО «Тайга» наблюдается тенденция к росту объемов выручки, что ведет за собой и увеличение объемов производства. Однако, стоит отметить, что рост дохода от реализации в 1999 г. составил 36,9% к 1998 г., а рост объемов выпуска в натуральном исчислении 29,3%. Следовательно, рост валового дохода обусловлен также и ростом цен на продукцию.

Коэффициент автономии в 1997-1998 гг. был выше 0,5, значит большая часть имущества ОАО «Тайга» формировалась за счет собственных средств. Однако, в 1999 г. произошло снижение показателя автономии на 25,8%, что объясняется ростом кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности говорит о том, что доля собственного капитала в 1997-1999 гг. могла покрыть всю имеющуюся кредиторскую задолженность предприятия. Однако, наблюдается устойчивая тенденция к снижению общей ликвидности (на 20% в 1999 г. относительно 1998 г.), что негативно характеризует финансовое положение ОАО «Тайга».

На фоне увеличения прибыли вместе с тем происходит снижение оборота капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ОАО «Тайга». Данные факты повлияли на показатель производительности труда.

Если в 1998 г. производительность труда персонала возросла на 3,9 тыс. руб., то в 1999 г. снизилась на 0,3% относительно 1998 г. Данным явление объясняется факт недополучения прибыли в 1999 г.

В 1999 г. рост среднесписочного числа персонала составил 37,3% к 1998 г., однако число отработанных человеко-часов и человеко-дней выросло лишь на 36,7% в 1999 г. к 1998 г. Это и явилось одним из факторов снижения производительности труда.

Снижение производительности труда в 1999 г. на 0,3% к 1998 г. объясняет факт несоответствия роста валового дохода в 1999 г. на 36,9% и роста количества персонала на 37,3%. Разница между ростом валового дохода и роста среднемесячного числа персонала составляет 0,4%.

Рост всего персонала в 1999 г. составил 37,3%, тогда как рабочих 33,1%, что свидетельствует о росте числа специалистов и служащих в структуре штата ОАО «Тайга».

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

В ОАО «Тайга» организационная структура выстроена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынкам требованиям.

Однако, сектор сбыта требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

В целом финансово-экономическое состояние ОАО «Тайга» достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли, что однако обуславливает рост затрат, связанных с производством продукции. Коэффициент использования капитала фирмы свидетельствует о снижении эффективности производства.

Нельзя отрицать, что эффективность производства и рост производительности напрямую зависит от структуры и состава кадров ОАО «Тайга». Вследствие чего следующим этапом дипломной работы будет отдельный анализ состава и структуры кадров ОАО «Тайга».

2.2 Анализ состава и структуры кадров ОАО «Тайга»

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с абсолютного излишка или недостатка работников в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по всему персоналу предприятия по формуле:

Уабс = Уф – Упл (баз), (2.1)

где У абс – абсолютное изменение численности персонала

У ф – фактическая численность персонала в отчетном периоде

У пл (баз) – плановая численность персонала в базисном периоде.

В 1997 г. в ОАО «Тайга» трудились 201 человек, из них 104 женщины и 97 мужчины.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.99 г. составляет уже 244 человека, к 01.01.00.г. увеличилась на 27,2% и составила 335 человек. Увеличение численности персонала обусловлено расширением сферы деятельности и увеличением объема выпускаемой продукции. В числе работников (в 1998 г.) – 125 женщин (51,2% всех сотрудников), в 1999 г. – 198 женщин (59,1% всех работников).

Помимо штатного персонала привлекаются сотрудники, на договорной основе, на определенный период времени.

Динамика численности персонала за период 1997-1999 гг. по категориям выглядит следующим образом (табл. 2.2, 2.3).

В 1999 году планировалось увеличение прибыли (см. табл. 2.2), следовательно планировалось увеличение объема продукции. Данный факт сказался на планировании численности персонала. Предполагалось увеличить персонал на 40%, основное увеличение планировалось осуществить за счет производственного сектора (44%) категории ППП (40%).

Таблица 2.2

Динамика численности персонала ОАО «Тайга»

Однако, планового роста рентабельности ОАО «Тайга» не достигло. Как один из факторов данного явления можно считать невыполнение плановых и фактических показателей численности персонала в 1999 г. (98%), в том числе по ППП (93%). Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 1999 г. – 55% к 1998 г. и 18% к плановому показателю. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

В декабре 1998 г. при составлении плановых показателей была определена потребность в персонале и зафиксировано в плане на работу сотрудников и размещении их на подразделениям.

Однако, в 1999 г. относительно плановых показателей наблюдается относительный излишек сотрудников в секторе сбыта (10%) и техническом секторе (5%), происходящий в обоих подразделениях за счет излишек ППП.

Принимая во внимание факт роста ППП в техническом секторе и секторе сбыта, отмечена нехватка ППП в производственном секторе.

Производственный сектор занят непосредственно изготовлением продукции и невыполнение плановых показателей на 9% не замедлили сказаться на снижении коэффициента производительности труда (табл. 2.2).

Таблица 2.3

Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала и к численности персонала подразделений.

Анализ структуры кадров представлен в табл. 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4

Динамика категорий персонала в процентном соотношении по предприятию

Таблица 2.5

Анализ структуры кадров 1998-1999 гг. по подразделениям

Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных технических знаний (отдел главного технолога, лаборатория, торговый отдел). В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие. Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в ОАО «Тайга» можно отнести рабочих, занятых изготовлением продукции, к вспомогательным – рабочих, которые обслуживают трудовые процессы (складские рабочие, уборщицы и т. п.).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует (табл. 2.4) о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, однако количество рабочих по процентному соотношению к общему числу персонала падает, если в 1997 г. они составляли 58,2%, то в 1999 г. – уже 52%. Резко увеличился рост доли специалистов в общем числе сотрудников с 35,8% в 1997 г. до 43% в 1999 г. При том, что прирост руководителей составил с 1997 г. по 1999 г. 6%. Однако их процент в общей доле в 1999 г. сократился до 5%.

В 1998 г. структура персонала по подразделениям распределилась следующим образом (табл. 2.5): в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%, большинство сотрудников представлено специалистами – 80%, в производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие 61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72% специалисты, 7% руководители и 21% - рабочие. Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно выпуском продукции.

В 1999 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем подразделениям, согласно плана по отношению к 1998 г. удельный вес рабочих должен был составить в секторе сбыта 9% (У=90%); производственный сектор – 59% (У-96,7%); технический сектор – 19,0% (У=90,5%). Удельный вес руководителей согласно плана оставался прежним в производственном секторе и секторе сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5% (У=86). По всем подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о росте потребности ОАО «Тайга» в высококвалифицированных показателях.

В 1999 г. увеличение числа специалистов относительно плановых показателей в секторе производства и техническом секторе. Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес составил 73% (У=90%). В 1999 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не изменился относительно 1998 г. и планового показателя. В производственном секторе удельный вес руководителей составил 6% (У=120%). В техническом секторе доля руководителей составила 5% (У=83,3%).

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.

Рост числа специалистов обусловлен потребностью ОАО «Тайга» в высококвалифицированных сотрудниках в связи с внедрением новых технологий производства.

Для более полного изучения персонала ОАО «Тайга» необходимо проводить анализ его профессионально-квалификационного состава.

Весь персонал предприятия неоднороден не только по профессиям, но и по определению его квалификации (категории, разряда). Поэтому, для анализа профессионально-квалификационного состава необходимо выделить наиболее значимые категории, то есть специалистов, рабочих и руководителей.

Анализ профессионально-квалификационного состава персонала заключается в соответствии численности кадров по квалификационным требованиям производства. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд сотрудников по формуле:

Рср.т. = , (2.2)

где Рср.т. – средний тарифный разряд работ (работников);

М – количество разрядов по профессии;

N – количество работников необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.

Разность между средними тарифными разрядами работ и работников умножается на 100 ((Рср.т. работ – рср.т работников) х 100) указывает на то, сколько процентов работников должны повышать свою квалификацию, чтобы стоимость работ полностью соответствовала квалификации работников и наоборот.

Если средний разряд работ выше, чем средний разряд работников, то это говорит о возможности невысокого качества выполняемых работ. Если средний разряд работ ниже, чем средний разряд работников, то это ведет к перерасходу ФОТ (фонда оплаты труда) на предприятии.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 115; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!