Запитання. Завдання 4 страница

Плановий горизонт. Розроблення успішної стратегії управління продуктивністю потребує довгострокового планування. Стратегічне планування продуктивності орієнтується на 3—5-річний плановий горизонт.

Управління продуктивністю організацій

Бажані результати. Приблизний комплекс бажаних результатів передбачає:

1. Успішне впровадження побудованої на чітко виражених параметрах системи управління продуктивністю.

2. Розроблення системи, здатної забезпечувати правильне визначення сфери підвищення продуктивності.

3. Наявність у системі управління продуктивністю управлінських впливів, які стимулюють підвищення продуктивності в обраних сферах.

4. Наявність у системі управління продуктивністю гнучкої та динамічної системи вимірювання, здатної відобразити реальну картину продуктивності організації.

5. Залучення до діяльності системи управління продуктивності всіх або майже всіх працівники організації.

6. Економічність системи управління продуктивністю.

7. Узгодженість системи управління продуктивністю з іншими системами всередині і поза організацією.

Формування бажаних результатів є найсуттєвішим елементом стратегічного управління продуктивністю. Діапазон стратегічного управління. Він може охоплювати організацію загалом або її окремі служби. На практиці реалізують здебільшого такі стратегії управління продуктивністю:

1. Створення системи управління продуктивністю, за якої кожна робоча група має свій вектор індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. Така стратегія ґрунтується на припущенні, що кожний підрозділ здатний розробити свою систему управління продуктивністю і управляти нею незалежно від інших.

2. Розроблення системи управління продуктивністю, основою якої є індекси, коефіцієнти і вимірювачі продуктивності, розроблені для підрозділів організації з метою взаємного узгодження (стикування).

3. Поєднання елементів обох систем.

Застосування будь-якої з цих систем вимагає розроблення й обґрунтування відповідних індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. До їх розроблення необхідно залучати працівників, які нестимуть відповідальність за стан продуктивності організації.

Передбачувана взаємодія з іншими системами управління продуктивністю. Впроваджувана система управління продуктивністю повинна ув'язуватися з раніше використовуваними, для чого необхідно передбачити, у який спосіб ця система взаємодіятиме з попередніми, доповнювати й підсилювати їх.

* '

І? 4^і

< <

-, ♦

Забезпечення ефективної діяльності організації

Плани й процедури розроблення. Стратегічний план повинен передбачати процедури розроблення системи: визначення конкретних показників, збір інформації; вмон-тування показників в інформаційно-управлінську систему або систему, яка забезпечує прийняття рішень; ймовірність розроблення розстикованих систем і зведення їх до єдиного цілого; ймовірність використання макро-моделей, агрегованих моделей, багатофакторних моделей; способи використання інформації для реалізації конкретних заходів з підвищення продуктивності.

Механізми перетворення стратегії на тактичні оперативні плани, а потім на конкретні заходи. Цей параметр є одним із найважливіших, оскільки він безпосередньо визначає, як стратегічні плани реалізуються в дії, спрямовані на забезпечення продуктивності.

Стратегічна система управління продуктивністю повинна органічно включати механізми реалізації заходів із забезпечення продуктивності. Основною метою цього є встановлення прямого причинного зв'язку між поведінкою групи (індивіда) і продуктивністю. Досягнення цієї мети можливе завдяки залученню до процесу розроблення і функціонування системи управління продуктивністю відповідальних за продуктивність осіб і тих, хто безпосередньо впливає на продуктивність організації.

Комунікації, прийняття рішень і оперативне керівництво продуктивністю організацій

Управління продуктивністю можливе за чітко налагодженої системи комунікацій в організації. Оперативне передавання інформації сприяє координації дій осіб і підрозділів. У процесі управління організацією циркулюють величезні потоки інформації, з яких складно виокремити необхідні дані. Тому важливою складовою управління продуктивністю організації є поліпшення продуктивності комунікативних систем. З іншого боку, продуктивність комунікативних систем є наслідком загальної продуктивності організації.

Наступним напрямом підвищення продуктивності організації є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Якісна (релевантна), точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень.

Ефективність менеджменту організації

Забезпечення стабільної продуктивності вимагає участі в цьому процесі керівників усіх рівнів.

Роль вищого керівництва полягає в орієнтації та впливі на загальну продуктивність організації. Воно визначає місію організації, перспективні цілі, політику, напрями капіталовкладень. Вищі керівники безпосередньо взаємодіють із найважливішими силами зовнішнього середовища. Без участі вищого керівництва організація не зможе реалізувати свій продуктивний потенціал.

Керівники середнього рівня забезпечують більшу частину інформації, на підставі якої вище керівництво приймає свої рішення. Вони доносять до працівників та інтерпретують рішення вищого керівництва. Керівники середнього рівня безпосередньо взаємодіють із споживачами й постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагород працівників. Розвиток продуктивності керівників середнього рівня забезпечує ефективна координація всіх великомасштабних заходів, спрямованих на підвищення продуктивності організації.

Керівники низового рівня безпосередньо взаємодіють з робітниками, тобто є першою ланкою у передаванні знизу догори ідей щодо підвищення продуктивності. Вони реалізують ідеї щодо зростання продуктивності, які зароджуються на вищому й середньому рівнях організації.

Досягти зростання продуктивності організації можна лише за умови залучення до цього процесу всіх працівників — від вищого керівництва до робітників, забезпечивши комунікації між ними.

12.6. Ефективність менеджменту організації

Для оцінювання ефективності виробничо-господарської діяльності організацій використовують систему загальних і часткових показників ефективності: рентабельність, продуктивність праці, фондовіддача, фондоємність, оборотність оборотних засобів, термін окупності капітальних вкладень, темпи зростання виробництва та ін.

Оцінювання ефективності управлінської діяльності (менеджменту) набагато складніше, оскільки проблематичним є визначення корисних результатів управління та одиниць їх виміру. Формування й реалізація корисного ефекту управлінської діяльності триває інколи кілька років.

Забезпечення ефективної діяльності організації

Крім того, на ефективність розвитку конкретної організації впливає не лише якість функціонування її системи управління, а й середовище, макроекономічна система.

Зарубіжні теоретики багато уваги приділяють не стільки проблемам визначення й оцінювання ефективності менеджменту, скільки створенню та забезпеченню ефективного поточного функціонування операційних систем. Однак створення операційних систем без чіткого уявлення про критерії і показники ефективності їх функціонування втрачає раціональний сенс.

Ефективність менеджменту організації, критерії та методи її оцінювання

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ефективність (лат. еіїесімиз — виконання, дія) менеджменту організацій — загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Ефективність менеджменту організації

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

-л-^-н₁В_і)х(1-Т)-^тах_г (12.41)

де П — прибуток організації; Р_г — ціна одиниці продукції; <£_{ — кількість проданих одиниць продукції; п — загальна кількість реалізованої продукції; ^ — ціна одиниці і-го чинника виробництва; х_г — загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі; т — сума чинників виробництва; ҐС — фіксовані платежі; В — середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити; В — загальна сума одержаних кредитів; Т — ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) —

ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

^ке=~, (12.42)

де К_е — коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Забезпечення ефективної діяльності організації

Ефективність менеджменту організації

* ч

#.

# '

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття «показник ефективності».

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту.

Показники економічної ефективності організації. їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

К_е =

^е

П ҐТ

(12.43)

де К_е — показник ефективності менеджменту; БП — балансовий прибуток; АК — вартість акціонерного капіталу; ФР — фінансові резерви; П_н — нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

К ^Ш

^е ДП+КП+ОД'

(12.44)

де УП — умовно-чистий прибуток; ДП — заборгованість із довготермінових позичок; КП — заборгованість з короткотермінових позичок; ОД — овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому — основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

Показники ефективності процесів менеджменту. Вони відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників повинна давати об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту. Основою конструювання такої системи показників повинна бути певна нормативна база.

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій {Е_у), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (К_о), коефіцієнт раціональності управлінської документації {К_о), коефіцієнт керованості {К_к), коефіцієнт економічності апарату управління (К_е), рівень організації управління виробництвом (./V). Для розрахунку цих показників використовують формули:

- 1 -

~¹

19 3-209

(12.45)

^{>( }}

Забезпечення ефективної діяльності організації

Р_и+Р_с+Ц '------ ц ------^; (12.47)

² і=1 ^ґп

(12.48)

К -^2.

(12.49)

К₂,...,К_п, (12.50)

де і, — загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; Р₁ — загальний змінний нормативний фонд робочого часу у'-го виробничого підрозділу, хв., год.; п — кількість функцій менеджменту; т — кількість виробничих підрозділів; Р_ІУ Р₂,..., Р_п — встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; й_и й₂,..., й_п — відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів с?₂, й₂,..., Л_п приймаються рівними нулю); Кі, К₂,..., К_п — коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості (можна умовно прийняти такі значення коефіцієнтів: документи ор'ганів влади К_г = 1,0; документи вищого лінійного керівництва підприємства К₂ = 0,8; документи виробничих і функціональних підрозділів К₃ = 0,6); Р_и, Р_с, Р_і — відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; £>„ — загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; г — кількість і-х рівнів управління в організації; Р/ і Р_п — відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного г-го рівня управління; А_п — кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); А[ — фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К_1г К₂,..., К_п — фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Ефективність менеджменту організації

Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.

Оцінювання ефективності діяльності структурних підрозділів менеджменту організації

Побудована на нормативно-цільових засадах система показників ефективності процесів менеджменту складається із показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту і показників оцінки ефективності діяльності складових цієї системи (ефективності організації управлінської праці).

Показники статичної оцінки ефективності системи менеджменту. До цієї групи показників належать: структура керуючої системи, ступінь централізації функцій менеджменту, діапазони управління, чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту, частка витрат на управління в структурі собівартості продукції та ін. Оскільки нормативної бази для розрахунку цих показників недостатньо, то їх можна розраховувати як коефіцієнти для порівняння з ідентичними показниками минулого періоду або з показниками аналогічних організацій.

Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:

(12.51)

кзи

** риг *» рпг

Г

рпг

С риг

(12.52)

(12.53) (12.54) (12.55)

Забезпечення ефективної діяльності організації

де К _і$и — коефіцієнт ефективності структури менеджменту; К _кш — коефіцієнт ланковості структури менеджменту; К _с! — коефіцієнт централізації функцій менеджменту; £> _Ц8 — загальний діапазон управління; В _т — діапазон управління на певному рівні ієрархії; ф - — кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); ($ _г — кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); () _іиг — кількість ланок на вищому рівні менеджменту; ^ _Іпг — кількість ланок на низовому рівні менеджменту; С _риг — чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; С _рпг — чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії; С _риг — загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; С _ри — чисельність працівників менеджменту даного рівня; С _к — чисельність керівників на даному рівні менеджменту.

Друга група показників може характеризувати ефективність виконання функцій менеджменту на певному рівні:

(12.56)

_^с*р/

' риг

(12.57) (12.58)

(12.59) (12.60)

М=К_гхТ, (12.61)

де Т/_и — трудомісткість виконання окремої функції менеджменту; Т_г — загальна трудомісткість менеджменту; £>/„ — довжина функції менеджменту; О/ — коефіцієнт оперативності виконання певної функції; Е₈ — коефіцієнт надійності системи менеджменту; М — тривалість періоду циклу реалізації управлінських рішень; і_р — трудо-

Ефективність менеджменту організації

місткість виконання окремої роботи, год.; * = 1,2,3,... п — кількість робіт з кожного напряму діяльності (підфункції); І = 1,2,3,... к — кількість напрямів діяльності у складі функції (кількість підфункцій); І = 1,2,3,...т...8 — кількість функцій менеджменту; С_2р{ — загальна чисельність працівників всіх рівнів і ланок менеджменту у тп-й функції, С_рі}Г — чисельність працівників т-ої функції на вищому рівні менеджменту; Т_іп — нормативний час виконання робіт, що входять до складу т-ої функції; Т_г — загальний час, що витрачається на виконання лг-ої функції; В — кількість виконаних рішень; В_г — загальна кількість прийнятих рішень; Т — середня тривалість часу, необхідного на розроблення, прийняття, доведення до виконавців та виконання одного рішення.

В аналітичних цілях можна сконструювати показники оцінки ефективності діяльності окремих служб: планово-економічної, матеріально-технічного постачання, кадрової, маркетингової, обліку і контролю і т. п.

Процес підвищення ефективності управлінської діяльності спрямований на поліпшення використання потенційних можливостей, що має своїм наслідком зростання результативності функціонування виробничо-господарської організації. З цих позицій управлінська діяльність є не тільки чинником зростання ефективності виробництва, а й об'єктом удосконалення, корисний ефект якого полягає в:

— постійному розробленні, вдосконаленні й практичному застосуванні методів та інструментів управління;

— раціональній організації управлінської діяльності;

— розробленні і запровадженні ефективних організаційних форм і структур управління;

— скороченні тривалості управлінського циклу і відносному скороченню витрат на управління.

Підвищення результативності діяльності організації і ефективності управління нею тісно взаємопов'язані. Якісно розвиваючись, вони взаємозумовлюються і взаємодоповнюються. Ефективність управлінської діяльності слід розглядати, вимірювати і оцінювати у прямому зв'язку з безпосередньо отримуваними в процесі виробництва товарів (послуг) ефектами.

Висновки

1. Забезпечення ефективної діяльності організації вимагає комплексного використання всіх, передусім трудових, ресурсів організації, створення відповідної операційної системи і побудови ефективної сис-

Забезпечення ефективної діяльності організації

теми управління її функціонуванням як передумови зростання продуктивності організації.

2. Управління трудовими ресурсами організації є багатовекторним процесом, який охоплює визначення потреби організації в людських ресурсах, їх планування, заходи з набору персоналу, добір і розстановку працівників, формування системи оплати праці та стимулювання, профорієнтацію, адаптацію і навчання персоналу, оцінювання трудової діяльності працівників.

3. Оздоровлення й динамічний розвиток економіки є обов'язковою передумовою для розвитку громадянського суспільства, в якому люди бачать перспективу для реалізації власної ініціативи та підприємницької діяльності, створюють і примножують національне багатство, задовольняючи власні потреби, дбаючи про соціально незахищених співгромадян та майбутні покоління, формуючи дієвий механізм економічних відносин у суспільстві. Вирішення цих проблем можливе за дотримання стандартів якості трудового життя. В Україні на сучасному етапі якість трудового життя громадян значно більше, ніж у країнах Заходу, забезпечується державою. Водночас помітне у цьому процесі зростання ролі й значення підприємницьких організацій. Проте недостатнім є вплив профспілок на якість трудового життя внаслідок їх роздрібненості та відсутності досвіду й важелів впливу на працедавців.

4. Для виробництва товарів, послуг організація повинна мати операційну систему, сформовану з трьох підсистем: переробної; забезпечувальної; підсистеми управління. У сфері виробництва матеріальних цінностей (товарів) і послуг приймають стратегічні рішення щодо: проектування підприємств; проектування виробів; проектування виробничих процесів. Управління функціонуванням операційних систем з виробництва товарів і послуг охоплює планування діяльності, управління матеріальними запасами, оперативне управління виробничо-господарськими процесами.

5. Однією з основних проблем господарської діяльності є вибір індикаторів і характеристик, які відображають продуктивність виробничо-господарської організації. Управління продуктивністю передбачає концентрацію уваги на результативності та продуктивності: розроблення щодо цього загальної політики; розроблення стратегічних планів обґрунтування програм продуктивності; розроблення підходів до стратегій і методів вимірювання, оцінювання та контролю продуктивності.

6. Ефект менеджменту виявляється у загальному результаті функціонування організації, в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. За ринкової економіки основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація всіх прибутко-утворюючих елементів.

Показники ефективності менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, існуючих у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників повинна давати об'єктивну оцінку як ефективності процесів менеджменту загалом, так і ефективності функціонування складових системи менеджменту.

Ефективність менеджменту організації

1. Що сосновою для визначення загальної потреби в кадрах окремих категорій працівників?

2. Щодо яких категорій працівників здійснюється оперативне планування кадрів?

3. Визначте основні завдання побудови системи оплати праці в організаціях.

4. Які методи застосовують для оцінювання діяльності працівників?

5. З'ясуйте сутність поняття «якість трудового життя».

6. Визначте основні параметри, що характеризують якість трудового життя.

7. Охарактеризуйте напрями забезпечення якості трудового життя нашою державою.

8. Якими параметрами характеризують якість трудового життя в організації?

9. З яких підсистем формують операційні системи? За якими параметрами їх класифікують?

10. Які схеми виробничих процесів враховують при проектуванні підприємств?

11. Чим відрізняється проектування операційних систем для організацій, що виробляють товари, і організацій, що виробляють послуги?

12. Охарактеризуйте основні складові елементи управління функціонуванням операційних систем.

13. Які системи використовують в управлінні постачанням організацій матеріальними ресурсами, сировиною, товарами?

14. Які рубрики «табло управління» можна вважати основними?

15. Що є основними передумовами функціонування системи тотального контролю якості товарів (послуг)?

16. Визначте критерії ефективності менеджменту.

17. Із яких груп показників складається система оцінювання ефективності функціонування структурних частин менеджменту?

18. Що раціональніше для організації: набирати персонал із зовнішніх чи внутрішніх джерел?

19. Яке, на вашу думку, відсоткове співвідношення міжзаробітною платою і преміями слід витримувати для ефективного матеріального стимулювання працівників: 90:10%? 80:20%? 60:40? 50:50?

20. Чи доцільніше, щоб відповідальність за дотримання стандартів високої якості трудового життя взяла на себе держава, не поділяючи її з підприємницькими організаціями й профспілками?

21. Які супутні послуги нав'язують поза волею покупця? Чим пояснюється нав'язливий характер деяких супутніх послуг?

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 67; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!