Принципы Анри Файоля.

Анри Файоль. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день: 1) Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2) Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. 3) Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция. 4) Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5) Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6) Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7) Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8) Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9) Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10) Порядок. Место — для всего и все на своем месте. 11) Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия. 12) Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13) Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14) Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

36.Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования.

В менеджменте различаются понятия стратегического и оперативного управления.

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окружающей среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация. На самом деле оперативное управление, как правило, сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Диспетчеризация основывается на постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

37. П ринципы построения организационных структур управления.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования.

38. Линейная структура управления, достоинства и недостатки.

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 2).

Достоинства данной организационной структуры:

· единство и четкость распоряжений;

· четкое разграничение ответственности и компетенции;

· простой контроль;

· быстрые и экономичные формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность;

· высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

· получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

• высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации (подразделения);

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей информацией;

• множественность контактов руководителей с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

39. Ф ункциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Функциональная организационная структура. Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:

- производство;

- научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

- сбыт;

- логистика (закупки);

- административное управление.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации) (рис. 4.6).

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или последующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

- региональные;

- функциональные;

- связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления:

привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недостатки:

• замкнутость функциональных подразделений и вытекающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

• перегруженность руководства организации, так как процесс принятия решений преимущественно носит централизованный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, которые требуют согласования с другими подразделениями, автоматически могут регулироваться только на верхних уровнях организации;

• весьма ограничены возможности развития персонала организации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других областей и их взаимосвязей;

• имеет место пренебрежение стратегическим планированием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать);

• возможность конфликтов в сфере разделения компетенций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям. Существование функциональных структур требует:

• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

• выравнивания загрузки подразделений;

• обеспечения координации деятельности функциональных подразделений;

• разработки специальных мотивационных механизмов;

• предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

• обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

• учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструктур:

• малые организации;

• однопродуктовые организации;

• организации, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

• средние узкоспециализированные организации;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные организации.

40. Л инейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура включает как линейную, так и функциональную организации. Определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ (рис. 4.5).

Достоинствами этой структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности;

• высокая эффективность (в стабильной среде);

• экономия на управленческих расходах;

• высокие специализация и компетентность функциональных служб;

• быстрое решение простых проблем.

К недостаткам структуры можно отнести:

• отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия;

• невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности;

• длительная процедура принятия решений;

• двойное подчинение исполнителей;

• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;

• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

41. М атричная структура, ее достоинства и недостатки.

Частично указанных недостатков можно избежать при депар-таментализации по результату, т.е. при создании относительно самостоятельных подразделений (сфер бизнеса), «диви-зионов», ориентированных на проект, продукт, программу, потребителя. Такой тип управления иногда называют управлением по проекту (если это связано с инновационным процессом), или программно-целевым управлением (сочетание программ — планов с управлением по целям). Высшее руководство фирмы сохраняет в своем подчинении централизованный аппарат функциональных служб. В каждом из «дивизионов» создаются собственные функциональные подразделения, следующие единому стратегическому плану, однако находящиеся в подчинении у руководителя «дивизиона» и ориентированные на результат этого подразделения. Такую структуру называют скоординированной децентрализацией, или дивиэиональной (рис. 16).

Достоинства децентрализованной дивиэиональной структуры (департаментализации); а) исключается эффект «бутылочного горла», т.е. высшее руководство не отвлекается на «текучку», по каждому направлению конкретизируется ответственность; б) повышается мотивация работников к достижению конкретного результата; в) структура адаптирована к внешним изменениям. Ее недостатки: 1) местничество, конфликты при распределении ресурсов; 2) большая численность «функционеров» и высокие затраты; 3) возможность дублирования работ в функциональных отделах. Однако, как правило, достоинства «перевешивают» недостатки. Впервые такая структура была создана в 1928 г. в компании «Дженерал моторе», что позволило ей опередить на долгие годы лидирующую до этого «империю» Г. Форда. В российской практике «дивизионы» часто называют комплексами, такие структуры создавались на многих предприятиях оборонной промышленности.

Одним из путей преодоления указанных недостатков может служить матричная департаментализации. Ее достоинства: а) малое количество функциональных служб; б) наличие как вертикальных, так и горизонтальных связей, что делает работников причастными к процессам принятия и реализации решений; в) командный стиль работы (команда — ячейка структуры) обеспечивает упрощение иерархичности структуры управления, повышает динамичность и эффективность в достижении целей. Матричную структуру целесообразно создавать при осуществлении нескольких проектов «высоких» технологий в быстроразвивающихся отраслях (электроника, фармацевтика и т.д.). Недостатки матричной структуры: 1) двойное подчинение «функциональному» и «проектному» руководителям; 2) временность, непостоянство создаваемых коллективов (временных творческих коллективов, команд, комплексов); 3) местничество. Наиболее перспективен вариант матричной структуры с исключенным вторым подчинением проектных подразделений функциональным службам, но оставлением обязательного согласования всех планов деятельности с ними.

42. Д ивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Достоинства:

-способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п;

-отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

-большое количество «этажей» управленческой вертикали;

-разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

-волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;

-дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.

43. Организационно-правовые формы управления организациями: ОАО, ЗАО, ООО, государственные предприятия.

44. Внутренняя и внешняя среда организации: ее основные элементы.

Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. Эта совокупность включает цели, на базе которых объединяются люди, технику и технологии, а также процессы производства, маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д. эти элементы определенным образом взаимодействуют между собой, и это определяет возможности фирмы в области пр-ва продукции, занять положение на рынке, обеспечить определенный уровень благосостояния работников и собственников, взаимодействие с общественностью. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей.

К основным элементам внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди.

1. Цель (представляет собой желаемый результат, который хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Цели являются важным средством координации работы между специализированными группами. При этом цели подразделений мо

2. Структура (во всех организациях, за исключением самых мелких, есть горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (функциональные области) и вертикальные уровни управления. Структура организации логически отображает взаимосвязи функциональных зон и уровней управления, которые участвуют в достижении целей организации).

3. Задача (это работа или ее часть, выполненная определенным способом в определенное время. Задачи классифицируются как работа с предметами, людьми, информацией. Взаимозависимости между задачей и технологией обусловливают делать все задачи как можно более специализированными).

4. Технология (выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технология представлена машинами, механизмами, инструментами, навыками, знаниями).

5. Люди (руководители анализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и как лидеров. Среди аспектов поведения руководители большое значение придают способностям, одаренности, отношениям, потребностям, ценностям, ожиданиям и восприятию. На поведение работника сильное влияние оказывает среда, атмосфера, созданная на фирме. Следовательно руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации).

Все элементы внутренней среды фирмы взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное или непосредственное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.

Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения, неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования (местные и правительственные; каждая организация имеет конкретный правовой статус, что определяет то, как она будет вести дела, какие имеет права и обязанности перед гос. -вом), потребители (организация должна и может не только прогноз-ть потребности, но и оказывать влияние на потребителей) и конкуренты (наличие сопернич-их организаций, которые ведут борьбу за рынок сбыта, сырьевые рынки, трудовые ресурсы и т.д. Именно они определяют объем и условия продажи во многих случаях).профсоюзы (неглавные - акционеры, торговые предприятия, собственники).

Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются НТП, состояние экономики, политическая обстановка (способы и цели управления, как результата политических целей и задач, наход.-ие у власти прав.-ва.) И социокультурные факторы (это демографическое состояние общ.-ва, отношение с местным населением и с сми), физико-географические условия, международные события. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

К факторам внешней среды, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием уместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

45. Мотивация деятельности в менеджменте

Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и задач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой систем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стратегий и всех планов организации в первую очередь зависит от заинтересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в организации лежит через понимание его мотивации.

В современном менеджменте существуют несколько подходов к определению мотивации:

· Совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий

· Совокупность внутренних и внешних дв.сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

· Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

· Деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах

· Органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадий.

Процесс мотивации включает:

1) возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает

2) возникновение мотивов, пробуждающих человека к действию

3) Поиск путей управления потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения

4) Получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, насколько выполнение действия дало желаемый результат

5) Устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности

Теории мотивации: содержательная теория (иерархия потребностей Маслоу, Теория ERG (существования, связей и роста) Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКеланд, двухфакторная модель Герцберга) и процессуальная теория (Теория ожиданий, Теория справедливости(равенства), Модель Л. Портера – Э.Лоулера)

46.Содержательные теории мотивации

Все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологические; 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принадлежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыражении.

Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности олее низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.

Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста

Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности; в причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.

Факторы здоровья — это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т.д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т.д.

47.Процессуальные теории мотивации

В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации.

Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:

• содержательные теории мотивации;

• процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) — теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот процесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение

желаемых результатов.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации

являются:

1) теория ожиданий;

2) теория справедливости (равенства);

3) модель Л. Портера — Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания В. Врума можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:

• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;

• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости Стейси Адамса исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 109; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!