Менеджер - это руководитель, который наделен

полномочиями и ответственностью, соответствующи-

ми его должности.

На качество деятельности менеджера оказывают

влияние трудовые отношения в коллективе и отно-

шения собственности.

Управление трудовыми отношениями ослож-

няется:

1) непостоянным уровнем активности работников;

2) их стремлением к самореализации;

3) совместимостью.

Эффективное сотрудничество работников

в группе - это одно из основных направлений ра-

боты менеджера. Сложность работы, вытекающая

из отношений собственности, заключается в их по-

стоянном развитии

Выполняя обязанности менеджера, человек вы-

ступает в следующих ролях:

1) это лидер, способный вести за собой подчиненных;

2) это дипломат, устанавливающий контакты с парт-

нерами и властями;

3) это воспитатель, обладающий высокими нравствен-

ными качествами, способный создать коллектив;

4) это инноватор, понимающий роль науки в совре-

менных условиях;

5) это просто человек, обладающий высокими зна-

ниями и способностями.

Менеджер в своей деятельности должен:

1) уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсут-

ствие вредных привычек, способность справляться со

стрессами, эффективное использование времени);

2) обладать личными ценностями. В список этих

ценностей включаются:

- отношение к власти;

- отношение к людям различного пола;

- отношение к людям различного возраста;

- отношение к законам;

- помощь другим.

Руководители, которым не ясны их ценности, ко-

торые не имеют твердой базы для действий,

склонны к принятию спонтанных решений;

3) не иметь смутных личных целей. Цели задают

направление движений. Без целей имеющиеся

способности неверно направляются или распыляют-

ся и, соотвОетственно, тратятся зря;

4) не приостановливать саморазвития. Индивидуаль-

ное развитие прочно базируется на идее, что

у каждого человека есть нереализованный потен-

циал (способности).

Для того чтобы приступить к саморазвитию, не-

V обходимо произвести самоанализ

18) Полномочия - это право использовать соответ-

ствующие для выполнения определенной задачи ре-

сурсы предприятия и координировать усилия опре-

деленных сотрудников на ее выполнение.

Ответственность - это обязанность отдавать от-

(О чет в своих действиях, поступках. Объем ответствен-

ности влияет на заработную плату работника (чем боль-

ше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы

сотрудник, их делегировавший, несет за них полную

ответственность. Полномочия делегируются должно-

сти, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла,

если работу сотрудников не стимулировать. Способ-

ность побуждать сотрудника к выполнению работы

с минимальными затратами для себя и предприятия

в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять особое вни-

мание мотивации работников.

Для выполнения своих обязанностей в организации

любой руководитель (функциональный или линейный)

должен обладать определенными полномочиями,

т. е. официальными правами и обязанностями, кото-

рые позволяют принимать управленческие решения,

отдавать приказания и выполнять действия в рамках

целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире

огромна, поэтому руководитель предприятия не в со-

стоянии самостоятельно выполнять все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полно-

мочия между подчиненными и наделять их опреде-

ленной ответственностью за выполняемую работу.

Благодаря этому менеджер освобождает свое время

от выполнения рутинных и второстепенных дел для

более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия,

должностными инструкциями и распоряжениями выше-

стоящего руководства - как устными, так и письмен-

ными.

Ответственность, которой наделяется долж-

ность, помогает предотвращать произвол на рабо-

чих местах.

Существует два вида ответственности:

1) общая заключается в создании условий для вы-

полнения работы и является уделом руководителя;

2) функциональная связана с выполнением постав-

ленных задач.

Полномочия и ответственность;которыми наделя-

ется должность, должны соответствовать задачам,

выполняемым данным руководителем. Если же от-

ветственность за принимаемые решения слишком

высока, то подавляется инициатива работника.

32)Мотивация - это совокупность внутренних и внеш-

них движущих сил (мотивов), которые побуждают чело-

века к деятельности, задают границы и формы деятель-

ностии придают этой деятельности направленность,

ориентированную на достижение определенных целей.

1)Управление в основном трактуется как функция любых организационных систем (биологической, социальной или технической) имеет весьма многообразный характер и существует в самых различных видах. Так, применительно к человеческой деятельности речь чаще всего может идти об управлении государственном социально-экономической жизнью общества через разнообразные институты власти; об управлении идеологическом, суть которого во внедрении в создание членов общества концепций его развития, формируемых разными политическими силами и управление социальными процессами.

Таким образом, управление выступает в качестве осознанной целенаправленной деятельности человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды (общества, живой и неживой природы, техники) для достижения каких-либо целей.

В связи с этим, для возникновения необходимости управления деятельностью человека обязательно соблюдение как минимум трех условий:

- наличие органов управления;

- наличие объекта управления;

- наличие цели, которая не может быть достигнута непосредственно объектом управления.

То есть объект управления часть своих полномочий делегирует органу управления. Из этого следует, что человеческое общество стало испытывать потребность и необходимость в организации управленческих систем с началом разделения труда.

Объем и состав делегируемых полномочий зависит от следующих факторов:

- сложности управляемой системы;

- компетенции органа управления;

- возможности перераспределения ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых) между органом и субъектом управления.

2)Менеджмент в системе понятий рыночной экономики. Понятие «Менеджмент» применяется исключительно в системе, основанной на рыночной экономике.

Слово «менеджмент» происходит от английского Management, что буквально означает руководство или управление.

Последние годы Английский термин менеджмент фактически заменил так привычное нам слово «Управление» по мнению некоторых авторов, это связано с необходимостью как то подчеркнуть характер управленческой деятельности в условиях рыночной экономики, понятие менеджмент включает в себя то, что способствует повышению эффективности работы фирмы рамках заданной свободы, проявляя при этом максимум инициативы и не забывая постоянно помнить об ответственности. Наглядно это будет выглядеть так: управленческий решение менеджмент

3) предпосылки развития мен-а. Поскольку человек трудился и трудится в основном коллективе (община, семья и т.д.), то любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. То есть условия и предпосылки для возникновения науки управления людьми существовали всегда, а необходимость возникновения менеджмента, как науки, возникло только с началом рыночных отношений. Современные рыночные условия в советский период назывались капиталистическими.

Использование капитала, как основного фактора создания и развития производства, с развивающимся рынком рабочей силы (в отличие от закрепленных за собственником крепостных крестьян и иных аналогичных сословий), предоставило возможности выбора сферы приложения этого капитала, его диверсификации, а также варьирование объектами и ассортиментом выпускаемой продукции в зависимости от соотношения спроса и предложения. В связи с этим стало необходимо найти более качественные и иные подходы к управлению производством.

При осуществлении управления собственник капитала должен учиться прогнозировать поведение рынка на ближайшую и далекую перспективу, оценивать количественный и качественный состав рынка трудовых и материально-производственных ресурсов. Не смотря на это, управление осуществлялось не на научной, а на интуитивной основе. Только экономические кризисы в начале XIX в. (1825-1837 гг.) заставил собственников обратиться лицом к проблемам менеджмента. Развитию менеджмента, как науки, способствовали экономические кризисы, периодически возникающие в большинстве стран рыночной экономикой. Хотя движущей силой развития менеджмента, как науки немаловажное значение имеет и научно-технический прогресс. При этом можно сказать, что наука и техника развивалась поэтапно.

Первый этап связан с появлением и развитием машинного производства (на данном этапе происходило становление менеджмента как науки).

Второй этап является началом концентрации и диверсификации капитала и сращиванием интересов государственной власти и владельцев крупнейших монополий (на этом этапе менеджмент стал пользоваться определенной государственной поддержкой).

Третий этап связан развитием средств вычислительной техники. На этом этапе повысились требования к уровню квалификации менеджера, максимально оперативно реагировать на изменение различных факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности предприятий.

37) Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости.

Давайте рассмотрим модель по элементам.

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания его роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в том, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.

Достижение же требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее, так и внешнее вознаграждение.

Пунктирная линия между результативностью и справедливым вознаграждением, показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственное представление о степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенный результат.

Удовлетворение есть результат внутреннего и внешнего вознаграждения, с учетом справедливости последнего.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это полностью противоположно тому, что до сих пор предполагают большинство руководителей.

Однако большинство современных исследований склоняются к тому, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Слово «контроль», как и слово «власть», рождает скорее всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего некоторое ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем все, что противоположно понятию «свобода личности».

Вследствие такого стереотипа, контроль относиться к тем функциямуправления, сущность которых воспринимается неправильно.

39)виды контрля

Предварительный контроль (или опережающий контроль) позволяет проверить готовность фирмы к началу работы (то есть осуществляется до начала производственной деятельности). Основным средством осуществления опережающего контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то строгое их соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, доходчиво доводить формулировки целей до подчиненных, набирать квалифицированный аппарат, все это будет увеличивать вероятность того, что организация будет функционировать эффективно.

Текущий контроль. Как это собственно следует из названия, текущий контроль оуществляется непосредственно за технологическим процессом в ходе проведения работ. Чаще всего, объектами текущего контроля являются подчиненные.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется наизмерении фактических результатов, полученных после проведения работы.

Заключительный контроль. Итоговый или результирующий контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Хотя результирующий контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

А) он дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы придется выполнять в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были их планы. Это позволяет сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Б) вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. По словам Уильяма Ньюмана измерять результативность необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».Эффективность

Таким образом, если Управление как процесс является функцией любых организационных систем, которые обеспечивают сохранение их определенной структуры, поддерживающий режим деятельности, осуществляя реализацию программ, то Менеджмент трактуется как Управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики. Иногда некоторые авторы определяют менеджмент как управление производством, система принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Таким образом, менеджмент и управление различаются и это различие в том, что менеджмент всецело нацелен на достижение наивысшей эффективности и получение максимальной прибыли, тогда как управление, естественно тоже нацелено не на получение прибыли, на выполнение каких-либо заранее заданных показателей определенных в рамках плана.

12)Внешняя среда организации. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим миром или внешней средой.

Внешняя среда - совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанным и влияющих на нее.

В управленческой мысли представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов

Как пишет Элвер Эндберг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых значимых для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием последних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействии на внутреннее строение организации».

В этом отношении организации похожи на живые организмы. Подобно органической материи (как это хорошо изложено в известнейшем труда Ч. Дарвина), чтобы выжить они вынуждены приспосабливаться к окружающей среде и под ее действием изменяться. Таким образом менеджер должен исповедовать своего рода дарвинизм, в противном случае его организация обречена на исчезновение.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы.

Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Рейчу, профессору Гарвардского университета «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле вне зависимости от границ».

Взаимосвязанность факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна превратить среду современной организации в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты в 80-е годы ввели термин «хаотичные изменения» (hyperturbulence) для описания внешней среды, которая характеризуется быстрой изменчивостью и взаимосвязанностью.

14)Внутренняя и внешняя среда организации. Внутренняя среда организации представляет собой комплекс взаимозависимых частей предприятия, как открытой системы - целей, структуры, задач, технологии и персонала предприятия. Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Преобладающее значение среды перечисленных элементов имею цели, посредством которых осуществляется взаимодействие всех элементов.

Чтобы иметь представление о механизме взаимодействия элементов внутренней среды организации необходимо дать им хотя бы краткую характеристику.

Цели - это система показателей, достижение которых предполагается изначально при создании предприятия и впоследствии - в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Глобальной целью создания и деятельности любого коммерческого предприятия является систематическое получение прибыли. Для достижения этойглавной цели вырабатываются частные цели - повышениеэффективности использования основного и оборотного капитала, повышение производительности труда, снижение издержек производства и обращения; увеличение объемов продаж, диверсификация капитала и производства и т.п.

30)Организационные структуры управления. Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур. Под структурой которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, другими словами Структура управления - это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятие и органа управления. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная (комбинированная);

- матричная;

- дивизионная.

Линейная структура является абсолютно центральной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения.

В данной структуре отсутствует несогласованности и противоречивости управленческих решений и распоряжений руководства и дают возможности максимально использовать ресурсы для стимулирования работников и разработки единых подходов к определению критериев количества и качества работы. Так как все распоряжения проходят по всем степеням иерархии управления, то во-первых руководители каждого звена должны располагать довольно широким кругозором знаний не только по своей специальности, но и по смежным отраслям, а также обладать всей необходимой информацией, связанной с отдаваемым распоряжением; во-вторых, такая система не допускает непрямых взаимосвязей - то есть ситуаций, когда распоряжения отдаются, минуя какую-либо степень, либо руководителем организации непосредственному исполнителю (рабочему). Все это делает линейную структуру управления уязвимой к влиянию внешних и форс-мажорных обстоятельств. Слабость одной из промежуточных ступеней линейной структуры управления (обусловленной недостаточной квалификацией руководителя, недостатком информации и т.п.) может поставить под сомнение выполнение поставленной задачи.

Следовательно, линейная структура управления возможна только в сравнительно немногочисленных коллективах, а количество ступеней в иерархии структуры не может быть большим (как правило, не более четырех).

Схематично примерную линейную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1).

Взаимосвязь руководителей всех уровней со специалистами функциональна - специалисты обеспечивают руководителей необходимой информацией.

21) Принятие управленческих решений. Основное предназначение менеджера - обеспечивать эффективное функционирование, устойчивое развитие и выживание организации.

Разработка управленческого решения один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.

Думается, что ни один человек не может познать на практике процесс принятия решения. Задачи, связанные с выбором того или иного варианта развития событий преследуют нас перманентно и повсюду.

Как способность к коммуникации, так и способность к принятию эффективного решения - это умение, развивающееся в нас по мере накопления знаний и опыта.

Итак, что же такое решение?

Не мудрствуя лукаво, определим решение как выбор альтернативы.

К решению мы может отнести, как выбор блюд на завтрак, так и выбор спутника жизни и работы. Иногда, в силу неопределенных факторов мы уделяем непропорционально много внимания тем или иным решениям (скажем, нас может поставить в тупик вопрос выбора обуви в магазине, и не задумываясь мы можем принять решение, изменяющее всю нашу жизнь).

Что касается управления, то здесь процесс принятия решения более систематизирован, чем в частной жизни. Ставки порой очень высоки. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, а значит для всех работников.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на уровне высшего управленческого звена (так называемых топ-менеджеров). Руководитель любого ранга имеет дело с собственностью, от которой зависит благосостояние других людей, он принимает кадровые решения, влияющие как на судьбу конкретного сотрудника, так и организации в целом. Поэтому руководитель не может и не должен принимать необдуманных решений.

Давайте подробней познакомимся с процессом принятия решений, его взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческого решения.

Как говорил профессор Френк Харрисон: «Принятие решения - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-нибудь другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и его неэффективно работающего коллеги».

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечить выполнение поставленной перед организацией задачи. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесен наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения (расчет на основании стандартов, нормативов и т.д.). Значительную помощь в принятии подобного рода глобальных решений внесла компьютеризация.

Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.

22)Этапы принятия решений:

диагноз;

формулировка ограничений и критериев;

выявление альтернатив;

оценка альтернатив;

обратная связь.

23) Истоки возникновения страт.Мене-а.

Термин «стратегический менеджмент» был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модельстратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 57; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!