Управление персоналом

Отдела маркетинга (или маркетолога) в ИП Коповая И.А. не существует, анализ рынка не проводился.

В своей политике продвижения ИП Коповая И.А. прибегает к следующим средствам рекламы: газеты, печатная реклама (буклеты, листовки), интернет-сайт. Данные средства рекламы и финансовые затраты на нее, обеспечивают достижение цели в политике продвижения.

Так, ИП Коповая И.А. является организаторов вечеринок. Например, вечеринки Chicago в день первокурсника.

При выборе стратегии средних цен предприятие устанавливает цену на уровне конкурентов (нейтральное ценообразование, стратегия средних цен или «справедливое ценообразование»).

В этом случае роль цены как инструмента маркетинговой политики предприятия сводится к минимуму, т. е. исследования рынка показали, что предприятие может достигнуть своих целей с помощью иных инструментов. В этом случае рыночный сектор, завоеванный предприятием, не увеличивается и не сокращается. Предприятие меньше рискует, так как выбирает цену, уже принятую рынком.

Данную стратегию иногда называют «справедливым» ценообразованием, поскольку она позволяет производителям получать справедливую отдачу в виде прибыли на вложенный капитал — с одной стороны, и не особенно переплачивать покупателям — с другой.

Для завоевания крепких позиций в конкурентной борьбе, исходя из результатов позиционирования, следует развивать соответствующую маркетинговую деятельность, в частности подходящее ценообразование и хорошую рекламу.

Для привлечения к себе покупателей рекомендуется проводить мероприятия по стимулированию продаж, а именно: проводить различные акции, делать скидки на товары, дарить подарки и т.д.

Кадровая политика ИП Коповая И.А. оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

Основными задачами системы работы с кадрами являются:

- подбор кадров, как изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на должность. При наборе кадров обязательными является не только соответствующее образование, но и специальная подготовка и стаж работы;

- выдвижение – назначение работников, уже работающих в системе управления, на новый, более высокий пост;

Основными принципами подбора кадров на предприятии являются:

- планомерная подготовка к выдвижению из резерва;

- приём новых специалистов их других организаций, если они приносят «свежий» взгляд, мысли, идеи.

В случае увольнения сотрудника в течение 2 недель происходит поиск нового сотрудника на вакантную должность. Если в течение этого времени вакансию закрыть не удается, происходит временное распределение обязанностей уволившегося работника среди действующих сотрудников.

Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных должностей осуществляется Директором. Поиск кандидатов проводится с использованием фонда занятости, кадровых агентств, средств массовой информации (объявления о приеме в газетах, по местному радиоканалу). Целенаправленный мониторинг рынка труда, уровня средней заработной платы в городе, на аналогичных позициях не проводится.

Решение о соответствии кандидата требованиям вакансии принимает директор по итогам формальной проверки документов и собеседования с кандидатом.

После того, как принято итоговое решение о соответствии данного кандидата требованиям вакансии, кандидат приступает к процедуре оформления и адаптации.

На предприятии отсутствует система описания требований рабочих мест/должностей, для определения необходимых профессиональных навыков и качеств кандидатов. В связи с этим, оценка профессионально-важных качеств кандидатов проводится директором.

Психологическая оценка личностно-деловых качеств кандидата на момент проведения обследования не применялась.

Сложившаяся практика поиска и отбора кандидатов на замещение вакантных должностей не обеспечивает предприятие трудовыми ресурсами требуемой квалификации, и вызывает следующие последствия:

- Риск приема на работу сотрудника с низким уровнем квалификации, несоответствующим требованиям рабочего места;

- Расстановка специалистов на рабочие места без учета их мотивационной направленности, что значительно снижает эффективность работы;

- Увеличение срока адаптации к должности вновь принятого на работу сотрудника.

Регламентация деятельности персонала. Регламентация означает установление, и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и т.п. по каждому элементу организации труда.

Регламентация регулирует деятельность структурных подразделений и отдельных работников организации.

Жесткую регламентацию (работник строго выполняет разработанную для него последовательность выполнения работы).

Саморегламентацию (работник сам пользуясь разработанными рекомендациями, осуществляет выбор наиболее приемлемого метода, последовательности выполнения работы).

В ИП Коповая И.А. используется саморегламентация труда (работник сам выбирает наиболее приемлемый метод и последовательность выполнения работы). Для регламентации деятельности работников используются следующие документы:

- Трудовой договор или контракт (Трудовой договор с работником (ст. 56 - 67 ТК РФ) играет определяющую роль при формировании пакета кадровой документации организации. Трудовой договор заключается в письменной форме и подписывается работником и работодателем. Условия трудового договора должны фиксировать условия труда и его оплаты, установленные на основе действующих нормативных правовых актов по соглашению работника и работодателя. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме).

- Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность должностного лица и содержащий требования к должностному лицу, занимающему определенную должность. Должностная инструкция утверждается руководителем организации и доводится до работника под расписку.

- Табель учета рабочего времени. Табели учета рабочего времени фиксируют рабочее время каждого работника за месяц при работе с гибким графиком работы в целях суммированного учета рабочего времени. Служит для кадрового контроля и для оплаты труда в бухгалтерии организации.

В настоящее время в ИП Коповая И.А. функция оформления новых сотрудников возложена на директора. Адаптация нового работника проводится администратором, директором.

Оформление новых сотрудников реализуется стандартно, в соответствии с требованиями трудового законодательства, и методической инструкцией "Порядок приема и увольнения на работу". Адаптация новых сотрудников нормативными документами и методической инструкцией не регламентируется.

Оформление нового сотрудника на работу осуществляется в строгом соответствии с трудовым законодательством и требованиями по ведению кадровой документации.

Утвержденного документа, регламентирующего порядок проведения аттестации персонала в ИП Коповая И.А., не существует.

Необходимо проводить оценку персонала. Мною была разработана система оценки.

Должна быть использована комплексная оценка.

Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

Профиль компетенции сотрудника – это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Профиль компетенций должности – базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, а также топ–менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей – серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице–таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне – фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

Матричные оценки без больших затрат времени целесообразно проводить ежеквартально и, таким образом, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, при этом, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны сговоры, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.

Таким образом, руководитель имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений. В период реализации инновации оценки можно проводить ежемесячно, т.к. при этом будет получены оперативные и объективные данные о состоянии дел, в т.ч. и в динамике.

В таблице 1 представлены выбранные критерии.

Текущие требования	Перспективные требования	Профессионализм	Стиль деятельности	Профессиональные отношения
Выполнение задач	Индивидуальный план работы	Подготовка	Ответственность	Тактичность
Выполнение качественно	Изучение и освоение нового	Опыт	Инициативность	Порядочность
Выполнение в срок		Знание работы	Целеустремленность	Уверенность
		Эрудированность	Аккуратность	Общительность
		Планомерность	Демократичность	Откровенность
			Выносливость	Искренность
			Пунктуальность	Правдивость

При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к. эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие СУ предприятия в форме инновационных проектов, т.е. во внутрикорпоративном предпринимательстве. При этом растет профессионализм всего менеджмента и менеджеров.

Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально–человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива.

Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников (таблица 2).

№ п/п	Критерии (показатели)	Баллы	Примерный словарь профессионально – деловых характеристик

	Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности	9 – 10	Обладает очень высокими знаниями и практическими навыками.
7 – 8	Обладает твердыми знаниями и практическими навыками.
4 – 6	Знания и практические навыки удовлетворительные.
1 – 3	Знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям.
	Опыт работы и практические знания по занимаемой должности	9 – 10	Обладает большим опытом и практическими знаниями
7 – 8	Обладает достаточным опытом и практическими знаниями
4 – 6	Опыт и практические знания не очень велики
1 – 3	Опыт незначителен, практические знания слабы
	Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи	9 – 10	Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению
7 – 8	Устойчивость и способности твердые.
4 – 6	Устойчивость и способности удовлетворительные.
1 – 3	Обладает низкой устойчивостью(часто теряет самообладание)
	Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач	9 – 10	Обладает высоким уровнем организаторских способностей и умений.
7 – 8	Уровень организаторских способностей и умений вполне достаточный
4 – 6	Уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный.
1 – 3	Обладает низким уровнем организаторских способностей и умений.
	Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма)	9 – 10	Высокий
7 – 8	Средний
4 – 6	Удовлетворительный
1 – 3	Очень низкий
	Стремление к повышению профессиональных знаний(ПЗ)	9 – 10	Отличается исключительным стремлением к повышению ПЗ
7 – 8	Стремление к повышению ПЗ хорошее.
4 – 6	Стремление к повышению ПЗ развито удовлетворительно.
1 – 3	Стремление к повышению ПЗ низкое.
	Инициатива и находчивость, стремление к новаторству	9 – 10	Обладает исключительной инициативой и находчивостью
7 – 8	Инициатива и находчивость проявляется достаточно регулярно.
4 – 6	Инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда.
1 – 3	Проявляются очень слабо.
	Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно–деловые отношения (СДО) с начальником и подчиненными	9 – 10	Способность высокая.
7 – 8	Способности вполне достаточные.
4 – 6	Способности удовлетворительные.
1 – 3	Обладает слабо развитыми способностями.
	Ясность выражения мыслей, культура речи	9 – 10	Отличается особой ясность
7 – 8	Ясность вполне очевидна
4 – 6	Нередко требуется разъяснения речи..
1 – 3	Труднодоступное выражение мыслей.
	Состояние здоровья и физическое развитие	9 – 10	Вполне здоров.
7 – 8.	Показатели хорошие
4 – 6	Показатели удовлетворительные.
1 – 3	Требуются ограничения.
	Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта	9 – 10	Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности
7 – 8	Тенденция заметно проявляется
4 – 6	Тенденция проявляется периодически
1 – 3	Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует)

В настоящий момент большой социальной напряженности в трудовом коллективе нет.

Документами, в которых определяется, какие требования предъявляет к работникам директор предприятия, какие обязательства она берет на себя и чем это мотивируется, являются коллективный договор.

Единого документа, отражающего уровень корпоративной культуры и объединяющего комплекс правил, норм, набора ценностей, эталонов и сложившихся традиций, а также принципы общей кадровой политики не существует.

Целью системы управления персоналом должно быть не документационное обеспечение кадровой работы, а системное управление человеческими ресурсами. Все работы по управлению персоналом должны строится на плановой основе и носить действительно системный характер, позволяющий получить дополнительное конкурентное преимущество в виде высоко квалифицированного персонала, обладающего должным уровнем мотивации на достижение целей и решение задач компании.