Процес контролю 5 страница

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒

Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку. А. Маслоу виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

Фізіологічні потреби	Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.
Потреби в безпеці	Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.
Відносини приналежності	Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.
Потреби в самоповазі	Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій пі потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.
Потреби в самовираженні	Вища категорія потреб — це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.

Задоволення процесом праці	Ієрархія потреб	Задоволення в процесі праці
Освіта, релігія, хобі, особисте зростання	Потреба в самовиживанні	Можливості для освіти, просування, зростання, та прояву творчих здібностей
Схвалення сім’ї, друзів, суспільства	Потреба в самоповазі	Визначення, високий статус, додаткові обов’язки
Сім’я, друзі, суспільні групи	Потреба в приналежності	Робочі групи, клієнти, колеги керівники,
Відсутність війн, забруднення природного середовища, насилля	Потреба в безпеці	Безпека праці, додаткові пільги, гарантії забезпечення робочого місця
Їжа, вода, секс	Фізіологічні потреби	Тепло, повітря, оклад

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона буде направляти усі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці і гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналежності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення потреб вищих рівнів
Соціальні потреби:	Потреби в повазі:	Потреби в самовираженні:
& давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися; & створюйте на робочих місцях дух єдиної команди; & проводьте з підлеглими періодичні наради; & не намагайтеся руйнувати неформальні групи, які виникли, якщо вони не завдають організації реальних збитків; & створюйте умови для соціальної активності членів організації за її стінами.	& пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу; & забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами; & високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати; & залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень; & делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження; & просувайте підлеглих по службі; забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.	& забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволяли б повністю використати їх потенціал; & давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них повної віддачі; & стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.
Потреба влади	Виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.
Потреба успіху	Знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно. Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.
Потреба причетності	Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Лекція 13

процесійні теорії мотивації

1. Теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації
Портера-Лоулера

2. Мотиваційна теорія підкріплення

1. Теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації
Портера-Лоулера

Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань

Базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою). Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати. Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів. Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, — це валентність або цінність стимулу чи винагороди. Валентність — це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою. Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці — низькими. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою: Мотивація = 3-Р х Р-В х валентність. Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність що очікується (валентність).

Теорія справедливості

Вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор — Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності. Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід — це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Модель мотивації Портера-Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера—Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості втому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера—Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі. Один з найважливіших висновків Портера—Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення. Задоволення — це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

2. Мотиваційна теорія підкріплення

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії. Підкріпленнявизначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.

Позитивне підкріплення Винагорода бажаної поведінки співробітників (похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду "приємні несподіванки" стимулюють індивідів до повторення подібних дій.

Відмовлення від моралі Означає, що бажана поведінка співробітника приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів. Іноді даний метод називають негативним підкріпленням. У прагненні уникнути неприємних ситуацій працівники змушені діяти "правильно" з погляду менеджменту і поступово звикають до бажаного для організації стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника).

Покарання Є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати рознос підлеглому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефективності покарань. Даний метод зазнає критики зате, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.

Згасання Припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.

Низька інтенсивність праці співробітника. Майстер вимагає прискорити виконання робочих завдань Співробітник підвищує інтенсивність праці Майстер заохочує працівника. Рекомендація про підвищення оплати праці Позитивне підкріплення Імовірність повтору бажаної поведінки підвищується

Відмова від будь-яких негативних зауважень Відмова від повчання Імовірність повтору бажаної поведінки підвищується

Співробітник продовжує демонструвати низьку інтенсивність праці Відмова від підвищення на посаді, зміни рівня оплати праці згідно з досягнутими показниками Згасання Імовірність повтору небажаної поведінки зменшується

Працівник отримує догану. Майстер робить зауваження негативного характеру Покарання Імовірність повтору небажаної поведінки зменшується

У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення.

Постійне підкріплення У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.

Часткове підкріплення У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не представляється можливим. Тому проводиться часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Підкріплення з фіксованим інтервалом У даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.

Підкріплення з фіксованим рівнем Підкріплення проводиться через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн — це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати.

Підкріплення з перемінним інтервалом У цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад — обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам.

Підкріплення з перемінним рівнем У даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може проводитися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).

Для себе людина — найважливіша фігура. Почуття власної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини:

& Будь-які дії повинні бути обдуманими.

& Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.

& Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.

& Кожен намагається виразити себе в праці, мати доказ того, що він може щось зробити.

& Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

& Людям подобається відчувати свою значимість.

& Кожна людина прагне до успіху.

& Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання — матеріальне і моральне.

& За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації затруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.

& Співробітники не можуть терпіти, щоб рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.

& Кожному необхідна інформація про якість власної праці.

& Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.

& Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.

& Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.

& Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

А як же мотивувати групу? Яка її мотиваційна структура? Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. Їх можна ранжувати за ступенем інтенсивності.

Перший ступінь Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яка поділяється всіма членами групи.

Другий ступінь Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.

Третій ступінь Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.

Четвертий ступінь Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.

П'ятий ступінь Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.

Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:

& Допомагайте групі відчути загальний успіх.

& Закріпіть довір'я членів групи один до одного, насамперед до її лідера.

& Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загальногрупових заходів.

& Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.

& Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.

Контрольні запитання та завдання:

1. На які групи поділяють потреби людей?

2. Охарактеризуйте сучасні підходи до теорії мотивації.

3. Назвіть основоположників змістових теорій мотивації.

4. Що таке ієрархія потреб за Маслоу?

5. Охарактеризуйте теорію Девіда Мак Клелланда.

6. Що таке теорія СРВ?

7. Хто був основоположниками процесійних теорій мотивації?

8. Що включає теорія очікувань?

9. Охарактеризуйте теорію справедливості.

10. У чому особливість моделі Портера – Лоурера?

11. Які основні складові мотиваційної теорії підкріплення?

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 8

УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

Лекція 14

КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Суть і зміст контролю

1. Суть і зміст контролю

Контроль для менеджера - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Процес контролю складається із:

встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів, коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю - це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.

Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали найбільш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися і укладати угоди.

Контроль як функція самоменеджменту охоплює три завдання:

обмірковування фізичного стану. порівняння запланованого з досягнутим. коригування за встановленими відхиленнями.

Що досягнуто до моменту здійснення контролю? В якій мірі досягнута поставлена мета? Які відхилення мають місце? Час, тривалість і регулярність контролю у визначній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети:

контроль процесу і діяльності, що здійснюється; контроль результатів (цільовий контроль).

Здійснення контролю

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒

Поделиться с друзьями:

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 74; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет