Процес контролю 3 страница

Види планів:

Планування - це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються.

Планування містить у собі визначення:

кінцевої та проміжної мети;

завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

засобів та способів їх вирішення;

необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

4. Методи розробки планів

Методи планування:

ü балансовий,

ü нормативний,

ü математично-статистичний.

Балансовий метод ґрунтується на взаємозв’язку ресурсів, та їх потребі в межах планового періоду.

Балансовий метод реалізується через складання системних балансів – матеріально-речових, вартісних і речових, вартісних і трудових. Баланс – це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій – їх розподіл.

Бюджетна таблиця

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації.

Другий метод планування - це нормативний метод. Суть його в тому, що в основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо балансового методу.

Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути:

ü натуральними,

ü вартісними,

ü часовими.

Третю групу методів планування складають математичні, які зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин.

Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 5

ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Лекція 9

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

1. Стратегічне планування та розробка стратегії

2. Планування реалізації стратегії

3. Загальна характеристика бізнес-планування (програмно-цільовий метод)

1. Стратегічне планування та розробка стратегії

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином:

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

За основу при розробці стратегічного плану беруть:

Стратегічне планування займає особливе місце в плановій організації діяльності фірми, є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування.

Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

Планування представляє складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління протікає в три етапи:

спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів;

на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії;

за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

ü Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній, стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

ü Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим областям. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі і середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.

ü У рамках стратегічної області фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

ü Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці. Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років.

На п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією).

На шостому етапі розробляється функціональна стратегія, як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язку з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, улаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів.

2. Планування реалізації стратегії

Для здійснення мети організації треба знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планувати реалізацію стратегії.

Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках:

з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил;

за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосовування системи показників та управління за цілями.

Складові елементи адміністративного напрямку наступні:

Тактика – це короткотермінові стратегії, які:

ü розробляються з метою розробки стратегії;

ü створюються на рівні середньої ланки стратегії;

ü діють в коротший строк, ніж стратегії;

ü мають властивість досить швидко показувати результати.

Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході на міжнародний ринок автобусів – в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.

Процедури – дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.

Правило – вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.

Правила і процедури:

ü вказують працівникам напрям дій;

ü включають повторювання;

ü дають змогу передбачити події;

ü сприяють порівнянню з минулим тощо.

3. Загальна характеристика бізнес-планування (програмно-цільовий метод)

Для комплексного управління організацією, для вирішення нових проблем створюються і реалізуються цільові комплексні програми, що забезпечуються ресурсами.

Цільові програми класифікуються за двома ознаками:

ü функціональна орієнтація;

ü строки реалізації.

Управління програмою передбачає створення на вищому рівні організації спеціальних підрозділів по моніторингу її створення та реалізації. В залежності від масштабів та складності програм вона може містити декілька програм, тактичних планів, що забезпечують реалізацію проміжних цілей та задач.

Послідовність розробки цільової програми:

До цільової програми входять такі розділи:

Специфічною формою планування є бізнес-планування, мета якого - це орієнтація господарської діяльності фірми на потреби ринку, на можливості одержання ресурсів, а також визначення фінансового стану за рахунок впровадження певних заходів.

Розділи бізнес-планів:

ü резюме - роль тенденцій обраного виду діяльності;

ü виробничий потенціал та його розвиток;

ü мета підприємницької діяльності;

ü персонал - принципи добору і управління; виробнича діяльність та її забезпечення;

ü характеристика продукції або послуги;

ü характеристика ринку збуту;

ü оцінка конкурентоспроможності продукту та шляхи її підвищення;

ü прогноз збуту;

ü зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД);

ü стратегія та плани маркетингу;

ü ризики та способи їх страхування;

ü стратегії ціноутворення;

ü фінансова стратегія.

Порівняно з іншими видами планів, бізнес-план має дві особливості:

Важливу роль відіграє поточне планування, яке має два різновиди:

Короткостроковий - охоплює період в 1 рік, вважається, що протягом такого терміну виробничі потужності є постійними, тому плани зосереджуються на матеріально-технічному забезпеченні:

ü проноз збуту;

ü замовлення ресурсів;

ü залучення робітників;

ü мінімізація витрат на виробництво.

Оперативний - передбачає формування завдань для окремих бригад, ланок на добу, зміну, годину.

Модуль 2

ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 6

ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Рекомендована література

1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Підручник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К.: Кондор, 2006. – 664 с.

2. Мостенська Т.Л. Менеджмент / Т.Л. Мостенська, В.О. Новак, М.Г. Луцький, М.А. Міненко. – К.: Сузір'я, 2007. – 690 с.

3. Гірняк О. М. Менеджмент: Підручник / О. М. Гірняк, В. П. Нечаев,
П. П. Лазановський. - Л.: Магнолія плюс, 2005. - 352 с.

4. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

5. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник / Ф.І. Хміль. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.

Ключові терміни та поняття

& Структура

& Рівні управління

& Ієрархія

& Розподіл праці

& Відповідальність

& Організація взаємодії

& Повноваження

& Система управління

& Кадри

& Принципи організації

& Функції

& Організаційна структура

& Інтеграція

& Структура управління

Вивчивши дану тему Ви повинні знати:

& Еволюцію поглядів на делегування повноважень;

& Відмінності між лінійними та функціональними повноваженнями в організаціях;

& Визначення існуючих типів повноважень;

& Чинники, які впливають на формування організаційної структури;

& Роль організаційної структури у функціонуванні організації;

& Критерії оптимальності організаційних структур;

& Яким чином інтеграція і диференціація праці структурних підрозділів впливає на ефективність організаційних структур.

Ви повинні вміти:

& Визначати шляхи ефективної організації повноважень та перепони, які можуть виникнути;

& Обґрунтувати необхідність удосконалення організаційних структур.

Лекція 10

Організація взаємодії та повноважень

1. Поняття організаційної діяльності

2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень

1. Поняття організаційної діяльності

Організація – одна із загальних функцій менеджменту, про роль якої Г. Емерсон писав: «За сучасної організації навіть найслабкіший керівник часто завдає невеликої шкоди. Але слабкий керівник, спираючись на дефективну організацію і не натхнений ніякими ідеалами, неминуче провалюється й тягне за собою все, що йому підпорядковано». А. Файоль зазначав, що організація стала інструментом в руках менеджера, в справі аналізу відносин між відділами, визначенні завдань виконавців та впровадженні змін в організації.

Організація – це процес створення структури підприємства, фірми, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення її цілей.

Організаційний процес має дві складові:

розподіл організації на підрозділи;

формування взаємин і повноважень.

Основними складовими раціонального виконання організації як функції менеджменту виступають:

Таким чином організація дозволяє узгодити дії всіх членів. Спрямованість цих дій повинна визначитись загально організаційними цілями. Узгодженість дій, в свою чергу, досягається шляхом чіткого визначення місця кожного члена організації в ній. Забезпечення зв’язків здійснюється за допомогою організації взаємодії.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Структуру управління

Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом – це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.

2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень

Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються наступні системи управлінських відносин:

& лінійна,

& функціональна,

& лінійно-штабна.

За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, - начальнику цеху – директору, директор – генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв’язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв’язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.

Як лінійна, так і функціональна системи у «чистому» вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.

Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна)система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв’язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.

Кожний працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов розмежування обов’язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

Делегування лінійних повноважень призводить до деталізації та розукрупнення завдань. Для чіткого забезпечення досягнення цілей організації в цих умовах необхідна координація дій. Перепонами для ефективного делегування повноважень є неузгодженість зусиль керівників та підлеглих. Ефективність делегування забезпечується інформаційними потоками, мотивацією дій, тощо.

Відповідно до концепції прийняття повноважень за Вільямом Ньюманом, підлеглі мають шість головних причин для блокування процесу делегування та уникнення відповідальності:

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 85; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!