Школы менеджмента 6 страница

Аналіз повноважень дає змогу зробити ряд узагальнень, серед яких важливо звернути увагу на такі: повноваження не можна здійснювати тільки в напрямі зверху вниз, хоча на практиці вони здійсню-434

кзться найчастіше саме так. Коли начальник приймає рекомендацію підлеглих, не аналізуючи її переваг, він тим самим визнає повноваження підлеглого; делегування повноважень або номінального права віддавати накази не означає делегування реальних повноважень доти, доки їх не буде визнано підлеглими; менеджер може намагатися впливати за допомогою переконання, не застосовуючи повноваження. Коли одна людина впливає на іншу за допомогою переконання, то наслідком буде не сліпа покора, а свідома зміна поведінки. Такий вплив на людей, як показує досвід господарювання, більш ефективний, ніж прямий наказ, оскільки накази можуть залишитися невиконаними або ж буквальне їхнє виконання призведе до втрати гнучкості.

Підкреслимо, що в бізнесі формальні й неформальні повноваження переважно збігаються, тому що формальні повноваження підтримуються можливістю винагороджувати за виконання розпорядження й карати за невиконання їх. Використання формальних повноважень, що не ґрунтуються на визнанні їх з боку підлеглих, найчастіше зводиться до примусу за допомогою погрози можливих санкцій. Такі дії можуть призвести до втрати авторитету. Втрата авторитету відбувається внаслідок виникнення конфлікту мети тих, хто віддає накази, і тих, хто їх одержує. У підсумку це нерідко призводить до організаційної жорсткості.

Ми вже раніше говорили про те, що керівники практично завжди певною мірою залежать від підлеглих, що мають доступ до відповідних засобів, людей та інформації і можуть їх використовувати на шкоду організації. Тому в ідеалі жодна людина не має наказувати іншій зробити що-небудь, оскільки існує можливість протидії та конфлікту. Вони разом шляхом консенсусу мають визначати свої завдання відповідно до вимог конкретної ситуації. Формальні й реальні повноваження змінюються залежно не тільки від посади, а й від ефективності її використання. Так, чим вища посада в ієрархії, тим більше з нею пов'язано формальних повноважень. Вищі менеджери розподіляють формальні повноваження між своїми підлеглими, але обсяг делегованих повноважень має бути меншим від тих, які вони мають. Люди, перебуваючи на одному й тому ж ієрархічному рівні, можуть одержувати різні обсяги формальних повноважень. Наприклад, менеджери виробництва мають, як правило, більше формальних повноважень, ніж штабні фахівці, що перебувають на тому ж рівні ієрархії.

Висока ефективність виконання службових обов'язків, як правило, веде до того, що особа, яка перебуває на посаді, одержує офіційно або неофіційно більше повноважень. Це можна спостерігати в ситуації, коли нова людина, яка ще має продемонструвати свої можливості, висувається на посаду. Вона діє обережно, і звичайно від неї чекають, Що вона буде намагатися розділити з ким-небудь відповідальність з питань, які відповідно до кола її повноважень вона має право розв'я-28* 435

зувати сама. З іншого боку, "зірці, що сходить", дається така свобода дій, якої не мали її попередники на цій посаді.

Однак у практиці можуть траплятися й ситуації, коли висока ефективність виконання завдання може призвести до того, що через заздрість та інші причини людину, яка перебуває на посаді, буде "поставлено на місце", і її повноваження не зростуть, а, скоріш за все, їх буде обмежено. Загалом посада важливіша, ніж ефективність роботи з погляду розподілу формальних повноважень. Жодна організація не може функціонувати без того, щоб формальні й реальні повноваження значною мірою не збігалися. Формальні повноваження підкріплюються системою заохочень і покарань, а чим вищий підйом по службовій драбині, тим більш дійовими можуть бути застосовувані санкції та заохочення.

Важливою проблемою менеджменту є визначення обсягу офіційних (формальних) повноважень, що делегуються кожному працівникові. Реалізація повноважень відбувається у формі певної діяльності. Отже, якщо роботи детально описані й розподілені між працівниками, то делегування повноважень означає просто право на виконання їх. Однак роботи не можуть бути абсолютно точно визначені, тому групування їх є лише орієнтиром у визначенні обсягу делегованих повноважень. Працівник може очолювати групу робіт відповідно до організаційних структур, але не мати повноважень на зміну сформованої практики. Наприклад, уся діяльність щодо збуту в регіоні може бути підпорядкована одному менеджеру, але він може мати, а може й не мати повноважень на прийняття і звільнення агентів зі збуту або на визначення їхніх витрат. І навіть якщо він наділений такими повноваженнями, вони мають межі, відомі йому лише приблизно. Чим більше працівник контролюється в ході виконання робіт або за їхніми результатами, тим менші делеговані повноваження. Фактори, що визначають групування робіт, визначають і делегування повноважень. В основі процесу делегування повноважень лежить визнання можливостей і здатності підлеглого у виконанні того чи іншого завдання.

Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень. Наведемо деякі з них: повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність; кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління, але слід пам'ятати, що передаються лише повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого; найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру 436

майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв'язання визначених завдань.

Крім того, повноваження не слід розглядати окремо від відповідальності. Відповідальність — наслідок повноважень. Там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність. Одні дослідники теорії і практики менеджменту під відповідальністю розуміють зобов'язання здійснювати деякі види діяльності з повною підзвітністю за ефективність виконання їх. Інші визначають відповідальність як обов'язок підлеглого, якому вища особа доручила конкретну роботу. Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань — посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов'язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов'язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необгрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному "надке-рівництву".

Приклад схеми впорядкування службових інструкцій Варіант А

1. Функція (мета роботи). Загальний опис розглядуваної посади, короткий і чіткий виклад основних завдань. 2. Службові обов'язки або відповідальність. Основні конкретні обов'язки та види відповідальності цієї посадової особи. 3. Повноваження (або межа повноважень). Межі, в яких виконавець може діяти при виконанні своїх обов'язків: точний ступінь влади або повноважень посадової особи. 4. Взаємозв'язки. Взаємовідносини, життєво важливі для виконання роботи керівника. Іноді опис обмежується взаємозв'язками в межах фірми, на одному рівні з даною посадовою особою, з вищими керівниками й підлеглими. 5. Інші розділи (стандарти виконавця).

Варіант Б

1. Назва посади — перед ким відповідальний, дата затвердження. 2. Перелік основних обов'язків — відповідальний за.... 3. Спеціальні обов'язки — завдання, що стоять поза головною сферою діяльності, але потребують особливої уваги. 4. Обмеження — повний перелік тих питань, які безпосередньо стосуються сфери діяльності даного керівника, але для вирішення яких у нього немає повноважень або якими він не повинен займатися, тому що ними займають-

ся інші. 5. Підлеглі — список безпосередніх підлеглих. 6. Функціональні контакти — ділове співробітництво з іншими керівниками або зі штабними службами для координації діяльності в загальних сферах. 7. Комітети — перерахування всіх комітетів, у яких керівник (менеджер) має перебувати як постійний, кооптований член або без права голосу.

Багато сучасних інструкцій критикують за те, що вони неадекватні дійсності. У небагатьох із них приділяють увагу меті посади, ще рідше — тому, як слід оцінювати виконання роботи. Недостатньо уваги приділяється процесу прийняття рішень, тому багато положень інструкцій не дають змоги однозначно визначити, які повноваження делеговані даній посадовій особі, а які залишаються за вищим керівником. Виникає запитання: якщо керівник має підтримати рішення або затвердити його, якщо політика фірми визначає мету, шляхи й засоби ухвалення рішення, а рішення має бути погоджене з деякими посадовими особами, то які ж саме повноваження з прийняття рішень передано підлеглому? Відповісти на це запитання допомагає схема відповідальності.

Посада

Кому підпорядкований

Керівник відділу маркетингу

Заступник директора із загальних питань

Відповідальність у цьому випадку різноманітна й охоплює такі аспекти: загальне керівництво й координацію відділів реклами та збуту; доведення політики і рішень ради директорів до керівників відділів збуту й реклами; роз'яснення політики ради директорів керівникам відділів реклами і збуту, якщо ця політика незрозуміла; пояснення підлеглим дій, що не мають виходити за межі політики, затвердженої радою директорів; періодичну перевірку організації роботи відділів збуту й реклами з метою мінімізації витрат; подання на схвалення ради директорів змін у політиці збуту, реклами або розподілу, що диктуються результатами досліджень або змінами умов збуту; надання раді директорів звітів про поточний стан справ у сфері збуту й аналіз ефективності збуту та реклами; підготовка бюджетів витрат на збут і рекламу, переговори і встановлення контактів з агентами з реклами для забезпечення максимальної віддачі витрат на рекламу; виконання обов'язків члена ради директорів.

Безпосереднє підпорядкування виглядає так: менеджер зі збуту, менеджер з реклами і менеджер з дослідження збуту.

Головна мета делегування повноважень і відповідальності — уможливити децентралізацію управління організацією. З цього погляду децентралізацію можна розглядати як систематичне делегування повноважень підрозділам організації, а централізацію — як тенденцію позбавляти цих повноважень. На жаль, ці поняття залишаються

тільки наближеними до реальної дійсності концепціями. Реальне життя, звичайно ж, більш складне й різноманітне, воно нерідко готує підприємцю, менеджеру більш складні, ніж у концепціях управління, ситуації, що вимагають оперативного вирішення. Інструкціями передбачати їх неможливо.

Компанія, вище керівництво якої вважає її децентралізованою, може здатися сторонній людині або працівникам нижчих рівнів найвищою мірою централізованою. Не можна ототожнювати процеси децентралізації і створення відділень. Хоча створення відділень сприяє децентралізації, але ці процеси можуть іти й незалежно один від одного. Однак відділенню не може бути надано повної автономії. Наприклад, відділенню не може бути дозволено вести компанію до банкрутства або розширюватися на шкоду їй як єдиному цілому. Центральний апарат, як мінімум, має затверджувати мету кожного відділення, тому що вони мають відповідати загальній меті; затверджувати організаційну структуру відділу; контролювати наявність коштів, патенти і його фінансову діяльність.

Дослідження організаційних структур передбачає аналіз ступеня централізації управління підприємством. Для вітчизняних підприємств ці питання мають особливе значення в зв'язку з реформуванням відносин власності. Високий рівень концентрації виробництва призводить до неповороткості та бюрократизації управління. І, навпаки, створення дрібних підприємницьких структур забезпечує кращу пристосовуваність до вимог ринку, запитів покупців. Позитивне в роботі дрібного й середнього підприємництва полягає в тому, що гіганти індустрії починають копіювати характерні прийоми діяльності дрібних фірм або активно використовувати їх у своїй роботі. Важливим напрямом удосконалення організаційної побудови підприємства є (якщо це можливо) виділення підрозділів підприємства в самостійні структури. Форми організації можуть бути різними: центри прибутку, стратегічні центри господарювання тощо. Самостійність передбачає збереження ролі центрального керівництва в сфері стратегічного планування й контролю, цілісності всього виробничого організму.

До недоліків централізації управління належать: зниження гнучкості, зростання бюрократизму, накопичення термінових для вирішення питань, збільшення документації, подовження термінів прийняття рішень. Тому багато фірм використовують різні варіанти децентралізації.

Так, центральний відділ постачання фірми для забезпечення гнучкості постачання фабрикам і заводам делегує визначені права, котрими вони можуть користуватися. Наприклад, вони уповноважені робити невеликі замовлення із зазначенням конкретної суми; термінові замовлення в надзвичайних умовах (у разі загрози припинення виробництва); заявки на меблі й устаткування для квартир, що належать компанії; замовлення на передплатні видання і книги; за-

мовлення на особисті придбання працівників тощо. Делеї ування ци> прав є основою для нормальних взаємовідносин виробництва з центральним відділом постачання. Якщо у складі фірми перебуває ряд незалежних виробництв, то можлива максимальна децентралізація. Фірми, що прагнуть до зростання в межах однієї галузі, схильні зберігати функціональну централізовану організацію, тоді як диверси-фікована фірма організує децентралізовані відділення за продуктовою або географічною ознакою.

Інший варіант децентралізації — централізована координація і децентралізоване керівництво. У такому варіанті кожне відділення є госпрозрахунковим елементом організаційної структури, але центральні штабні служби забезпечують централізовану координацію, керуючись загальною політикою компанії. У цілому тут переважає елемент централізації.

У той же час у фірмі-конгломераті, де взаємозалежність між відділеннями незначна, штаб-квартира просто стежить за тим, щоб відділення цілком використовували свої ресурси і щоб їхні плани були обґрунтовані та здійсненні. Інакше кажучи, відділення просто затверджують у штаб-квартирі фірми основні проекти капітальних вкладень, зміни ринків і продукції, призначення на ключові пости. Коли фірма поділена на ланки, що діють незалежно, необхідно домогтися злагодженої роботи її підрозділів. Досягнення координації передбачає встановлення формальних зв'язків між підрозділами і їхніми співробітниками. Відношення всередині організації аналогічні типу організаційної структури. Так, підпорядкованість працівників формує лінійний зв'язок або відносини між керівником і підлеглим. Лінійним зв'язкам приділяється особлива увага тому, що вони сприяють становленню системи функціональних зв'язків у організації, підпорядкованості кожного виконавця, відповідальності за координацію роботи всіх підлеглих (рис. 50).

Наприклад, X може виконувати бухгалтерську функцію. У період створення організації X міг підготувати свої вказівки, погодити їх з А і поті:,! передавати В. Коли бухгалтерські процедури сформувалися остаточно, А зміг делегувати X повноваження на передачу вказівок безпосередньо В з метою економії часу. Проте, якщо У вважає, що інструкції, одержувані від X, не узгоджені із задумами А або неправильні в певному розумінні, він може опротестувати рішення X. В може звернутися до А, котрий один має право вказувати В і може врегулювати можливий конфлікт між двома підлеглими. Підлеглому немає необхідності прямо відповідати за виконання інструкцій перед тими, хто їх видає.

Однак принцип єдності керівництва може порушуватися заради досягнення кращої координації. Наприклад, X може бути главою фінансової служби, а У — фахівцем із фінансових операцій у відділі, керованому У; X може бути уповноваженим визначати методи виконання У своєї роботи. X і У будуть потім спільно оцінювати роботу 440

В

Д

Рис. 50. Приклад організаційної структури

У, давати йому завдання й вирішувати питання про його службове переміщення. Подібна ситуація може бути дуже делікатною, оскільки вона залежить від того, чи є згода між X і В. У разі розбіжності в думках їхній загальний керівник А має врегулювати суперечку.

Характерно, що між фахівцем, уповноваженим виконувати ту чи іншу функцію в межах усієї організації, і представниками окремих структурних одиниць виникають функціональні відносини. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху в питаннях прийому на роботу, навчання й соціального забезпечення працівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини із завідувачем відділу збуту з питань фінансування продажу, реклами тощо.

Вище керівництво може певну частину повноважень у деяких випадках передавати іншим керівникам для того, щоб вони могли впливати на діяльність підприємства. Так, X може брати участь у прийнятті рішень, що стосуються тих видів діяльності, які підпорядковані управляючому В. Можливі приблизно такі варіанти дій в управлінській структурі: а) X може одержати деяку владу над У для того, щоб полегшити координацію функцій, виконуваних X і У у масштабах компанії; б) X може одержати повноваження на перевірку роботи відділів У, С, Д і давати рекомендації А з питань координації роботи відділів У, С, Д; в) В може не дозволити виконувати ті чи інші види діяльності, які логічно мали б перебувати в його компетенції. X може виконувати ці види діяльності від імені У, щоб забезпечити, наприклад, економію від централізації постачання; г) X може просто

забезпечувати А і В інформацією, наприклад дослідницькими даними щодо ринків збуту.

В усіх цих випадках кажуть, що X має функціональні відносини з В.

Особливий вид відносин (відносини управлінського апарату) виникає в ситуації надання прав і повноважень іншим. У цьому випадку посадові обов'язки полягають у наданні рекомендацій і порад. Наприклад, помічник головного інженера вступає у відносини з лінійними керівниками ніби від імені та за дорученням головного інженера, висловлюючи волю і бажання останнього. У цьому разі помічник здійснює повноваження головного інженера, замінюючи його на певний період часу.

Кількість особистих помічників може відбивати здатність керівника делегувати повноваження. Однак якщо такі помічники спеціалізуються на окремих сферах діяльності, наприклад на збуті, фінансах та ін., то повноваження керівників відповідних підрозділів можуть бути підірвані. Є також небезпека, що особистий помічник буде зловживати своїм становищем, користуючись повноваженнями, на які він не має офіційного, формального права, й у такий спосіб неофіційно одержує додаткові владу і вплив.

Функціонування організації обов'язково передбачає існування колегіальних відносин двох типів. Наприклад, цілком реальні колегіальні відносини між службовцями (працівниками) одного відділу, підпорядковані одному начальнику, і паралельні відносини, пов'язані з необхідністю обміну інформацією, ідеями та думками між службовцями (працівниками), що перебувають в однаковому становищі в організації, але працюють у різних підрозділах.

Описані відносини, як правило, можуть бути формально визначені й записані в посадових інструкціях. У будь-якому випадку люди, котрі перебувають приблизно на одному ієрархічному рівні, встановлюють неофіційні контакти, щоб скоординувати свої індивідуальні зусилля. Керівник виробництва одного відділу зв'язується зі своїм колегою іншого відділу, щоб урегулювати проблеми між відділами. При незначних розбіжностях урегулювання спільних проблем для двох відділів шляхом призначення спеціального координатора було б даремною тратою часу та засобів, тому для розв'язання цих проблем і встановлюються (існують) неформальні відносини (зв'язки). Такі горизонтальні відносини часто заохочуються з метою мінімізації бюрократичної тяганини.

У менеджменті розрізняють відділи, що створюють і реалізують продукцію, і ті, що забезпечують спеціалізовані послуги. Щоб розмежувати ці дві групи підрозділів, використовуються терміни лінійний і штабний, хоча були б більш точними терміни оперативний і спеціалізований, тому що лінійні відносини існують і в кожному спеціалізованому відділі.

У фірмі нерідко виникає конфлікт між штабним і оперативним персоналом, особливо коли фахівець, скажімо У, підпорядкований не

— керівнику підрозділу, в якому він працює, а X — головному іахівцю в штаб-квартирі. Підпорядкування фахівця керівнику оперативного підрозділу може спричинити зниження його кваліфікації, обмежити його незалежність і послабити координацію цієї функції в масштабі фірми. Одне із можливих рішень — використання концепції подвійного підпорядкування. Вона більш придатна для інженерних служб і менш ефективна для таких функцій, як організація праці, вдосконалення управління та ін.

13.6. Динамізм організаційної структури підприємства

Розвиток і вдосконалення організаційної структури підприємства з позицій управлінської діяльності передбачає здійснення певних змін, що забезпечують рух до нової її моделі. При цьому не варто забувати, що будь-яка організація може змінювати свою структуру без загрози своєму існуванню, лише переконавшись у тому, що зовнішнє середовище вже набуло певної нової конфігурації, що, у свою чергу, вимагає від організації іншої структури.

У господарській практиці менеджери завжди шукають організаційні структури, які можуть найчастіше забезпечити вирішення двох завдань. Перше — створити умови для виробництва і швидкої доставки високоякісної продукції та послуг споживачу при одночасному підвищенні рівня ефективності роботи. Друге — забезпечити розробку, освоєння і поставку на ринок нових видів виробів. Створюючи такі структури, керівники компанії мають подолати певні перешкоди: функціональні бар'єри, що виникають внаслідок традиційного розподілу обов'язків; неприйнятні масштаби; надмірну кількість працівників функціональних служб і рівнів управління.

Удосконалення існуючої структури нерідко вимагає перебудови системи організації праці всіх категорій працівників. Сьогодні проблему підвищення ефективності організації не може бути успішно розв'язано тільки на рівні робочих місць. Необхідно звертати увагу і на споживачів, і на ринки, концентрувати зусилля на створенні виробничо-збутової структури, що могла б якнайкраще задовольняти вимоги ринку. Базовим структурним елементом такого підприємства має стати не окрема функція або вид діяльності, а міжфункціо-нальна команда або група, відповідальна за виконання всього набору функцій для задоволення потреб споживачів і вимог ринку.

Слід підкреслити, що кожний працівник, який працює в такому багатофункціональному колективі, має можливість опанувати різні професії та навички. Він має можливість брати участь у процесі виробництва від початку до кінця і може бачити результати своєї праці. Кожний член такої команди більш автономний і незалежний, ніж в інших виробничих системах. Він має можливість повніше реалізувати свої здібності, тому що кожний автономний виробничий колек-

тив може сам швидко й оперативно розв'язувати проблеми, і компанії набагато вигідніше мати, наприклад, п'ять таких автономних центрів, ніж п'ять традиційних цехів або відділів.

Подібний принцип організації робіт стає більш ефективним, коли працівники самі складають графіки виробництва, постачання матеріалів, відвантаження і транспортування готових виробів. Члени такої команди (бригади) дістають можливість нести повну відповідальність за свою ділянку роботи, включно з контролем за якістю, підготовкою персоналу та ін.

Аналогічні принципи організації діяльності можна використовувати й на підприємствах, що діють у сфері послуг. У цьому випадку також створюються автономні групи, які забезпечують надання замовнику повного набору необхідних послуг.

Переваги великих підприємств не завжди перекривають їхні ж недоліки. Компанії, що зрозуміли переваги децентралізації, зменшили свої великі підрозділи і створили організаційну модель, яка базується на відносно малих групах працівників. Загальна кількість працівників у тій чи іншій компанії не має значення. Незалежно від загальної кількості найкращим організаційним рішенням буде створення на кожній ділянці роботи груп кількістю 15—20 чоловік, що працюють у підрозділах загальною кількістю не більш 500 чоловік. Усі ці підрозділи можуть об'єднуватися різними способами: відділення, філія, окремий завод або територіальне відділення. Потім усі підрозділи об'єднуються в єдине ціле однією метою, орієнтованою на споживача. Децентралізація і ліквідація функціональних бар'єрів допомагають перебороти принаймні два з перерахованих бар'єрів на шляху створення ефективної організаційної структури.

Третім бар'єром до ефективної організаційної структури є надмірна кількість працівників штабних підрозділів і рівнів управління. Виявляється, що фірми, у яких показник зростання обсягу продажів і прибутків нижче середнього рівня, мають у чотири рази більше працівників функціональних служб і рівнів управління, ніж передові фірми.

Досвід показує, що надмірна кількість канцелярських працівників неодмінно породжує збільшення бюрократичної роботи, яка скоріш заважає, ніж допомагає справі. Якщо занадто великі запаси на складах і на самому виробництві маскують помилки та неефективність виробничих операцій, надмірна кількість управлінських і канцелярських працівників приховує помилки в управлінських рішеннях. Бюрократична система утруднює пошук і виправлення власних помилок.

Як тут не згадати прислів'я: "Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводні камені". Багато проблем можна розв'язати, делегуючи право прийняття оперативних рішень на більш низькі рівні й скоротивши кількість штабних та канцелярських працівників.

Деякі компанії йдуть шляхом зменшення чисельності адміністративно-управлінських працівників і кількості рівнів управління.

За оцінками американських вчених, у першій половині 80-х років приблизно 35 % управлінських посад було ліквідовано, а такі компанії, як "Форд" і "Крайслер", скоротили приблизно 40 % штабних посад. Однак просте скорочення кількості робочих місць на середньому рівні управління ще не розв'язує проблеми. Це має сенс тільки в разі зміни організаційної структури компанії в цілому, оскільки разом зі скороченням чисельності керівників необхідно переглянути й систему інформаційних потоків та прийняття рішень. У протилежному разі місця, що звільнилися, незабаром знову виявляться зайнятими. Варто підкреслити, що проведення скорочення управлінського апарату потребує ретельної попередньої роботи. Звичайно ж, цю проблему не можна розв'язати чисто механічно, тобто без реорганізації структури компанії в цілому.

При створенні нових організаційних структур управління або вдосконалення існуючої найбільш цікавими є такі процеси й елементи.

Інтеграція — використовується в тому разі, якщо розробка новинок інтегрується в існуючу систему управління фірмою. Умовою здійснення є нововведення великого стратегічного значення, котре тісно пов'язане з основним виробництвом.

Нововведення — здійснюються під безпосереднім контролем вищого керівництва й у тісному зв'язку з діючою системою управління виробничими, технологічними, конструкторськими й іншими підрозділами та службами. Так, відділ розробки нового продукту або розвитку нового напряму господарської діяльності створюється тоді, коли нововведення має велике стратегічне значення і тільки частково пов'язане з основним виробництвом. Відділ створюється під реалізацію підприємницького проекту в межах структурного підрозділу відповідного напряму. Нові спеціалізовані функціональні ланки створюються тоді, коли нововведення мають велике стратегічне значення, але слабко пов'язані з основним виробництвом. Призначення адміністративного контролю з боку керівництва — забезпечити вчасне виконання поставлених стратегічних завдань (як правило, вихід на ринок з новим видом продукції). Ці ланки отримують статус виробничих одиниць фірми, якщо вони досягнуть успіху. Це, зокрема, стосується створення так званих венчурних фірм.

Відділення нових ризикованих ініціатив створюються, коли нововведення мають невизначене стратегічне значення й пов'язані з основним виробництвом. Вони створюються в межах виробничих відділень для розробки "побічних" нововведень. Керівництво корпорації зберігає певну міру прямого адміністративного контролю над розробкою нововведення доти, доки не буде більш чітко визначене його стратегічне значення. Проте одночасно з підпорядкуванням адміністративній системі управління по вертикалі нові венчури цілком виводяться за межі існуючої структури управління по горизонталі, тобто практично не мають формальних зв'язків з діючими виробничими підрозділами, що забезпечує автономію таких підроз-

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 62; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!