Школы менеджмента 1 страница

И

П

О

Н

М

Л

К

С

В

П

П

І

І

І

Удосконалення роботи з персоналом в організації

Рис. 33. Місце кадрового планування в системі управління роботою з персоналом в організації

Цілі організації

Кадрове планування

Кадрові стратегії:

Розроблення основ майбутнього кадрової політики організації. Створення можливості посадового і професійного просування працівників. Забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптація їхніх знань до умов виробництва, що змінюються

Кадрова мета:

Визначення конкретної мети організації та кожного працівника, що витікають із кадрової стратегії. Досягнення максимального зближення мети організації та індивідуальної мети працюючих

"І

* ™

Кадрові завдання:

Забезпечення в потрібний час, у необхідному місці, в потрібній кількості кваліфікованим персоналом, необхідним для досягнення мети організації

Кадрові заходи:

Розроблення плану кадрових заходів для реалізації конкретної мети організації і кожного працівника. Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів

Рис. 34. Мета і завдання кадрового планування в організації

мальний набір інформаційних документів і перелік даних про робочі місця та про наявні кадри.

Головне призначення кадрового планування полягає у забезпеченні реалізації планів організації з погляду людського фактора виробництва, тобто працівників — їхньої чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їхній найм тощо.

Потреби в робочій силі формуються під впливом як внутрішньо-організаційних, так і зовнішніх факторів.

Перш за все потреби організації в робочій силі визначаються метою, яка стоїть перед нею. Як відомо, мета може бути: довгостроковими стратегічними завданнями, наприклад, забезпечити найвищу якість продуктів харчування; бізнес-стратегіями, наприклад, щомісячно збільшувати обсяг реалізації продукції на 1—1,5 % за раху-

нок створення та розширення торгової мережі; бізнес-планом, наприклад, реалізувати в наступному році 1000 ПК.

Чим конкретніша мета, тим легше визначити потреби в кадрах. Зміна потреб в організації людських ресурсів може виникнути внаслідок динаміки робочої сили — звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки, передчасна смерть тощо.

До зовнішніх факторів перш за все належать макроекономічні параметри розвитку, зокрема рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення в економіці. Наприклад, економічна криза призводить до зниження платоспроможного попиту в економіці, наслідком чого, як правило, є зменшення обсягів реалізації, що, в свою чергу, веде до зниження попиту на працю; конкуренція і стан ринку збуту, посилення конкуренції на стабільному ринку може викликати скорочення чисельності працівників. Зростаючий попит на продукцію організації викликає необхідність набору додаткової робочої сили.

Фактором, що суттєво впливає на зміну потреб у робочій силі, є розвиток техніки і технології.

Політичні зміни в суспільстві, у сфері законодавства, оподаткування, в системі соціального страхування теж можуть вплинути на попит робочої сили. Наприклад, зниження податку в фонд заробітної плати веде до зниження витрат роботодавців на робочу силу і може зробити прибутковим для компанії залучення додаткових працівників.

Попередня стадія планування кадрової роботи — прогнозування, котре є основою підготовки планових рішень і завдань. Прогнозування застосовується для передбачення зміни структури й динаміки кадрової роботи в майбутньому на основі аналізу минулого та сучасного і випливає з мети розвитку підприємства на визначену перспективу. Прогноз структури кадрів, шляхів її вдосконалення визначають передбачувані зміни в системах добору, підготовки, розстановки і виховання кадрів, стан демографічних змін у регіоні й країні, зростання вимог до кадрів і кадрової роботи.

До основних методів планування і прогнозування кадрової роботи належать: балансовий метод планування, метод порівняльного аналізу, метод експертних оцінок, системний метод, моделювання, економіко-математичні й інші методи, на основі яких проводиться аналіз динаміки соціальних і кадрових процесів у трудових колективах, виявляються закономірності в їхньому розвитку, визначаються конкретні шляхи оптимізації цих процесів з урахуванням специфіки діяльності конкретної організації. Наприклад, балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб виробництва — з іншого.

Методи системного аналізу використовуються в основному у розробленні програм розвитку кадрової роботи на тривалу перспективу й містять: вивчення та опис принципів роботи системи управління

кадрами на виробництві; аналіз особливостей найважливіших компонентів системи, їхніх взаємозв'язків і взаємозалежностей; встановлення спільного й особливого в досліджуваній системі та інших системах управління кадрами; перенесення за визначеними ознаками властивостей діючої моделі управління кадрами на властивості досліджуваної системи.

Метод експертних оцінок — особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціальних і кадрових процесів, що визначаються на основі суджень, думок експертів.

Передбачення змін у професійній орієнтації та професійному доборі кадрів, прогнозування структурних зрушень у їхньому якісному складі, системі підготовки та підвищення кваліфікації належать до найважливіших завдань кадрової політики на підприємстві і в галузі. Успішно це завдання може розв'язуватися за допомогою комплексного застосування різних методів прогнозування кадрової роботи.

Практика показує, що методи прогнозування кадрової роботи й удосконалення якісного складу кадрів на мікрорівні застосовуються поки що епізодично, тоді як сучасна кадрова політика вимагає комплексного використання їх у розробці соціально-економічних програм розвитку підприємств і галузей.

У ході планування економічного й соціального розвитку підприємство визначає загальну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад, затверджує штатний розпис.

9.3. Визначення потреби в людських ресурсах та добір персоналу

Вихідними даними для визначення необхідної чисельності персоналу, їхнього професійного і кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норми виробітку, план підвищення продуктивності праці, структура робіт тощо. При узагальнених розрахунках загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (О_в) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

Ч = О_в: В.

Більш точні розрахунки чисельності слід проводити окремо за категоріями персоналу:

— робітники-відрядники — з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм;

— робітники-погодинники — з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

— _учні — з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;

— обслуговуючий персонал і пожежно-сторожова охорона — з урахуванням типових норм і штатних розкладів.

Додаткову потребу в робочих кадрах розраховують на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяги виробництва і плинність робітників за кварталами нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях і службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, на основі затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин.

Загальна потреба у фахівцях і службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління та з урахуванням типових штатних розписів. Зростання в нинішніх умовах ролі вищої та середньої фахової освіти викликає необхідність підвищення рівня планування фахівців і підвищення ефективності використання їх. Загальна потреба у фахівцях (А) визначається за формулою

де Ч_с — чисельність фахівців у галузі, регіоні, на підприємстві на початок планованого періоду; Д — додаткова потреба у фахівцях.

Розрахунок додаткової потреби у фахівцях включає три головні елементи: розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення необхідної потреби на приріст (спад) посад, що заміщаються спеціалістами в зв'язку з розширенням виробництва або збільшенням (зменшенням) обсягу робіт; часткову заміну практиків, які займають посади спеціалістів з вищою і середньою фаховою освітою; відтворення природного вибуття працівників, які займають посади фахівців і керівників.

Додаткова потреба в прирості посад (розвиток підприємства) визначається як різниця між загальною чисельністю фахівців планованого і базового періодів:

де Д_п — додаткова потреба у фахівцях; А_{а п} — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді; А_б — загальна чисельність фахівців у базовому періоді.

Додаткова потреба часткової заміни працівників визначається з урахуванням можливостей навчання їх у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від виробництва.

Додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців і робітників визначається на основі аналізу закономірностей їхнього вибуття. Як показує практика, розміри природного вибуття фахівців і робітників, що заміщають посади фахівців, не перевищують за рік 2—4 % від загальної чисельності й розраховуються множенням загальної потреби в спеціалістах у планованому періоді на середньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників:

де Д_в — додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців; А_{л п} — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді; К_в — середньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників.

Найпростіший метод визначення потреби в людських ресурсах — екстраполяція (перенесення теперішньої ситуації на майбутнє). Цей метод підходить лише для короткострокового планування, оскільки він не враховує змін у розвитку організації та зовнішнього середовища.

Наприклад, фірма "Морозко", що реалізує морозиво й охолоджувальні напої, в поточному році мала 4 торгових агенти, обсяг реалізації становив 40 тис. грн. У наступному році фірма розраховує збільшити обсяг реалізації до 60 тис. грн. Це означає, що фірмі потрібно 6 торгових агентів, тому що обсяг реалізації на одного агента становить 10 тис. грн.

Більш складним є метод скоригованої екстраполяції, який враховує динаміку факторів, що визначають чисельність працівників, підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо. Наприклад, фірма займається розробкою, встановленням та обслуговуванням програм комп'ютеризації бухгалтерського обліку для різних фірм, використовує метод скоригованої екстраполяції для визначення потреб у персоналі на наступний рік.

Дані в поточному році:

— кількість фірм, що перебувають на обслуговуванні (інформаційне) — 25;

— загальна кількість виробничих годин, відпрацьованих при обслуговуванні, — 205;

— чисельність працівників — 58, у тому числі: виробничі (програмісти) — 50; невиробничі — 8.

Прогнозні дані на наступний рік:

— потреба в програмістах з обслуговування зросте на 8 %;

— ефективність використання робочого часу збільшиться на 5 %;

— портфель замовлень (кількість фірм, що обслуговуються) залишиться без змін;

— співвідношення між виробничими і невиробничими працівниками не зміниться.

На основі даних поточного року робимо розрахунок основних пропорцій.

1. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму (продуктивність праці):

205: 12 = 17,08.

2. Кількість виробничих годин на одного програміста (ефективність використання робочого часу):

205: 50 = 4,1.

18 — 2-1921

3. Чисельність виробничих працівників (програмістів) на одного невиробничого:

50: 8 = 6,25.

Із врахуванням планових параметрів робиться розрахунок основних показників на наступний рік.

1. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму:

17,08- 1,08 = 18,4.

2. Необхідна кількість виробничих годин:

18,4- 12 = 220,8.

3. Кількість виробничих годин на одного програміста:

4,1 • 1,05 = 4,3.

4. Чисельність програмістів:

220,8: 4,3 = 51.

5. Чисельність невиробничих працівників:

51: 6,25 = 8.

Отже, фірмі потрібен буде в наступному році ще один програміст.

Метод експертних оцінок при плануванні чисельності працівників ґрунтується на використанні думок спеціалістів — керівників підрозділів. їхні знання, досвід можуть допомогти дати позитивні результати, однак їхня думка може бути й суб'єктивною.

Залежно від чисельності керівників підрозділів у методі експертних оцінок використовується групове обговорення або письмовий огляд (кожному керівнику пропонується відповісти на підготовлений відділом кадрів список запитань). Може використовуватися також метод Дельфи.

У великих організаціях для планування потреб у персоналі використовуються комп'ютерні моделі (інколи їх називають системами кадрового забезпечення, АСУ). Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дають змогу одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок тощо.

Моделі не лише сприяють найбільш точному прогнозуванню потреб у робочій силі, а й автоматизують весь процес управління кадрами. АСУ-кадри займаються такими процесами: підготовка, перепідготовка кваліфікованих кадрів, розподіл їх виробничим підрозділам, централізований облік керівних працівників, спеціалістів, робітників; вивчення і добір кандидатів у резерв для висунення, врахування молодих спеціалістів; облік та аналіз складу, руху і плинності кадрів; контроль за виконанням рішень щодо роботи з кадрами, формування стратегічної звітності з кадрів.

Комп'ютерні моделі досить дорогі і потребують у кадрових працівників спеціальних знань для використання їх. Кадровий відділ, виявивши необхідність залучення працівників, розпочинає процес прийому на роботу, який включає кілька стадій: деталізація вимог 274

до вакантного робочого місця і до кандидата на його заміщення, добір кандидатів, відбір кандидатів і прийом на роботу.

Відбір персоналу — важлива частина процесу управління. Результати діяльності будь-якого підприємства визначаються насамперед співробітниками, яких наймає фірма. Витрати на набір та добір нових кваліфікованих працівників у більшості середніх та великих фірм США сягає ЗО—40 тис. доларів на людину.

Методи відбору персоналу для кожної фірми мають враховувати її специфіку, розмір, складність і технологічну змінюваність. Систематичні, надійні методи відбору, як правило, вимагають великих витрат і виправдані в разі великої кількості числа вакантних місць та ще більшого числа кандидатів. Якщо кількість претендентів невелика, складні методи відбору неефективні.

Для того щоб оцінити ефективність методів відбору, кадрова служба може використати коефіцієнт відбору:

К =4

■ чисельність бажаю-

де Ч_в — чисельність відібраних бажаючих; Ч чих, з яких робиться відбір.

Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: менеджери — 1:2, професійно-технічні працівники — 1:1, клерки — 1:2, кваліфіковані робітники — приблизно 1:1, чорноробочі — майже 1:2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1: 1, процес відбору короткий і простий. Кількість бажаючих, із яких здійснюється відбір, невелика. При коефіцієнті 1: 2 процес може стати непростим, але ймовірність того, що організація найме на роботу працівників, які більше відповідають її критеріям, вища, ніж при коефіцієнті 1: 1.

Щоб методи відбору були результативними, вони мають бути достатньо надійними і достовірними.

Якщо претендент одержує оцінку 6 балів при тестуванні з найму в понеділок, 4 — в аналогічному тесті в середу і 8 — у п'ятницю, то цей тест не може бути визнаним достовірним. Достовірність методу відбору характеризується сталістю його результату за різних умов.

На практиці достовірність досягається порівнянням результатів кількох альтернативних методів відбору (наприклад, тест і співбесіда) або кількома аналогічними тестами, проведеними в різний час. Якщо результати близькі, їх можна вважати достовірними.

Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обґрунтованість прийнятих критеріїв відбору, тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але не відповідати конкретному завданню: вимірювати не те, що необхідно в даний момент.

Існують різні типи обґрунтованості методів відбору: обґрунтованість за сутністю та за відповідністю характеру конкретної роботи. Наприклад, тест, який використовується при прийомі муляра, обґрунтований, якщо зміст тесту тісно пов'язаний зі змістом роботи. Або 18* 275

кандидату на посаду друкарки пропонується набрати на ПЕОМ якийсь текст і роздрукувати. У цьому разі оцінюються час і якість друку.

Використання таких тестів не дає змоги одержати інформацію про особисті характеристики претендента, наприклад визначення лідерського потенціалу. В такому разі необхідні тести на виявлення відповідності претендента характеру майбутньої роботи. Такі тести оцінюють риси характеру, необхідні для виконання даної роботи. Потрібно довести, що певна риса характеру справді необхідна для діяльності цього працівника. Довести цю відповідність не завжди просто.

У сучасних схемах відбору персоналу використовуються три обов'язкові вимоги для доведення такої відповідності (кандидата — посаді).

1. Аналіз робочого процесу має виявити той стиль роботи і ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи.

2. Тест має вимірювати одну з цих констант. Наприклад, мають бути докази того, що тест справді вимірює рівень лідерських аналітичних якостей.

3. Необхідно довести, що певна риса характеру (наприклад, лідерські здібності) справді пов'язана з якістю роботи і важлива для того, щоб посісти дану посаду.

Відповідність методу відбору конкретним вимогам або умовам визначає точність, із якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, що відповідають окремим важливим елементам майбутньої роботи.

З'ясувати поведінку, мотивацію, здібності, потенціал кандидата може допомогти аналіз анкетних або біографічних даних. Для того щоб аналіз анкетних даних був якомога об'єктивнішим, завчасно визначаються критерії відбору. Кількість пунктів анкети може бути різним. Головна умова, щоб у процесі анкетування було отримано інформацію про деталі, які можуть вплинути на майбутню професійну діяльність кандидата. Запитання мають бути складені так, щоб допускалися будь-які відповіді, в тому числі й відмови. У деяких запитаннях можна передбачати кілька можливих відповідей.

Для використання анкети як методу відбору фахівець із кадрів мусить мати встановлені критерії результативного відбору, щоб мати можливість порівнювати з ними кожний пункт анкети. Аналіз анкетних даних може значно допомогти у відборі кандидатів при великій кількості бажаючих. Перевагою цього методу є простота і невеликі витрати, а недоліком — наявність інформації лише про минуле кандидата і неможливість визначити теперішній стан та потенціал зростання. У зв'язку з цим метод аналізу анкетних даних не може бути головним методом відбору керівників, для яких надзвичайно важливі фактори професійного розвитку.

Найбільш поширеним у сучасних умовах методом відбору є тестування. Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні характеристики людини — від темпераменту до професійно важли-276

вих рис персоналу. Тестування може дати інформацію про сьогоднішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використовуються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними. Завданням первинного відбору є визначення обмеженої чисельності кандидатів, з якими фірма могла б працювати індивідуально. На наступному етапі фахівці з відбору персоналу проводять індивідуальні співбесіди. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального працівника, його здатності виконувати вимоги посадових інструкцій, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, ознайомленні з тим, чого чекає кандидат, працюючи в організації, з умовами роботи, її оплатою тощо. У процесі співбесіди не лише організація оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його особистим інтересам та запитам. Переважна більшість рішень щодо відбору претендентів на вакантні посади в провідних фірмах світу приймаються з урахуванням результатів співбесід. До методів відбору належать також наведення довідок про кандидата (надання рекомендацій) та випробувальний термін роботи в організації.

Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади. Добір і оцінювання працівників є важливими складовими системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.

По-перше, з урахуванням конкретних особливостей підприємства та його підрозділів підбираються працівники, які можуть вирішувати завдання, що стоять перед ними.

По-друге, підбір персоналу здійснюється з урахуванням професійної підготовки, виробничого досвіду та рис працівника.

По-третє, шляхом поєднання першого й другого способів, коли для висококваліфікованих працівників підбираються робочі місця у зв'язку зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться з урахуванням нормативних вимог до робочих місць.

У будь-якому випадку основою правильного добору є наявність об'єктивної інформації про працівника й робоче місце для того, щоб обґрунтовано провести аналіз відповідності їх. Всебічне комплексне оцінювання персоналу може бути здійснене на основі дослідження різних аспектів особистості, об'єктивних кадрових даних, ділових та моральних рис, життєвого досвіду, професійних знань та вмінь, здоров'я та працездатності, ділової кар'єри тощо. При цьому набір конкретних елементів для побудови моделей робочих місць робітників і службовців має бути однаковим для кожної з цих категорій. У протилежному разі будуть незіставними комплексні оцінки. Для керівників і спеціалістів склад елементів має бути ідентичним.

Підбір персоналу — це процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця з наявного резерву кандидатів на ринку праці та на підприємстві.

Підбір персоналу включає такі елементи: розрахунок потреб у кадрах робітників і спеціалістів; моделі робочих місць; професійний підбір кадрів; формування резерву кадрів.

Вихідними даними для добору кадрів є: моделі робочих місць; філософія підприємства; правила внутрішнього розпорядку; організаційна структура виробництва; штатний розклад підприємства; положення про підрозділи; контракт співробітника; посадові інструкції; положення про оплату праці; положення про службову та комерційну таємницю.

9.4. Добір кандидатів на посаду керівника

Якщо в організації звільнилася посада керівника або виникла необхідність створення додаткових місць керівників будь-якого рангу, перед адміністрацією постає складне питання: хто гідний посади керівника і де знайти гідного кандидата на відповідну посаду?

Кандидата на керівну посаду можна запросити зі сторони, тоді новому керівникові потрібно від 3 до 12 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб бути визнаним своїм, і від 2 до 5 років, щоб вникнути в культуру організації. Організація може також виявити й успішно підготувати фахівця для керівної посади і серед свого діючого персоналу.

Розглянемо варіант, коли організація вимушена запросити керівника зі сторони. Виникає запитання: де шукати потенційних працівників, здатних стати керівниками, і як проінформувати претендентів про наявні посади? Практика виявляє деякі закономірності. Наприклад, об'яви в газетах майже однаково ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної.

Приватні агентства з найму найбільш ефективні для запрошення працівників як для управлінської діяльності, так і для професійно-технічної та сфери торгівлі. Якщо в організації є кілька кандидатів на керівну посаду, то які риси мусить мати майбутній керівник?

Особистість керівника можна розкласти на три складові: біографічні характеристики, здібності, риси особистості. Шляхом анкетування або співбесіди можна виявити біографічні характеристики: вік, стать, соціально-економічний статус, освіта.

З віком керівника пов'язано кілька досить складних питань: яким має бути граничний вік менеджерів у різних видах професійної діяльності, в якому віці керівнику все ж слід залишити посаду чи існують якісь вікові нормативи керівника?

Однозначної відповіді на ці запитання немає. Наприклад, середній вік керівників вищого рангу японських компаній становить 63,5 року, тоді як американських керівників — 59 років. Середній термін перебування на посаді президента японської компанії становить 8 років. Більшість японських менеджерів такого рангу працюють у компанії понад ЗО років.

т.H…Р6^э@Q­¦ье_¶Г/kњ¤ЯO<LfŠ¤ø‚XcB.„Ó___×ÀÖ½z_“]_­c„_Æ|" zÕQçõtôj¯†ÉFÏ_Ž½ 9_ö•Ém__þ¾¹˜U…=Zp_¯)©®÷__Vxñ¤z¡_ƒ‚œþýû3|z™ª2ëVXë±eÝec_[=æÏ­d¢Jˆ_™Ž¤•²~×Js'ƒ_¥*_”ہ'ÚXÈ<@qƒä¢J†šêA=SÕ__*˜__˜í3_‹Iù´ÿáÉ0´ãôdÈ͸____ضOmÁ‡_*µwüþ§±¯ïhp_­G…éò+lÛyü_q£p.æFvž“l^±/ŽïìçÒD§#Ü·‚_ðŽe|å¡îXÖ_PCÚ.#Ξ÷0¯_ÁkÉ_„:_éÐGÝXûèB9_B/ɇ('>_çÖ„_nõ0mµ__þ×_€’_<+HùW_2ÍUÔ_7èuÞ_,_eäë!¶ºf>…@__d•ËZ_ۯŚڦ_ee5_¤@†EÜ“&DµÇ)oú+°®€÷“·_f¶H*Ünv9GÔV-Š/ÝnL†q_4yN_’__!‘_™ÿ_°ÕÛÝ.æã~”¨˜uâYP_„Áê]Ñ‘__F>ø%¦7 _µk_²/|öû)¼5‚=‘Â@‡qì4_!M¥_å_¢_ÖsÒ×=BêÑÜ#hichєра менеджера" з цього приводу пише: "Якщо людина у віці 65 років усе ще може працювати і добре виконує свої обов'язки, чому вона повинна йти у відставку?"

10.3. Кваліфікаційні вимоги до менеджера

За оцінкою Американської асоціації методів управління, менеджери мусять мати такі риси: найвищий професіоналізм; поєднання в собі рис адміністратора і лідера; вміння враховувати інтереси всіх сторін, що беруть участь у бізнесі; широкий інтелектуальний кругозір; висока моральність; ініціативність; наполегливість; комунікабельність; уміння бути стратегом, вивчати й аналізувати своє оточення; спроможність акумулювати інформацію — вибирати з неї найважливішу для даного моменту й на перспективу; використовувати можливості наявної інформаційної мережі; добувати інформацію; аналізувати погані новини з більшою увагою, ніж добрі; перетворювати факти в інформацію, а її — у знання; визначати важливість, цінність інформації, її багатоаспектність; відчувати перспективу, знати, що потрібно сьогодні, а що — завтра; мати інтуїцію; вміння переконувати підлеглих у потребах справи та в реалістичності свого бачення перспективи розвитку фірми; цінувати таланти працівників і позбуватися баласту коректним шляхом; уміти слухати інших і чути навіть те, що не сказано вголос; спонукати людей бути самими собою; керуватися правилом: якщо два працівники думають однаково, то один із них зайвий; прагнути до широкого спектру думок; бути чесним, оскільки без цього немає довіри, гнучким, поступливим у думках і діях, не переступаючи грані, за якою настає порушення етики, норм моралі; бути доброзичливим; добропорядним; об'єктивним; неупередженим; мати високорозвинуте почуття справедливості; щиро сприяти загальному успіху фірми; взяти на озброєння такі риси: акуратність, точність, діловитість, скромність, простота, чуйність, твердість, рішучість.

Пам'ятайте, про вас будуть судити не за вашими пізнаннями, а за вашими діями. Тому виробляйте в собі спроможність міркувати; прагніть мислити логічно; будьте спостережливі; зберігайте почуття обов'язку; вмійте (вчіться) управляти людьми; черпайте знання в практиків; чемно і доброзичливо ставтеся до працівників, намагайтеся всебічно вивчати їхні характери, поведінку, навички, працю, особисте життя; при виконанні службових обов'язків уважно добирайте слова й ніколи не робіть незаслужених докорів працівникам, підлеглим, колегам; не бійтеся визнавати свої помилки, але прискіпливо аналізуйте їх; намагайтеся заслужити симпатію начальника (керівництва) шляхетною ретельністю; оцінюючи предмети й людей, завжди дотримуйтеся належної міри та стриманості, уникайте крайнощів у судженнях та оцінках; критикуйте тільки заради справи; довіряйте собі; захищайте свої погляди активно, адже важко переконувати іншого, якщо не переконаний сам; займайтеся постійно самоосвітою; розвивайте і поглиблюйте питання, які вас цікавлять; виявляйте ініціативу — страх перед відповідальністю є ознакою слабкості; будьте в курсі подій, проблем, загальних ідей; постава, мова,

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 64; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!