Школы менеджмента 4 страница

Далі можна довести створений вами продукт до такого рівня, щоб споживач надав перевагу йому. У протилежному разі необхідно серйозно задуматися над тим, чи не кинути свою ідею взагалі. Якщо борються почуття і розум, завжди залишайтеся на боці розуму. Для того щоб не втратити впевненості в собі, кидаючи невдалу справу, відразу ж беріться за нову. Пам'ятайте, що й експерти найвищого рівня, Уми з великої літери, не так уже й рідко переживали провали. Невдача — це майже неминучий елемент зростання. Ідея, що народиться у вас після провалу, можливо, буде набагато цікавішою від попередньої.

Тут важливо не припиняти зусиль. Навпаки, необхідно їх збільшити. Інакше задуманий кінцевий успіх може залишитися тільки побажанням. Коротко розглянемо цей аспект творчості менеджера, дослідника.

Збільшення зусиль і результатів. Для того, щоб одержати великі прибутки й домогтися міцного фінансового становища, вам слід розвивати свою інтелектуальну силу, розумовий потенціал. Традиційно багато хто вважає, що для досягнення матеріального, у тому числі й фінансового, добробуту людині необхідно постійно працювати. Проте виснаживши себе важкою роботою, ви не можете гарантувати успіху. Деякі керівники вважають, що вони все мають звалювати на себе, а це абсолютно неправильно. Для того щоб домогтися успіху в будь-якій справі, слід продумати, яким способом можна помножити свої зусилля. Людина, яка працює одна, звичайно одержує прибуток, що відповідає її безпосередній діяльності. Максимальну ж віддачу за вкладені в справу зусилля вона матиме лише в тому разі, якщо доб'ється самопримножуючих результатів. На жаль, відносно мало людей уміють спрямувати свій інтелект на збільшення результатів своєї праці. Якщо поставити одне завдання перед двома різними особами, одна з яких зорієнтована на збільшення, а друга — ні, то, як правило, відбувається таке.

Наприклад, якщо запитання стосується виробництва продукції, то перша з них здатна витратити нескінченно багато часу на те, щоб удосконалити устаткування або ж спростити виробництво продукту. Вона може розпочати виробництво продукції на кілька днів і навіть місяців пізніше, ніж друга. Проте коли це врешті-решт відбудеться, то перша випускатиме продукцію кращої якості, витрачаючи на це мінімум засобів. Друга почне діяти набагато раніше свого колеги, але через те, що він серйозно не продумав поставлене перед ним реальне завдання, він може затратити більше часу на свою діяльність і одержати дорожчий і гіршої якості продукт, ніж його колега. Якщо ж ми поставимо перед цими двома підприємцями завдання продажу якогось товару, то людина, зорієнтована на збільшення, неодмінно перевірить купівельну спроможність населення спочатку в одному місці, потім, щоб підтвердити результати, — в іншому, після чого розпочне запроваджувати свій план у життя й буде робити це впевнено і з виправданим успіхом. Людина ж, не зорієнтована на збільшення, кинеться негайно продавати товар. Відразу почне рекламувати свій товар і розміщувати його на ринку. Однак потім змушена буде зупинитися і, можливо, назавжди. А все тому, що вона ретельно не продумала свою ідею з погляду вигоди, закріплення позитивного результату.

Зауважимо, що застосовувати на практиці принцип збільшення результатів не так легко, як може здатися на перший погляд, тому що людина, перед тим, як прийняти будь-яке рішення, має спочатку в думці змоделювати його результати з погляду зазначеного принципу. Наприклад, хтось пропонує: "Давайте зробимо це в такий спосіб". І якщо ідея цієї людини звучить заманливо, то більшість звичайно підтримують її доти, поки розсудлива уважна людина не запитає: "Якщо ми приймемо цю ідею, то чи зможемо застосувати її не у вузькому, а в широкому масштабі?" Якщо відповідь буде негативною, ідею треба відкинути негайно.

Досвід показує: для того щоб реалізувати ідею, необхідно спочатку виявити потребу, далі розробити спосіб її задоволення, а потім переконати людей у вигідності використання результатів вашого розуму. Перші два кроки вказують шлях до підприємницького успіху, третій — забезпечує його. Ніколи не можна забувати, що підприємець, бізнесмен, менеджер має справу з людьми.

Перше ваше завдання — створити продукт. Друге — донести його до потрібних людей. Третє — змусити заговорити про нього, інакше кажучи, щоб продукт, виріб самі заговорили за себе. Як правило, успіх можливий у разі дотримання таких вимог. Ідея має бути новою в юридичному значенні цього слова і представленою в конкретній формі (розробка, обґрунтування, макет). Правда, це не є гарантом того, що її обов'язково буде реалізовано.

Попередня перевірка ідей. Найстрашніша помилка, якої необхідно уникнути, — це переоцінити свою ідею. Ентузіазм інколи може завадити об'єктивно оцінити її потенціал. Таку помилку тим легше

22 — 2-1921 337

допустити, чим більше особистої праці та думок ви вклали в свою ідею. Як цього уникнути?

Спочатку спробуйте сформулювати відразу кілька ідей. Використовуйте переважно свій попередній досвід та особисті міркування (спостереження), але не можна нехтувати інтенсивним обговоренням з колегами та членами сім'ї. Якомога більше читайте, спостерігайте, прислухайтесь, аналізуйте, щоб відчути ті тенденції в бізнесі, суспільстві, які можуть вплинути на оцінку вашої ідеї. Перевірте кожну ідею за допомогою прискіпливих запитань, як наприклад, наведених у табл. 19.

Таблиця 19. Експертна оцінка ідеї

Запитання

Чи є справді нагальна потреба в цьому товарі?

Чи достатньо високий попит, щоб бізнес був прибутковим?

Чи є на ринку аналогічні товари, які виготовляють конкуренти?

Чи дає ваш товар суттєві переваги покупцю порівняно з товарами конкурентів?

Чи добре ви розробили процес виробництва товару?

Чи не порушуєте ви, виготовляючи товар, якихось законів або правил?

Чи безпечний товар?

Якщо ваш товар довгострокового користування, як буде організовано післяпродажне обслуговування?

Чи здатні ви залучити фінансові ресурси, необхідні для виробництва та просування товару на ринку?

Який термін окупності витрат і чи витримає ваша фірма цей період?

Чи може товар у майбутньому бути модифікований в інші товари, якщо його продаж буде успішним?

Чи можна захистити товар патентом або авторським правом?

Чи продумане питання постачання та матеріально-технічного забезпечення тощо?

Так

Може бути

Ні

Не важливо

Ці запитання допоможуть вам відкинути нежиттєздатні ідеї до того, як ви витратите на них гроші й час. Якщо ви не можете відповісти на ці запитання відразу, тоді, можливо, вам варто ще попрацювати над своєю ідеєю.

Зрозуміло, що розробка ідей, реалізація їх у виробництві не стоять осторонь від управлінської діяльності, що об'єктивно пов'язано з раціональним використанням часу керівника, менеджера, підприємця.

11.3. Час керівника. Основні принципи раціонального використання часу керівника

Найчастіше не складність проблеми, а обмаль часу на розв'язання її є головною причиною невдоволеності результатами діяльності ділової людини. Перевантаження керівника нерідко є наслідком одночасного виконання численних завдань, внаслідок чого можуть неправильно вибиратися пріоритети, а другорядні справи не делегуються іншим особам. Поведінка менеджера в зв'язку з цим виявляється занадто залежною від подій дня, продуктивність праці падає.

У такій ситуації доречно згадати про одну річ, котра в кожного з нас є однаковою. Це — час! На запитання "Чи вистачає вам часу?", більшість звичайно відповідають: "Ні". За оцінкою експертів з раціоналізації праці, з 100 менеджерів тільки в одного є досить часу; десятьом його потрібно на 10 % більше; сорока менеджерам потрібно 25 % додаткового часу; іншим не вистачає 50 % часу. Отже, проблема полягає не в ньому, а в нас самих, незважаючи на професію. Вона полягає не в тому, скільки часу ми маємо, а в тому, що ми робимо з тим часом, який нам відпущено^, як ми використовуємо його.

Час — це унікальний ресурс. Його не можна накопичити, як гроші або сировину. Хочемо ми чи не хочемо, але мусимо витрачати його за твердою ціною — 60 секунд за хвилину. Його не можна ввімкнути або вимкнути, замінити або відшкодувати. Час — найбільш безжалісний і негнучкий елемент нашого існування. Проте ми можемо проаналізувати, як ми витрачаємо його. Як і будь-який інший ресурс, його можна використовувати або ефективно, або неефективно. Пітер Друкер зазначив: "Запас часу нескінченно малий, і якщо ви не можете управляти ним, то вам не вдасться управляти нічим іншим". Кожному з нас важливо пам'ятати, що час, який ми витрачаємо, належить нам, і потрібно стати його хазяїном. Ми не зможемо управляти своїм часом доти, поки не почнемо управляти собою.

Ні досвід, ні майстерність, ні здібності, ні знання не можуть зробити керівника ефективним доти, поки він не навчиться управляти собою. Незважаючи на те що в більшості книг з управління написано про управління діяльністю своїх підлеглих, єдине, в чому може бути впевнений керівник, — це те, що він може управляти собою. І

22* 339

все ж чи можемо ми насправді бути впевнені в тому, що управляємо собою? Чи можемо цілком контролювати свою природу? Або ж ми змушені погодитися з невтішною думкою, що людина в наш час настільки розумна, що контролює все в природі, крім себе самої.

Великий давньогрецький філософ Сократ сказав у свій час: "Пізнай себе". Реально оцінити себе не так уже легко й просто. Щоб більше пізнати себе, керівники мають не задовольнятися тільки тим, як вони самі оцінюють свої сильні й слабкі сторони. їм необхідно знати реальну оцінку себе навколишніми людьми і порівняти її зі своєю власною. Для цього є багато способів, правил, тестів. Безпосередньо займаються цим питанням психологи.

Важливою складовою частиною самопізнання є вироблені, нерідко і негативні, звички. Управління собою вимагає знання певних своїх звичок, традицій, мотивів поведінки, а для цього людині необхідно або позбутися звичок, або виробити чи придбати їх. Звички — це махове колесо розвитку. Тому дуже важливо змусити нашу нервову систему стати нашим союзником, а не ворогом. Потрібно зробити автоматичними й звичними якнайбільше корисних дій і захистити себе від просування у неправильних напрямах. Чим більше звичайних повсякденних справ зможемо ми робити автоматично, не витрачаючи на них зайвих зусиль, тим більше сил нашого інтелекту звільниться для виконання важливих справ.

Немає більш нещасливої людини, ніж та, яка нічого не може робити за звичкою. Згодом вона може стати нерішучою, їй потрібно серйозно обміркувати будь-яке дріб'язкове рішення: для чого викурити цигарку або випити ще одну чашку кави, коли слід лягти спати або встати та ін. Половина життя у такої людини піде на прийняття дріб'язкових рішень і на сумніви з приводу проблем, що мали б настільки укоренитися в його свідомості, ніби їх не існувало зовсім.

Виробити нові корисні звички може допомогти вивчення й суворе дотримання таких правил. Дотримуватися нової практики настільки завзято, наскільки це можливо. Привчіть себе до повторюваних справ. Якщо можна, публічно заявіть про ті зміни, котрих бажано досягти. Коротше, допомагайте виконанню свого рішення будь-яким способом, яким тільки можливо.

Школи не робіть для себе винятків доти, поки нова звичка надійно не вкорениться. Перерва в культивуванні її виступає як гальмо в машині. Вам буде потрібно набагато більше зусиль на відновлення контролю, чим на підтримку його із самого початку. Одна помилка може знищити енергію усіх наступних спроб. Не завадить і обережність. Не варто братися відразу за надто важке завдання, бо це може погубити нову звичку ще в зародку. Не завадить хапатися за першу ж можливість діяти за своїм рішенням. Рішення передають нові настанови мозку не в той момент, коли вони приймаються, а тоді, коли вони діють як мотор. Для того щоб запам'ятати ім'я, прізвище, їх треба повторювати, називати. Якби людина усвідомлювала, 340

наскільки вона складається із звичок, то приділяла б більше уваги їхньому формуванню. Люди самі створюють свої долі, добрі чи злі, і зупинити цей процес не можна.

Наявність тих або інших звичок впливає на використання часу. В тій або іншій формі проблема раціонального використання часу стоїть перед кожним або майже перед кожним. Учитися ефективно використовувати час варто починати з розуміння того, на що ми його витрачаємо. Без повного уявлення про нашу щоденну роботу немає ніяких підстав для внесення змін. Почавши вивчати використання свого часу, мабуть, можна прийти до деяких із таких висновків або оцінок: я дозволяю собі витрачати свій час на інших; витрачаю час на дрібниці; дозволяю забирати в себе час емоціям; я не вмію достатньо добре планувати і, як наслідок, створюю собі роботу, котра вимагає додаткових витрат часу; я роблю те, що могли б виконати інші; не домагаюся мети у поставлені мною терміни. Певною мірою можна сказати, що те, як ми використовуємо наш час, говорить про те, хто ми, і ті ж чинники, що знижують ефективність використання часу, підривають нашу загальну ефективність.

Спостерігач и за витратами свого часу й оцінювати, чи справді ці витрати відповідають вашим потребам, можна за допомогою таких питань: що я відчуваю, коли роблю це? Як я використовую свої здібності? Який результат моїх тимчасових витрат? Чи відчуваю я напруження в даний момент? Чи справді я повний енергії і сил? Як і чому я вирішив витратити час саме на це? Зверніть увагу — ці запитання служать лише для отримання інформації, а не для винесення суджень. Якщо ви не задоволені собою, ваші судження можуть ускладнити процес навчання і внесення змін. Значно корисніше просто подивитися на те, як ви витрачаєте час, і узагальнити ці спостереження. Це почне позитивно впливати на вашу самооцінку, і зміни відбудуться самі собою.

У багатьох керівників виникають проблеми з розподілом часу. Однак ті, хто вміє ним ефективно розпоряджатися, стають вкрай скрупульозними, "вкладаючи" свій час, вони постійно задають собі такі запитання: чи потрібно робити це? Чи хочу я це робити? Якими можуть бути потенційні результати? Як це зробити простіше всього? Чи можу я залучити собі на допомогу додаткові ресурси? Чи не можу я робити що-небудь ще?

Ідея, що міститься в терміні "вкладання часу", дуже корисна. Ставтеся до свого часу так само, як щасливий вкладник капіталу поводиться зі своїми акціями. Проблеми в тому й іншому випадку схожі. Інвестор не може мати внески скрізь і тому вибирає визначені капітальні вкладення. Він так розподіляє свої інвестиції, щоб загальний ефект був найбільшим. Аналогічно і менеджер має у своєму розпорядженні обмежену кількість часу і повинен вкладати його, макси-мізувати свої результати. Досягненню успіхів у цій справі сприяє чітке й постійне планування своєї роботи.

Вигідність планування щоденної роботи яскраво ілюструє такий приклад. Президент американської сталеливарної компанії м. Бетлхема Чарльз Шваб звернувся до консультанта Лі з особистим проханням: "Навчіть мене встигати робити якнайбільше справ за той час, який є у моєму розпорядженні, і я вам заплачу за це будь-який гонорар, який ви тільки зажадаєте". Протягнувши листок паперу, консультант сказав: "Напишіть найбільш важливі справи, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх у порядку важливості. Коли ви прийдете ранком, відразу ж почніть із справи номер один і не відкладайте її доти, поки не закінчите. Після цього перевірте ще раз порядок важливості й приступайте до справи номер два. Якщо якась справа займе у вас цілий день, не звертайте уваги. Не відступайте від неї, якщо ви впевнені в тому, що вона найбільш важлива. Якщо ви не закінчите всі справи, скориставшись цією порадою, можливо, ви не зможете закінчити їх і за допомогою будь-якого іншого методу. Проте якщо немає системи, ви взагалі, мабуть, навіть не зможете вирішити, яка справа є найбільш важливою. Створюйте цю звичку кожного робочого дня. Коли вона почне працювати на вас, передайте її своїм товаришам на службі. Застосовуйте це правило стільки, скільки хочете. Потім вишліть мені чек на таку суму, яку, ви вважаєте, коштує моя порада".

Через кілька тижнів президент Шваб вислав консультанту Лі чек на двадцять п'ять тис. доларів і записку, в якій повідомив, що цей урок був найбільш вигідним з усіх, які він коли-небудь одержував. Завдяки цій пораді протягом п'ятьох років сталеливарна корпорація м. Бетлхема перетворилася в найбільше незалежне виробництво у світі.

Фактично планування — це те, з чого має починати керівник. Це раціональне визначення того, куди ви хочете йти і як ви збираєтеся досягти цього. Доти, поки ви цього не зробите, ви не можете бути впевнені в тому, що ваші зусилля зроблені в правильному напрямі. Римський політичний діяч, філософ і письменник, вихователь Неро-на Л. Сенека радив: "Коли людина не знає, у яку гавань вона тримає шлях, жодний вітер не буде дути в потрібному напрямку".

Незважаючи на всю вигідність планування своєї роботи, на жаль, ми не завжди складаємо плани на майбутнє. Мабуть, людська природа чинить опір плануванню навіть на день уперед. Ми підсвідомо відчуваємо, що визначення заздалегідь напряму дій обмежує нашу свободу. А більшість із нас дуже цінують цю свободу і проти всіляких обмежень. Багато керівників за характером — лідери. Вони приймають рішення інтуїтивно, без попереднього серйозного обдумування. І все-таки для більшості керівників у міру того, як роботи стає все більше й вона ускладнюється, планування виявляється необхідним не тільки для того, щоб чітко уявити собі, чого вони хочуть, а й передбачати різні варіанти виконання роботи.

Бар'єри, що постають на шляху до планування, багаточисленні. Зосереджуючись на щоденних справах, ми відкидаємо планування 342

на останнє місце. Гасіння щоденних пожеж, образно кажучи, бере верх над упорядкуванням плану на завтрашній день. Як не парадоксально, але боротьба з вогнем заважає захисту від вогню. Невизначеність щодо майбутнього також заважає плануванню. Уінстон Черчіль висловив цю думку так: "Важко побачити попереду більше, ніж ти можеш побачити".

Керівники часто чинять опір плануванню через небажання присвятити цьому час і думки, а також виробити для цього особливі процедури і прийняти на себе визначені зобов'язання. Терміновість щоденних справ звичайно бере верх. Чим більше справ звалюється на керівника, чим вищий стос паперів на його столі, тим менше керівник буде схильний до того, щоб виділити час для планування. І все ж таки у перспективі — це його єдина надія. Керівники, котрі чинять опір плануванню, тому що в них немає часу, не в змозі заглянути наперед і передбачити величезну економію часу й поліпшення роботи, до яких приводить це планування. Колишній президент компанії "Дюпон" Кліфорд Грінволт зауважував із цього приводу, що висококваліфікованими працівниками можна вважати тих, які спочатку складають план, а потім виконують його спокійно, не заганяючи себе божевільним темпом. Планування свого часу полегшує виконання роботи, тому що кожна хвилина, витрачена на планування, зберігає три-чотири хвилини в роботі. Витрачати час для того, щоб зберегти його, — це не найлегша думка, в якій можна переконати людину. Монументальне чотиритомне дослідження "Професійна наука управління в "Дженерал моторз" називає планування головним обов'язком професійного керівника, а визначення мети — першою дією в самому плануванні.

Зауважимо також, що планування щоденної діяльності керівника, підприємця не можна, та й навряд чи потрібно, підміняти активністю. Правда, міф про активність знайшов притулок у свідомості багатьох керівників. Подивимося на цей міф зблизька.

Коли ви ставите завдання й мету перед організацією в цілому або перед окремою людиною, дуже важливо не перебільшувати значення активності, а знайти саме ту сферу, де цю активність можна краще виявити. Як народжується міф про активність? Прийнято вважати, що активний керівник автоматично стає і продуктивним. Насправді активний керівник, який розв'язує неправильне завдання, ніколи не буде продуктивним. Якщо довгострокову мету поставлено нечітко, то людина легко заміняє її більш короткостроковими, а часто й просто помилковими, такими, наприклад, як активність.

Сама по собі активність не така вже й погана, якщо вона застосовується в потрібних справах і в належний час. Проте активність як самоціль — річ марна. Наприклад, якщо ви будете всі свої зусилля витрачати на скорочення витрат на одиницю продукції та доведете Це до логічного кінця, то ці витрати можуть виявитися в результаті нульовими, і виробництво продукції просто-напросто припиниться.

Активний керівник, який надає перевагу методу, а не результатам, нехтує довгостроковою метою, зрештою може стати абсолютно непродуктивним, і йому доведеться починати будь-яку справу спочатку. Для того щоб уникнути цього, варто пам'ятати, що якщо немає часу зробити щось належним чином, то навряд чи він з'явиться, щоб узагалі це зробити. Справжній керівник завжди вміє взятися саме за ту роботу, яку насамперед потрібно зробити, і виконає її щонайкраще. Перелічимо фактори, пов'язані з виконанням основних функцій керівника, які призводять до марного витрачання часу.

При плануванні: немає мети, порядку виконання справ відповідно до їхньої важливості або плану роботи на день; мінливий порядок виконання справ; невиконання завдань до кінця; боротьба з "пожежею", управління в умовах кризи; відсутність термінів виконання тієї або іншої роботи, зайве фантазування, романтизм; спроба відразу брати на себе занадто багато справ, нереалістична оцінка часу.

При виконанні функції "організація" ': немає навичок організувати себе, завалений паперами стіл; дублювання роботи, вже виконуваної кимось; невміння розмежовувати відповідальність і владу; занадто багато начальників.

При роботі з кадрами: ненавчений (не відповідає роботі) персонал; нестача штату або, навпаки, роздутий штат; підлеглі залишаються сам на сам зі своїми проблемами.

При виконанні функції управління: прагнення все робити самому; заняття рутинними справами; невміння зацікавлювати певною справою інших; нездатність до координації зусиль і роботи в колективі; конфлікти, що не піддаються управлінню; невміння пристосуватися до умов виробничого життя, що змінилися.

При виконанні функції контролю: телефонні дзвінки, відвідувачі; неповна інформація; відсутність настанов та розпоряджень зверху і звітів про реальні досягнення; надконтроль; помилки, неефективна робота; невміння розпізнавати невдало виконану роботу; нездатність сказати "ні".

Втрати часу при спілкуванні: засідання; мало спілкування або, навпаки, занадто багато спілкування, нерозбірливе спілкування; невміння слухати; спілкування, що не стосується справи.

Втрати часу при виконанні функції "прийняття рішень":

поспішні рішення; нерішучість, відкладання рішень; прагнення зібрати всі факти, перш ніж прийняти рішення; ухвалення рішення безпосередньо на засіданні.

Однак недостатньо тільки виявляти фактори, які ведуть до марнування часу. Мало що дає просто розуміння, що ваша поведінка є відхиленням від необхідної норми. Важливіше встановити причини такого відхилення. Небагато допоможе керівнику, перевантаженому роботою або зануреному в деталях знання того, що в усьому цьому він винен сам. Якщо він не зрозуміє патологічності самого процесу, що призвів його до нинішніх труднощів, і не навчиться виявляти його симптоми 344

на ранній стадії, то незабаром може знову потрапити точно в таку ж важку ситуацію. Варто спробувати знайти шляхи вирішення проблеми втрати часу, починаючи із з'ясування їхніх причин.

Для керівників, які раціонально використовують час, характерні такі риси:

1) керівники дбайливо ставляться до свого часу, усвідомлюючи, що це безцінний ресурс, який вимагає розумного поводження з ним. Перед тим, як прийняти рішення про виділення часу на конкретну діяльність, оцінюють її з погляду корисності. Та, що не обіцяє вагомих результатів, звичайно відразу ж відхиляється;

2) свідоме й цілеспрямоване використання часу для вирішення не одного, а кількох завдань відразу. Наприклад, післяобідню розмову може бути використано для апробації ваших поглядів або ж щоб повчитися чого-небудь у працівників, колег. Кожний момент часу може використовуватися для виконання кількох завдань, для чого потрібно чітко уявити собі наявні можливості;

3) керівники вдосконалюють уміння делегувати свої повноваження. Перерозподіл повноважень являє собою процес передачі завдань від однієї особи до іншої. З передачею своєї відповідальності за виконання завдань і повноважень щодо розв'язання їх вивільняється час на більш першочергову, невідкладну діяльність;

4) планування використання часу, впорядкування розкладу дій;

5) підхід до розв'язання проблем заснований на оцінці його ефективності. При виникненні труднощів і в моменти, коли необхідно знайти рішення, керівник, який ефективно використовує час, вибере такий метод, що сприяє ефективному розв'язанню проблеми.

Немає необхідності доводити, наскільки важлива розумна організація робочого дня для ділової людини. Запитання лише в тому, як її досягти. Ось деякі поради з цього приводу:

— уточніть і чітко сформулюйте поставлене завдання;

— складіть детальний план з виділенням основних заходів для виконання поставленого завдання;

— визначте персональну відповідальність працівників за виконання кожного завдання;

— розподіліть завдання залежно від кваліфікації та здібностей працівників;

— здійснюйте контроль за вузькими місцями й можливими збоями.

Ці перевірені методи необхідно систематично використовувати для досягнення успіху. Ще кілька порад:

— відведіть для кожної справи відповідний час, працюйте стабільно, без зривів і пікових навантажень;

— не відкладайте на завтра те, що можна зробити сьогодні: завтра у вас з'являться інші справи, і ви не виконаєте наміченого;

— цінуйте не лише свій, а й чужий робочий час: виробляйте звичку поважати час, пам'ятайте, що психологами встановлено, що людина,

яка має добрий внутрішній годинник, вирізняється, як правило, високим інтелектом;

— не запізнюйтесь і вимагайте того ж від членів вашого колективу;

— увечері складіть детальний план того, що потрібно зробити завтра, щоб зранку можна було відразу приступити до роботи;

— уникайте довгих телефонних розмов, ведіть співбесіду лише на діловому рівні;

— пам'ятайте, що завжди є можливість набагато збільшити свій продуктивний час, більш повно його використати: час поїздок, чекань можна використати для перегляду записок, читання тощо, в кінці дня можна виконати технічну роботу, яка не вимагає високої інтелектуальної активності;

— не робіть того, що може зробити ваш підлеглий або секретар, не витрачайте час даремно, цінуйте себе як професіонала.

Раціональне використання робочого часу в системі менеджменту дає змогу вивільнити частину його для самовдосконалення й розвитку, що здатне забезпечити велику гнучкість і гармонійність у роботі організації в цілому.

11.4. Самоуправління та самовдосконалення менеджера

Дуже часто не складність проблем, а нестача часу на розв'язання їх є головною причиною незадоволеності результатами діяльності ділової людини. За таких обставин у пригоді може стати самоменедж-мент. Самоменеджмент — це послідовне та цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того, щоб оптимально й ефективно використовувати свій час.

Головна мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати особисті можливості, усвідомлено управляти ходом свого життя (самовизначатися) й переборювати зовнішні обставини як на роботі, так і в особистому житті. Кожній людині взагалі, й особливо тій, котра готує себе до роботи менеджера, насамперед необхідно вміти перетворити ситуацію, для якої типова невпорядкованість дій, зумовлена зовнішніми обставинами, у ситуацію цілеспрямованих і здійсненних завдань. Навіть тоді, коли на вас з усіх боків звалюються різні завдання і робота вас поглинає, ви зумієте завдяки послідовному плануванню часу й використанню методів наукової організації праці краще здійснювати свою діяльність, щодня виділяючи резерв часу для справді керівних функцій.

На жаль, багато менеджерів занадто орієнтовані на процес діяльності, а не на його результати. При такому підході вони вважають за краще правильно робити справи замість того, щоб робити правильні справи; вирішувати проблеми замість того, щоб створювати творчі альтернативи; зберігати засоби замість того, щоб оптимізувати використання їх; виконувати обов'язок замість того, щоб домагатися 346

результатів; зменшувати витрати замість того, щоб підвищувати прибуток.

Щоденне розв'язання різноманітних завдань і проблем можна подати у вигляді ланцюга різних функцій, що знаходяться у відповідній взаємозалежності між собою і, як правило, здійснюються у визначеній послідовності. Процес самоменеджменту в аспекті послідовності виконання конкретних функцій може охоплювати шість фаз: постановка мети — аналіз і формування особистої мети; планування — розроблення планів і альтернативних варіантів своєї діяльності; прийняття рішень щодо конкретних справ; організація і реалізація — впорядкування розпорядку дня й організація особистого трудового процесу з метою реалізації поставлених завдань; контроль — самоконтроль і контроль підсумків (у разі необхідності — коригування мети); інформація і комунікації — фаза, властива певною мірою всім функціям, тому що і комунікації, й обмін інформацією необхідні на всіх фазах самоменеджменту (рис. 36).

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 70; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!