Кравченко А. И. 7 страница

И до Тейлора предпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы. Проект Тауна, опи­равшийся на групповую деятельность, и план Хелси, исходивший из индивидуальных интересов человека, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопро­су о разделе прибыли, полученной в результате увели­чения производительности, и оба.они представляли со­бой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринял Тейлор. С одной сто­роны, он опирался на достижения предшественников, являясь вкладывающим последний камень в возводимое здание, а с другой — выдвигал нечто совершенно новое, открывая очередную страницу истории американского менеджмента. Саму по себе дифференциальную систе­му Тейлор считал менее важной, нежели научный спо­соб ее назначения. Последнее обстоятельство потребо­вало создания специального отдела. После введения такой системы, которая, по замыслу ее создателя, долж­на убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую ра­боту (при этом результаты ее применения должны выя­вить пользу тесного сотрудничества двух сторон), она перестает быть необходимой, хотя сам отдел сохраняет свое значение. Одной из важнейших обязанностей ад­министрации и функцией нового отдела является точ­ное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы выполнить дневную норму. Поскольку рабочие затрачи­вали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный за­работок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижаются расценки. Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администра­цией зарплаты. Тейлор полагал, что решить проблему за­работной платы возможно простым установлением точ­ного времени выработки. Отличительная особенность его подхода — попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего.

Для методики определения нормы выработки и на­грузки на человека может служить примером следую­щий эксперимент Тейлора в Бетлхемской компании. Его помощники — Гиллеспи и Уолл — отобрали 10 наиболее сильных иммигрантов из малооплачиваемых рабочих. При обычной норме в 13 тонн они заставили их грузить 75 тонн. Даже после первой вагонетки рабочие выгля­дели истощенными. Дополнительные обследования по­зволили заключить, что 75 тонн — максимальный, тео­ретически допустимый предел. От данной величины инженеры отняли 40% на отдых и установили допусти­мую норму для первоклассных грузчиков — 45 тонн в день. Найти добровольцев для следующей серии опытов оказалось крайне сложно. Из 40 приглашенных только 3 оказались действительно «первоклассными», 10 были близки к норме, а остальные не выдержали нагрузок через 2—3 дня. Хотя Гиллеспи и Уолл являлись не очень опытными специалистами, Тейлор поверил им и сделал это нормой для рабочих всего завода [160, с.92—95].

Тейлор не считал экономическое поощрение един­ственным и универсальным средством решения пробле­мы мотивации. Старая система оплаты отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулировании поведения. Ее создатели называли совершенную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управления. Однако жизнь показала, что повышение зарплаты не служило положи­тельным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки. Суть проблемы, по Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантирова­нии от снижения расценок и сохранения высокой зарп­латы. Такую гарантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его меха­низма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С рав­ным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительнос­ти и было), поскольку все они направлены на стимулиро­вание рабочего. Так, система урока и расчленение про­цесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, контролировать исполнение и одновременно стимулировать рабочего.

Обогащение или упрощение труда?

В свое время Тейлору пришлось иметь дело главным образом с мало- или неквалифицированными рабочими-иммигрантами. Этим и объясняется специфика системы НОТ. Но с тех пор ситуация в США резко изменилась, теперь уже сложно провести грань между квалифициро­ванным рабочим и инженером. Новое качество рабочей силы потребовало и нового подхода к организации управ­ления. Тейлор говорил об упрощении труда, а современ­ные менеджеры — об «обогащении труда». Тейлор пред­лагал изъять все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточить их в плановом бюро. Се­годня тенденция обратная: простых работников наделя­ют все новыми и новыми управленческими функциями.

К примеру, сегодня рабочие группы наделяются пра­вом устанавливать режим и график работы, ротацию ра­бочих мест внутри группы (компания «Вольво»). В круж­ках качества работники предприятия наделяются ответственностью за статистический учет качества продук­ции, они получают возможность делать рационализаторс­кие предложения и усовершенствования технологии. В партисипативном менеджменте работники привлекаются к участию в принятии управленческих решений. Совре­менные рабочие обучаются навыкам бухгалтерского уче­та, умению подсчитывать издержки производства, вести с нанимателем самостоятельные деловые отношения, офор­млять необходимую документацию и многое другое.

Современные методы «обогащения труда» нельзя, разумеется, оценивать как прямое продолжение тейло­ровской системы, особенно ее инженерно-экономичес­кой программы рационализации производства. Однако несомненно другое: тейлоровская программа «достига­ющего рабочего» является непосредственной предше­ственницей нынешних концепций внутренней мотива­ции, основанных на «бросающей вызов работе». Между ними если и не историческая, то уж во всяком случае смысловая связь.

Хронометраж и распределение работ

Тейлор придерживался принципа: контролировать не производительность рабочего, а метод его работы. Такие элементы контроля работы, как нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества работы, которым поначалу Тейлор не придавал особого значения, позже получили детальную проработ­ку. Важным признается установление двух максимумов — определение особо высокой платы за самую тяжелую работу и самой низкой платой за легкую работу. Этот прием имел целью, во-первых, выделить методы моти­вации в каждом виде работы, и во-вторых, найти кри­терии тяжелой и легкой работы как своеобразных эта­лонов. Итогом его поисков в этом направлении стала шкала премирования (процентные надбавки к средней зарплате) по видам работы. Не меньшее значение име­ло также усовершенствование методов труда. Выясни­лось, что неудовлетворительное состояние машинного парка в обследованных предприятиях требует на вы­полнение работы больше той нормы времени, которая устанавливается хронометражем. Так, изучение рабо­чего времени обнаружило необходимость системати­зации каждой мелочи в мастерской. В основу система­тизации оборудования и инструментов был положен принцип их однородности.

Распределение работ между исполнителями и маши­нами, определение порядка прохождения продукции производилось, чтобы не терять время на ожидание за­дания, нарядов, сырья и т. п. Однако лишь при Тейлоре они оформились в завершенную систему подготовки производственного процесса и стали эффективным ру­ководством к действию. Распределение работ связано с распределением времени по целевому признаку так, что выступает условием для выполнения работ наиболее рациональным способом. Конечная цель Тейлора в пла­не организации труда — дать возможность каждому ра­бочему трудиться с максимальной производительнос­тью. Одно из условий для этого — обеспечение рабочего всем необходимым до того, как он приступит к работе. А этим должна заниматься администрация.

Вопросы к главе

1. Что такое классическая геометрия труда? Существует ли не­классическая геометрия?

2. В чем содержание четырех научных принципов Тейлора? В какой последовательности их надо применять?

3. За что Тейлор критиковал старую систему управления?

4. Что представляют собой идеальные прямые рабочих движений?

5. Почему увеличение производительности труда и увеличение вознаграждения должны иметь разную размерность?

6. В чем суть тейлоровской системы?

7. Что такое дифференциальная система оплаты труда?

8. Какова методика установления нормы выработки у Тейлора?

9. Какими принципами руководствовался Тейлор при распреде­лении и премировании работ?

Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В XIX в. американские менеджеры чаще всего прак­тиковали авторитарные методы управления и физичес­кое принуждение к труду. Для той эпохи была характер­на такая практика: вышестоящие начальники давили на суперинтендантов, суперинтенданты — на супервайзеров, которые, в свою очередь, оказывали директивное воздействие на исполнителей. Плохие условия труда, не­гарантированные заработки, фаворитизм, злоупотребле­ния и физическое оскорбление подчиненньгх обостряли социальную напряженность в промышленности.

Найти капиталы для нового предприятия было не­просто. Но еще сложнее было подобрать способных руководителей и квалифицированных работников. Кад­ровую проблему решали довольно примитивно — луч­ших работников переманивали друг у друга с помощью денежных надбавок и всевозможных привилегий. Воп­рос о том, кто обладает необходимым и для управления предприятием менеджерскими качествами, стоял го­раздо острее, вспоминает соратник Тейлора Г.Гантт, нежели вопрос о том, кто будет инженером или инст­руктором [16, с.56].

Куда более распространенным в среде предприни­мателей было мнение о том, что обучение работников является «непроизводительными затратами». Несчас­тьем для страны считает Гантт убеждение в том, что прибыль обеспечивают только усовершенствование техники и концентрация промышленности. Он уверен: обыкновение красть у своего конкурента дельных рабо­чих окажется таким же вредным делом, как и обыкнове­ние красть у него имущество.

Не техника вела к переориентации кадровой поли­тики, а изменение кадровой политики вынудило пере­страивать организацию предпринимательства. Промыш­ленная революция ускорила внедрение новой техники, изменила облик материального производства. Решаю­щую роль сыграла наука. Однако методы руководства людьми долгое время оставались неудовлетворительны­ми. Они представляли собой отголосок феодальной эпохи, когда воровство не считалось плохим способом накопле­ния капиталов, а переманивание рабочих — неэффектив­ным методом управления. Так поступали и французс­кие предприниматели, и русские промышленники. Протестантизм, ставший преддверием капитализма, заставил иначе взглянуть на культуру труда и руко­водства людьми. Первую попытку изменить сложившу­юся практику управления предприняли не европейские, а американские бизнесмены. Видимо, они в меньшей степени были обременены грузом предрассудков и от­живших традиций.

Уже в деятельности лидеров Общества инженеров-механиков начала XX века наметился поворот от чисто технических к собственно менеджментским задачам. В частности, Г.Таун подчеркивал, что управление фабри­кой является не менее важньш делом, чем техника и технология производства. Еще более решительно высказал­ся Тейлор: «В настоящее время мы, американцы, стоим перед серьезной проблемой — проблемой управления людьми» [52, с. 19].

Тейлор придавал исключительное значение руковод­ству людьми, рассматривая его одновременно и как точ­ную науку, и как личное искусство. Действительно, ис­кусство управления, или администрирование, он считал важнейшей частью своей системы. В горизонт его на­учных и практических интересов попадают вопросы общего образования в США и профессиональной подго­товки, политика высшего звена управления, принципы, методы и стиль руководства, личные качества подчи­ненных и руководителей, взаимоотношения между ними. Разрабатывая свой подход к администрированию, Тей­лор полагал, что онодолжно обладать методами и зако­нами столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными, как и законы естественных наук. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется под­ходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению». О профессио­нальном отборе и профессиональной подготовке руко­водителей до Тейлора никто не заботился. Какие забо­тились и о рационализации деятельности менеджера. Во всем господствовали произвол и случайность.

Программа «достигающего рабочего»

Выделяя предметную область искусства управления, Тейлор отмечал, что отношения между предпринимате­лями и рабочими составляют самую важную его часть. (Звучит очень современно.) Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в его про­грамму «достигающего рабочего». Основная цель такой программы — «поднять каждого рабочего до высшего уровня..., заставляя его использовать лучшие свои спо­собности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и да­вая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше» [53, с.130,137].

Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с од­ной стороны, органически продолжает предшествующие философские установки патернализма (забота о благосо­стоянии подчиненного), — это как раз то, что сохрани­лось в XX веке от взглядов основоположников «научного менеджмента». С другой стороны, она выходит за рамки патернализма (так как вводит принцип индивидуализа­ции, персональной ответственности), предвосхищая бо­лее поздние тенденции в менеджменте, например поло­жение, согласно которому искусство руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабос­ти человека, выясняет, что знает работник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня такой подход превращен в фи­лософию «достигающего индивида» — это стержень со­временной теории мотивации и новейших программ орга­низационного поведения. Без нее невозможно понять социокультурное своеобразие американского (в отличие от европейского и японского) менеджмента.

Программа «достигающего рабочего» Тейлора зак­лючает в себе следующие принципы: 1) поручение ра­бочему задания такой степени сложности, которая дос­тупна его умениям и физическому сложению; 2) поощ­рение его к тому, чтобы он давал максимум работы, дос­тупной «первоклассному представителю его разряда»; 3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению со середняком его класса» [53, с. 136]. В умении превратить людей «слабых и нерадивых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущность ис­кусства управления.

Образец — школьный класс

Рабочие, занятые определенным видом работы, со­ставляют у Тейлора некоторый «класс» по типу школь­ного. В нем выделяются хорошие, средние и плохие уче­ники в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми деть­ми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.

Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчинен­ные — в роли опекаемых им «детей». Искусство руко­водства превращается у Тейлора в педагогическое ис­кусство, а система «научного управления» — в систему «научного просвещения». Обучение правильным («на­учным») методам осуществляется с помощью письмен­ных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте, функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», при­званными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях и да­вать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя. Поручение рабо­чему сложного задания способствует углублению про­фессиональных знаний и развивает стремление к до­стижению цели. Успевающие переводятся в следующий «класс», а неуспевающие —увольняются. Тейлор вовсе не скрывал, что система школьного вос­питания повлияла на построение его системы.

Создать гарантии только для лучших

Высокие нормы выработки, которые назначал Тей­лор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субор­динация — все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. Но Тейлор не «равнялся на слабых»: они должны были от­сеиваться до того, как им дадут задание, а не после пло­хих результатов их работы. И это вполне гуманно: «от­сортировать слабых» у ворот проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое заве­дение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не расслаблялся, не позволяя этого де­лать и другим.

Наша задача — взглянуть на Тейлора глазами совре­менника, оценить его нововведения с позиций сегодняш­него дня. Можно ли сегодня считать тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел? Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компа­ний стараются подобрать наилучших работников, что­бы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они га­рантируют защиту занятости, а не должности» [57, с.25]. Эти слова написаны через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода: отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.

Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказа­лись спортивная выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным классом образцом для него служила спортивная команда. Именно профес­сиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки расхожему мнению, задумал и чело­веческий труд сделать профессиональным.

Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо знаем. Как знаем и то, что без высо­кого профессионализма ни американский, ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.

Работа должна бросать вызов

Откуда родился новый подход к управлению персо­налом? Тейлор предложил, во-первых, разбить всех ра­ботников по типам или «классам», т. е. подойти к подчи­ненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу работников дать задание по силам, но не настолько сла­бое, чтобы его выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа дол­жна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и ра­циональные методы работы. Квалифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа — вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутинная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие к макси­мальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением труда?

Мотивация, оценка и продвижение

Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграж­дение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспе­чить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-пер­вых, средства к существованию и материальный доста­ток семьи рабочего; во-вторых, справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку тру­да, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих, чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых двух условий.

Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения, Тей­лор пришел к выводу, что одинаково вредно как пере­плачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же переплаты у человека мо­жет возникнуть иллюзия возможности заработать день­ги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность в глазах челове­ка. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахож­дении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Среди мотивирующих факторов Тейлора следует от­метить специальное повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом индивидуальной мо­тивации. Рабочий вознаграждался продвижением в дру­гую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочих менял не толь­ко профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем более мотивирующим оказывалось продвижение по вер­тикали, нежели различия внутри группы.

Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя, но по мере развития массового производства возникли реаль­ные трудности в оценке индивидуальных различий в ус­ловиях поточных линий и основным различием стала кон­формность к требованиям компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены воспринима­ют как справедливое такое вознаграждение, которое да­ется единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип старшинства противоречит тей­лоровской методологии индивидуализма, требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально раз­личающиеся вклады.

Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и цен­ности являются мощным стимулом увеличения индивиду­альной активности, а не ее уменьшения, как думал Тейлор.

Программа «достигающего руководителя»

Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки пер­сонала, личных и деловых качеств, методов и стиля ра­боты руководителя. В те времена спрос на квалифици­рованных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше, сводились к переманиванию работни­ков с других предприятий. Подобный метод широко прак­тикуется и сегодня, когда есть отлаженная система профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по своим способ­ностям, но хорошо организованные работники могут до­биться с помощью кооперации таких результатов, кото­рые превзойдут результаты «выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки [53, с.2—З].

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и ока­зался не менее плодотворным для развития менеджмен­та, чем его принципы научной организации труда. Под­черкнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области НОТ.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практи­ка перекладывания менеджерами своих обязанностей на подчиненных (не путать с делегированием), что вело к пе­регрузкам исполнителей и смешению функций.

По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя спо­собностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми каче­ствами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновре­менно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справ­ляться с работой, избегать брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Тейлора вскоре получили права граждан­ства в индустриальной инженерии 20—30-х годов, но превратились здесь в безжизненную схему. Инженеры устранили принцип индивидуальных различий, приня­тый в психологии труда. Они полагали: если один чело­век имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, то нужно ограничить и структурировать рабо­чее задание так, чтобы в принципе для его выполнения понадобилась только одна способность.

По мнению Ф.Херцберга, таким способом миними­зируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический прогресс? Сведение до минимума разнообразия операций означа­ет видимость экономии. Конечно, стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого че­ловека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров [94, с.36]. Но одновременно снижается мотива­ция и заинтересованность в труде, а вслед за этим пада­ет производительность труда и растет брак.

Функциональное администрирование

Внедрение функциональной администрации Тейло­ра привело к замене старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специ­алист). Нововведение имело психологическое преиму­щество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его обязанностей», учит правильному применению социальных санкций, дис­циплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою оче­редь, и на десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер: обуче­ние рабочих, изменение стиля межличностных отноше­ний в системе «руководитель — подчиненный», переме­на укоренившихся привычек работать по-старинке. Во-вторых, десятник становится (так же, как и его началь­ник) арбитром в межличностных конфликтах.

В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для «отделения личного состава», т. е. от­дела кадров, или управления персоналом. Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, ко­торый должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандидатов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе» [53, с.202]. В пла­новом отделе находится особый чиновник — «дисципли­нарный инспектор». В его обязанности входит установ­ление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он попол­няет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экс­пертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений» [53, с.203].

Таким образом, Тейлор ввел в организацию управ­ления два новых отдела: 1) плановое бюро занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем; 2) от­дел кадров (секция планового бюро), проделывает то же самое, но только не с железками, а с людьми.

К созданию функциональной администрации Тей­лор пришел в конце своей научной карьеры. Она пред­ставляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип организации управления. На смену старой системе управления, в которой вся власть кон­центрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с прак­тикой перекладывания администрацией своих обязан­ностей на плечи рабочих.

Введение Тейлором распределительного (планово­го) бюро — первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою оче­редь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. У Тейлора он выра­зился, во-первых, в прибавлении новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и функциональных связей, со­ставление чертежей, графиков и планов. Новые функ­ции администрации — это, как считают специалисты, не что иное, как работы, которые раньше менее квалифи­цированно выполнялись рабочими.

Соответственно расширению крута обязанностей повысилась и степень ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошиб­ки и давать им разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно некоторые специалис­ты полагали, что самое важное в системе Тейлора — отде­ление обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более кардинального отделения — планиро­вания работы от ее исполнения. Все вместе означало та­кое увеличение объема работы администрации, которо­го, пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.

Социальный мониторинг

Вторым моментом кадровой политики Тейлора явля­лось то, что сейчас известно как сбор социальной инфор­мации. В «отделе личного состава», являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем, показывающие его «аккуратность, неоправданное отсут­ствие, нарушение заводских правил, порчу работы, ма­шин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества» [52, с.202]. Таким образом, в управление персоналом помимо всего прочего у него вхо­дят проблемы служебного продвижения и подбора кан­дидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руко­водителя и соответствия его занимаемой должности.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 60; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!