Стимулирование участием как форма стимулирования.

Стимулированиие "участием" - форма стимулирования, воздействующая, на экономические основы изменения отношений собственности и управления. Оно связано с расширением возможностей контроля работников над социально-экономическим содержанием условий и результатов своей деятельности.

Для самих организаций необходимость развития этой формы стимулирования обусловлена тем, что нужно создать эффективный механизм мотивации для каждого работника. Современным организациям, особенно передовых отраслей, нужен иной тип работника, чем ранее: инициативный, предприимчивый, рассчитывающий на собственные силы, готовый к ответственности.

Вторая особенность: во многих случаях необходимо обеспечить условия для мотивации не отдельному работнику, а коллективу (подразделению, организации в целом), так как именно согласованная, скоординированная работа челнов коллектива во всех их взаимосвязях приносит необходимый результат.

Стимулирование ''участием'' можно подразделить на такие виды как стимулирование:

а) участием в прибыли получило широкое распространение в компаниях развитых стран с целью повышения заинтересованности наемных работников в максимизации прибыли организаций. Было бы ошибочным считать, что это – результат только инициативы менеджеров и собственников компаний, поскольку на самом деле государство стимулирует компании налоговыми льготами (не облагая налогом ту часть фонда заработной платы, которая увязана непосредственно с результатами деятельности компании; не облагая налогами средства, поступающие в пенсионный фонд компании, до момента их выплаты в виде пенсии.).

Участие в прибылях широко распространено в Японии, где большинству промышленных рабочих два раза в год выплачиваются бонусы из прибыли, составляющие в среднем до 25 % заработка. В США участием в прибыли охвачена примерно 1/5 часть всех занятых, в Великобритании – примерно 16 %, но в этих странах упор в большей мере делается на отложенные (в основном пенсионные), а не на текущие выплаты.

Стимулирование участием в прибылях непосредственно связано также со структурными изменениями в компаниях, когда в рамках компаний действуют автономные группы, подразделения или даже по существу мини-фирмы, имеющие статус ''центра издержек'' или ''центра прибыли''. В первом случае переменное вознаграждение представляет собой распределение ''экономии издержек'' (то есть разницы между суммой издержек, запланированной головной компанией подразделению, и фактической их суммой). Во втором случае распределению подлежит определенный процент сверхплановой прибыли или вся её сумма.

б) участием во владении и распоряжении собственностью получило распространение в последние 20 лет, и опять-таки огромную роль в этом сыграло целевое стимулирование со стороны государства.

В основном это программы типа ЭСОП, позволяющие работникам приобретать в свою коллективную собствен­ность всю компанию или её структурные подразделения, производить акционирование, накапливать на счетах суммы, облагаемые по льготным налоговым ставкам, и т.д.

Кроме того, наблюдается тенденция к созданию внутри компаний фирм-новичков, создание которых субсидируется самой компанией с целью либо удержать перспективных работников от ухода из компании либо провести обновление всей материнской компании.

Американские эксперты считают, что условия для роста мотивации работников возникают при достижении определенной минимальной доли участия в капитале компании, которая для компаний среднего размера составляет 10-15 % капитала, а для крупных может быть и меньше, но при этом стоимость индивидуального пакета акций к выходу на пенсию должна составить не менее 10 тыс. долл.

Обычные компании применяют такой очень эффективный метод стимулирования работников (в основном руководителей) как приобретение акций компании по фиксированной цене, а не по текущей рыночной. Это так называемые опционы, которые позволяют компании заинтересовать работников в увеличении ее рыночной стоимости. Компания ничего не теряет, так как предоставляет акции не бесплатно, а по фиксированной цене.

Также практика показывает, что эффект мотивации достигается тогда, когда работники одновременно участвуют в управлении и имеют право голоса в принятии решений по распределению капиталом

в) участием в управлении распространено во многих странах, особенно же развитые его системы созданы в ФРГ, Японии, Нидерландах. Далеко не всегда этот вид стимулирования поддерживается законодательно, так как в ряде стран, например, в Великобритании, предприниматели и управляющие выступают против расширения управленческих прав работников.

Суть проблемы действительно заключается в том, что для компетентного участия в принятии решений необходимы глубокие знания в области управления, которыми в полном объеме не обладают рядовые работники и специалисты даже в развитых странах. С другой стороны, что расширение участия работников в управлении, в частности, в работе совета директоров, противоречит интересам собственников и топ менеджеров, так как в этом случае работникам становится доступной ключевая информация, а не декларируемая политикой компании.

Хотя разновидности стимулирования «участием» и получили распространение к концу XX в. они, все же, в целом используются в недостаточном объеме. Т.к. они затрагивают ключевую сферу – отношения собственности, при расширении объема их воздействия реально возрастают возможности контроля работников над условиями и результатами труда и производства. Однако в XXI в. динамичное развитие этих видов стимулирования станет неизбежным, так как только в случае всё большей трансформации непосредственного производителя в собственника всё большей совокупности условий своей производственной деятельности возрастает его мотивация, а, следовательно, возрастает эффективность производства.

28. Материальное стимулирование: виды, элементы, критерии применения.

Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.

Материальное стимулирование:

· Денежное (з/п, премии, крмпенсации

· Неденежное (оплата связи, транспорта, негос. пенсия, льготы, путевки и т.д.)

Кроме того, существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

I. Система оплаты труда, ориентированная на работника.

II. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента — японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой «пожизненного найма») целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а «стоимостью жизни» работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т. д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).

Потребности, удовлетворяемые составляющими системы «пожизненной оплаты труда»:

1. Месячная заработная плата — потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых).

2. Полугодовые бонусы — потребность в товарах длительного пользования.

3. Выходные пособия — обеспечение старости, стартовый капитал собств дела, приобретение жилья.

4. Тарифная ставка — учитывается возраст работника, стаж и образование. Максимальная заработная плата выплачивается в 25–35 лет за счет семейных, жилищных надбавок.

5. Бонусы — за особые служебные обязанности, особое мастерство и т. д.

6. Дополнительные выплаты социального характера.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Вознаграждение зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности. Тут оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Составляющие оплаты труда по результатам:

1. Комиссионные. Наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Сложность введения комиссионных в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании — активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель удержать ключевых клиентов — за качество их обслуживания.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Они наиболее эффективны для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Применение этого метода оплаты для руководителей затруднено необходимостью подробного описания тех параметров, по которым выполнение целей будет отслеживаться.

3. Индивидуальные вознаграждения\премии. В большинстве российских организаций премии не выполняют своей роли: заработная плата состоит, например, из оклада (75 %) и премии (25 %), которые в большинстве случаев выплачиваются постоянно. В этом случае сотрудник перестает воспринимать премию как премию, а считает все 100 % своим окладом. Таким образом, когда возникает ситуация выплаты только оклада, сотрудник воспринимает это как штраф.

Но, премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии — для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие — премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее — премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности.

4. Программы разделения прибыли (сотрудники получают определенный процент прибыли компании) могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании. В российских условиях этот метод применяется редко: наши компании пока не склонны делиться прибылью со своими сотрудниками.

5. Акции и опционы на их покупку. Позволяют работникам инвестировать средства в развитие собственной организации, повышают лояльность и связывают индивидуальную выгоду с результатами деятельности всей компании (курс акций).

В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на Западе существует тенденция перехода к «пожизненному найму», который значительно повышает лояльность персонала. Система ориентированная на результат деятельности наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (6 месяцев) привыкают к существующей системе, и не оказывает стимулирующий эффект. одной из задач отдела персонала является пересмотр системы мотивации, ее изменение в соответствии целями организ.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 224; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!