Предлагаемые мероприятия по снижению издержек на обучение и подготовку сотрудников организации

Методика адаптации новых сотрудников

Что касаемо адаптации новых сотрудников, то необходимо начинать с прохождения тренинга. Тренинг нужно проходить до того, как сотрудник приступит к работе. Тренинг направить на знакомство с коллегами, с компанией. Проводить тренинг должен тренинг–менеджер. Изначально предлагаю проводить ознакомление с уставом компании, с общей информацией о компании. Далее провести коллективные игры. Давать различные ситуации из жизни, а также ситуации, которые могут возникать во время рабочего процесса. В данных играх использовать не только ситуации из жизни, но и просто игры на сплоченность (например, когда сотрудников разделяют на команды, проводят эстафеты). Игры ввести для раскрепощения сотрудников. Данный тренинг примерно будет занимать по продолжительности целый день. Компанией этот день оплачивается как обычный рабочий день.

В период тренинга, тренинг–менеджер будет тщательно наблюдает за новыми сотрудниками. В заключение дня и тренинга, тренинг–менеджер даст каждому сотруднику краткую характеристику. Характеристика должна содержать краткое описание поведения (открытый для общения/закрытый человек, положительно/отрицательно воспринимал информацию и т.д.)

Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и специалистом по кадрам. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним необходимо проводить ежедневные неформальные беседы, в ходе которых станет ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких–то проблем принять необходимые меры

Чтобы снизить материальные потери на обучение, необходимо снижать прямые и сопутствующие затраты.

1. Для начала, внутри компании нужно выделить своего внутреннего тренера, для обучения линейного персонала, не обязательно выделять новую штатную единицу, можно оформить сотрудника по совместительству к его основной должности, то есть тренинг–менеджер не отрываясь от своей основной работы может проводить тренинги для новичков, что облегчит работу менеджера по персоналу. Его заработная плата будет сдельная, за один семинар компания готова платить своему штатному сотруднику 1500 т.р., но при этом ему будет выплачиваться его заработная плата по основному месту работы в полном размере. В год предприятие в среднем тратила на оплату внешних тренеров 180 000 т.р., Предложено единожды нанять компании внешнего тренера для обучения внутреннего штатного сотрудника, который в дальнейшем будет выполнять обязанности наставника и тренинг–менеджера на предприятии.

В год кибермаркет сэкономит в среднем 162 000 т.р., но это касается только прямых затрат, здесь мы не учитываем косвенные. Конечно, полностью отказаться от услуг сторонних тренеров не получится, т.к. инновации в нашем развивающемся веке заставляют работодателей следить, реагировать и вовремя доносить эту информацию для своего персонала.

2. Для предприятия не выгодно каждый тренинг или семинар арендовать помещение. Поэтому, при строительстве нового объекта или открытия нового магазина необходимо изначально закладывать в проект строительства помещение для обучения, назовем его «учебный класс», если мы говорим о нашем предприятии, где по проекту не предусмотрено такое помещение, то до руководства необходимо донести важность выделить эту комнату, обосновав прямую выгоду на экономии арендных помещений в других организациях. Для того, чтобы правильно обосновать необходимость данного помещения, рассчитаем прямые затраты на аренду помещения для подготовки сотрудников в среднем в год:

Примерна стоимость аренды помещения на 1 тренинг составляет 3000 т.р., в минимальном соотношении в год проходит 12 семинаров, путем элементарных расчетов мы получаем сумму в 36 000 т.р., доводя эти цифры до начальства компании «Росевроторг» пришли к общему мнению о выделении на предприятии специального помещения, всеобщим собранием руководства было принято решение переделать подсобное помещение в «учебный класс».

Таблица 3.3– Смета для оборудования «учебного класса»

Сумму в 36 000 т.р. минимум ежегодно мероприятие тратило на аренду, было предложено вложить единоразово эту сумму в бюджет на оборудование этого помещения, т.е. за год– эти затраты полностью оправдают себя.

3. Расходы на питание сократим до 1000 рублей на семинар, предложено сделать перерыв более длительным для обеденного перерыва, чтобы участники тренинга могли пойти в столовую на территории предприятия за свой счет. Исходя из бюджета 1000 рублей на питание для 10 сотрудников, будет закупаться вода с газом и без газов, на каждого участника по 2 бутылки. Прямая экономия в год на питании составит 12 000 т.р.

Исходя из предложенных по тексту мероприятий, рассчитаем выгоду в долгосрочной перспективе на год по формуле, которой рассчитывали прямые и сопутствующие затраты без предложенных мероприятий по снижению издержек, с новыми показателями.

Исходя из количества сотрудников на 10 человек.

где ЗП (зарплата внутреннего тренера) — 1 500 т.р;

РМ (раздаточный материал) — 417 р.

АУ (аренда учебного помещения) — 0 р.;

УМ (учебные материалы — флипчарт) — 167 р.;

РП (расходы на питание) — 1 000 т.р.;

РД (расходы на дорогу и проживание) — 5 000 т.р. (в случае выездного семинара);

КУ (количество участников).

руб.

Далее рассчитаем затраты на одного участника по формуле:

=808,04 руб.

Из полученных данных мы видим, что на один тренинг на 10 человек компания теперь будет затрачивать 8 084 т.р., в среднем в месяц проводится один тренинг, т.е. в год организация будет тратить в среднем 97 008 т.р.

Рассчитаем выгоду от предложенных мероприятий по снижению издержек на обучение новых сотрудников.

Стоимость затрат на один семинар:

30 500 – 8 084= 22 416 – на эту сумму снизились издержки на один тренинг, суммарно в год будет сэкономлено 22 416×12= 268 992 т.р. на обучение линейного персонала.

Эти данные показывают как можно сократить издержки на обучение линейного персонала, на примере предприятия компании «Росевроторг»

Рисунок 3.1 – Порядок планирования целевого бюджета

Далее составим бюджет на обучение линейного и функционального персонала по 4 кварталам, выведем общую стоимость затрат на подготовку и обучение кадров на предприятии компании «Росевроторг».

Таблица 3.4– Расчет бюджета на обучающие мероприятия

Из данных таблицы 3.4 видно, что большая часть бюджета компании на обучение будет тратиться на руководителей, – это делается для того, чтобы руководство предприятия всегда вовремя реагировало на внешние изменения в экономике, непосредственно они доносят все нововведения до линейных сотрудников. Непосредственно учитывается сезонность необходимости обучения.

Может случиться так, что в кризисные моменты на предприятии будет урезаться бюджет на обучение, либо минимизировать его до минимума. В такой ситуации ни в коем случае нельзя совсем прерывать процессы обучения. Просто в этот период можно не прибегать к услугам вешних тренеров и выездных командировок, а пользоваться услугами внутренних тренеров.

Конечно, при сокращении бюджета в первую очередь необходимо определить приоритеты в обучении. Необходимо сделать акцент на:

- внутренней корпоративной культуре компании;

- профессиональным знаниям и навыкам на рабочем месте;

- уникальному опыту, полученному сотрудниками в процессе своей работы в компании.

Организовать такое обучение при нулевом бюджете можно и своими силами.

Во–первых, посредством передачи опыта одного сотрудника другому, а также посредством назначение наставника новому сотруднику в процессе адаптации. Во–вторых, обучать сотрудников можно посредством обмена информацией внутри группы: конференции, круглые столы на актуальную тематику, видео тренинги (в Интернете сейчас выложено большое количество обучающего материала в сфере продаж, навыков управления командой и т. п.)

Таким образом, небольшой бюджет не исключает обучение, а лишь сдвигает приоритеты. В данной ситуации самое время развивать такие направления, как:

– система наставничества, коучинг– подход (вовлечение линейного менеджмента в развитие сотрудников);

– обучающие порталы, создание электронных курсов на своей портале;

– корпоративные электронные библиотеки;

– внутренние тренинги собственными силами;

– мастер–классы наиболее опытных специалистов компании;

– рабочие сессии как средство вовлечения персонала в бизнес–процессы компании, быстрой адаптации новых сотрудников.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1–3 месяцев до их проведения.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко–днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес–цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату¸ может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Заключение

В завершение хотелось бы отметить, что реализация всех направлений разработанной технологии совершенствования обучения и подготовки кадров ООО «Росевроторг» позволит получить более высокие показатели экономической эффективности, используя вышеприведенные методики для ее расчета.

Итак, при исследовании эффективности подготовки рабочей силы следует исходить из ее специфики, которая обусловлена двойственной природой процесса. Поэтому оценка результата должна содержать в себе экономические и социальные аспекты. И если первые оказывают непосредственное влияние на непосредственную работу, то социальные воздействуют косвенно. Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значим. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей, предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности работника на предприятии повышает его стремление к активному и высокоэффективному труду.

В ходе курсовой работы был разработан проект совершенствования мероприятий по обучению персонала. Проект преследует цели создания эффективного обучения персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели дипломной работы – разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала компании «Росевроторг».

Список использованной литературы

1. Алесинская Т.В., Л.Н., Дейнека, Проклин А.Н. /Менеджмент организации: учеб. пособие /; под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: Изд–во ТРТУ, 2012. 304 с.;

2. Бовин, А. А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 3–е изд., стер. М.: Омега–Л, 2013. 415 с.

3. Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. М.: Юрайт, 2013. 463 с. (Серия: Бакалавр. Углубленный курс)

4. Вайнштейн Л. Научное обеспечение человеческого фактора в различных технологических укладах / Наука и инновации. 2014. № 7. С. 8–12.

5. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление: учебник; допущено МО РФ / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. М.: Омега–Л, 2011. 464 с.

6. Ефимова, М. Р. Практикум по общей теории статистики: учеб. пособие для бакалавров; рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента / М. Р. Ефимова, Е. В. Петрова, О. И. Ганченко. 3–е изд., испр. и доп. М.: Юрайт, 2013. 364 с. (Серия: Бакалавр. Базовый курс)

7. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: Монография / О.Н. Ильина. М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА–М, 2015. 208 с.

8. Кожевина О. В. Управление изменениями: Учебник/Кожевина О. В. – 2 изд., испр. и доп. М.: НИЦ ИНФРА–М, 2015. 304 с.

9. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб. пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. М.: ИНФРА–М, 2013. 286 с. (Высшее образование: Бакалавриат); Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров; допущено УМО по образованию в области менеджмента / ред. Э.Мю Коротков. М.: Юрайт, 2013. 445 с. (Серия: Бакалавр. Базовый курс)

10. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно–методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. 5–е изд., стер. М.: Омега–Л, 2011. 263 с.

11. Магура М.И. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса: (болезни кадрового менеджмента компаний, переживающих кризис) / Упр. персоналом. 2013. № 12. С. 37–39.

12. Харрингтон, Дж. Совершенство управления ресурсами / Дж. Харрингтон. М.: Стандарты и качество, 2012. 352 с.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. 7–е изд., испр. Мн.: Новое знание, 2002. 704 с

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 54; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!