Управління участю

Управління на засадах позаміського клубу

Постійна увага до задоволення потреб людей, створення комфортної ситуації

Виробничі успіхи зумовлені відданими своїй роботі людьми, взаємозалежність у виконанні цілей організації веде до довіри і поваги

5.5. Організаційне управління

Балансується необхідність досягнення виробничих результатів та задовільного психологічного стану людей

1.1. Збіднене управління

Базується на мінімальних зусиллях для досягнення виробничих результатів і збереження членства в організації

9.1. Влада підпорядкування

Ефективність управління залежить від робочих умов, при яких людські аспекти враховуються найменше

123456 789

Низький Рівень урахування інтересів виробництва Високий

Рис. 4,10. Управлінська решітка Блейка — Моутон

Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктній ситуації, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.

Керівництво і лідерство

Стиль 9.1 характеризується поєднанням максимальної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих заздань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.

Стиль 1.9 свідчить про мінімальне піклування про виробництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збереженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, враховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуаціям у групі, винагороджуватиме працівників за досягнення кращих результатів.

Стиль 5.5 — «золота середина». Орієнтована на збереження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодженості при розробленні рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.

Стиль 9.9 — це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочується активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

Модель Блейка — Моутон здобула популярність у менеджерів. її використовують для вдосконалення стилю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, спеціально розроблених для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приді-

Соціально-психологічні аспекти колективної праці

лити більше уваги розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9 потребує навчання у сферах прийняття рішень, планування, організування, контролю, робочих операцій. Стиль 5.5 вимагає вдосконалення в усіх вказаних напрямах. Стиль 1.1 свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі й через навчання.

Розглянуті концепції є свідченням того, що ефективними лідерами стають, а не народжуються. Лідерська поведінка може бути розвинута і поліпшена через навчання і спеціальну підготовку. Усвідомлення цього допомогло розробити програми підготовки менеджерів, які розвивають певні лідерські навички та вміння.

Ситуаційний підхід до керівництва. Вивчає взаємодію різних ситуаційних чинників з метою виявлення причинно-наслідкового зв'язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керівника і наслідки цієї поведінки. Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією. Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями є модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях — мета» Т. МітчелатаР. Ха-уза, модель прийняття рішень В. Врума — Ф. Йєттона — розроблені американськими вченими.

Модель Фідлера. Ф. Фідлер — засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє два основних стилі лідерства:

— керівник, орієнтований на роботу;

— керівник, орієнтований на стосунки у групі. Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації,

що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на членів групи. її описують три параметри:

— стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;

Керівництво і лідерство

— рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;

— обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.

Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Ситуаційна модель керівництва Ф. Фідлера

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1—3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1—2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи і вважають за краще не втручатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справляться самі. Працівникам це подобається, і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлеглими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здій-

Соціально-психолопчні аспекти колективної праці

снюючи контроль, координувати їх дії. У найменш сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.

Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4—7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5—6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли керівника поважають, але завдання слабоструктуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 — одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабоструктуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть змогу йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.

Незважаючи на певні недоліки (складність в ідентифікації належності керівника до якогось типу поведінки), модель можна успішно використовувати для поліпшення практики керівництва. Вона дає змогу підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в групі, або підказує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин змінити керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі.

Якщо керівника не влаштовує той рівень керованості групою, якого він досяг, він може вжити певних заходів, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятливішою щодо впливу на поведінку підлеглих.

Заходи для зміни рівня відносин з підлеглими.

— більше (чи менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт тощо);

— підібрати потрібних собі людей;

— підібрати наставників тим, у кому не впевнені;

— підняти моральний дух підлеглих.

Заходи для зміни рівня структурованості роботи. За бажання мати менш структуровану роботу:

— взяти важке і незвичне завдання;

— передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим.

За бажання мати більш структуровану роботу:

— заручитися інструкціями з вищих інстанцій;

Керівництво і лідерство

— поділити роботу на дрібніші і структурованіші частини чи етапи.

Заходи для зміни рівня власних владних позицій у організації.

У бік підвищення:

— використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто;

— забезпечити одержання інформації послідовниками тільки за своїм посередництвом.

У бік зниження:

— залучити підлеглих до участі в управлінні;

— делегувати частину влади заступникам і помічникам.

Теорія «життєвого циклу» П. Герсі і К. Бланшара (рис. 4.12). Одним із ключових ситуаційних факторів

Висока А

Низька

Спільність ідей та участь у прийнятті рішень

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 70; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!