Запитання. Завдання

І

М

Св

!

А

Надійна робота, належний рівень соціального

______ забезпечення

Зручна і добре оплачувана _________ робота _______

Рис. 3.20. «Піраміда» потреб А. Маслоу

гострішою є потреба у визнанні. Для молодих працівників, наприклад, потреби самоактуалізації, успіху, визнання є домінуючими і можуть бути значно гострішими, ніж проблеми безпеки, внаслідок чого такі працівники здатні до ризикованих дій. Водночас багато індивідів потребують захищеності, опіки, тому навіть у скрутному матеріальному становищі вони не зважуються почати власну справу, піти шляхом вільного підприємництва тощо. Теорія К. Альдерфера. У 70-ті роки XX ст. Альдер-фер модифікував теорію Маслоу. Він виділив три групи потреб:

— потреби існування;

— потреби зв'язків, спрямованих на підтримання контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки;

— потреби особистісного зростання, які виявляються в прагненні людини до визнання і самоствердження.

Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в межах ієрархії, але вважає можливим перехід їх від одного рівня до іншого в різних напрямах за принципом «фрустрація—регресія». Процес просування вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а вниз — процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Отже, за неможливості задовольнити потреби вищого рівня

працівник знову повертається до нижчого й активізує свою діяльність тут.

Наявність двох напрямів руху в задоволенні потреб створює додаткові можливості для мотивування працівників у організації. Так, людина, якій не вдається досягти особистісного зростання, захоче спрямувати свої зусилля на збільшення доходів, для чого організація може запропонувати їй змінити вид діяльності. Працівник може також переключитися на потребу зв'язків, чим повинна скористатися організація, доручивши йому виконувати громадську роботу. Отже, ця теорія відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які можуть задовольнити нижчі рівні потреб, якщо організація не має змоги задовольнити потреби вищого рівня.

Двофакторна теорія Ф. Герцберга. На основі опитування працівників різних фірм з'ясовував, коли вони відчувають найбільше бажання працювати, і навпаки, коли працювати їм зовсім не хочеться. Герцберг дійшов висновку, що мотивація до праці формується під впливом двох різних груп факторів — гігієнічних і мотивуючих.

Гігієнічні фактори. Це наявність чи відсутність таких елементів, як зарплата, безпека, умови на робочому місці (шум, освітлення тощо), статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю керівництва, відносини з колегами та підлеглими. Відсутність, наприклад, чітких правил виконання роботи або надмірний контроль за поведінкою працівників викликає у них почуття невдоволеності. Водночас фактори цієї групи не обовязково зумовлюють стан задоволеності. Наприклад, підвищений рівень шуму на робочому місці спричиняє почуття невдоволеності працівників, але його усунення не мотивує їх працювати краще. Тобто ці фактори не є мотивуючими; вони просто усувають незручності і завдяки їм поліпшуються умови праці.

Одним із найпарадоксальніших висновків Герцберга є той, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Однак нині вона ним стає, якщо працівник відчуває прямий зв'язок між рівнем заробітної плати і результатами своєї праці.

Мотивуючі фактори (мотиватори). їх розглядають як самостійну групу потреб у зростанні. До них від-

Загальні функції менеджменту

носять досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, можливість особистісного зростання тощо. Герцберг вважав, що за відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. За появи мотиваторів у неї виникає бажання працювати, праця приносить задоволення, що позитивно впливає на результати роботи.

На основі концепції двох факторів Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівників невдоволеності менеджер повинен зважати передусім на фактори, які її спричиняють, і робити все для усунення цієї невдоволеності. А відтак слід сконцентрувати увагу на введенні в дію мотивуючих факторів, які зумовлюють стан задоволеності працівників.

Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда. Згідно з нею певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання та досвіду. До них він відніс потребу досягнення успіху, потребу у співучасті та потребу у владі.

Потреба досягнення успіху. Виявляється як прагнення людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Такі цілі більшість людей ставлять самостійно. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреб досягнення успіху при їх просуванні по службі або при входженні в організацію. Для підвищення мотивації осіб з розвинутою потребою успіху слід регулярно використовувати зворотний зв'язок і схвально відгукуватись про їх досягнення. Але прагнення до успіху може призвести до того, що індивід ставитиме перед собою лише нескладні завдання й уникатиме ризикованих рішень. Такі люди (особливо якщо працюють у вищому ешелоні управління) створюватимуть багато проблем і для себе, і для оточуючих. Водночас потреба у досягненні успіху дає змогу бути успішним.

Потреба у співучасті. Реалізується через пошук і встановлення хороших стосунків з оточуючими, їх підтримки, шляхів уникання конфліктів. Люди з розвинутими потребами співучасті є гарними «інтеграторами», успішно координують діяльність різних підрозділів фірми, вміють налагоджувати нормальні стосунки в колективі, залагоджувати конфлікти з клієнтами.

Мотивування як функція менеджменту

Потреба у владі. Виявляється у бажанні індивіда контролювати ресурси і процеси, які відбуваються довкола. Він намагається впливати на поведінку інших, охоче бере на себе відповідальність за їх дії. Ті, кому притаманна ця потреба, мають більше шансів зробити кар'єру. Саме цю форму потреб Мак-Клелланд вважав основною для менеджера. Він зазначав: «Тих людей, у яких найвищою є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму і тиранії, потрібно заздалегідь готувати до вищих керівних посад. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона повинна використовувати тонші й соціалізованіші форми вияву свого впливу... Позитивний, або соціалізований, образ влади лідера повинен виявлятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнуть людей на їх виконання, у прийнятті на себе ініціативи для забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення цілей, у формуванні впевненості у власних силах і компетентності, що дасть змогу їм ефективно працювати». Тому надзвичайно важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість йому задовольняти цю потребу, а з іншого — розвивати її.

Отже, теорії змісту мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, що мотивують людину до певного типу поведінки. Спираючись на ці теорії, менеджери повинні вибудовувати свою роботу так, що8 вона задовольняла потреби працівників, а значить, найефективніше стимулювала їхню поведінку.

Процесуальні мотиваційні теорії. Розглядають мотивацію не як статичне, а як динамічне явище, як процес, механізм. Відповідно до них мотивація — це процес спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених цілей — особистих чи за-гальноорганізаційних. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди. Схему концепції мотивації з точки зору процесу подано на рис. 3.21.

Людина, отримавши інформацію про завдання та можливу винагороду, зіставляє цю інформацію зі своїми потребами, мотиваційною структурою і можливостями, усвідомлює своє ставлення до роботи за таких умов, налаштовує себе на відповідну поведінку і виконує дії, які дають конкретний результат, що характеризується певними якісними та кількісними показника-

Загальні функції менеджменту

Мотивування як функція менеджменту

Рис. 3.21. Загальна схема процесу мотивації

ми. Ця схема загальна, оскільки не розкриває деталей механізму мотивації. Однак на ЇЇ основі виникли теорії, що розкривають сутність винагороди, особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх дій. До них належать: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна мотивації Л. Портера і Е. Лоулера, теорія визначення цілей і концепція партисипативного управління.

Теорія очікувань В. Врума. Ґрунтується на тому, що існування потреби — не єдина умова мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінювання індивідом вірогідності певної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати; результати — винагорода; валентність.

Очікування щодо «витрат праці — результатів» — це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результатів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами, то мотивація зникає.

Очікування щодо «результатів — винагороди» — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподівається отримати оцінку «відмінно» тощо). Якщо ж рівень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до трудової діяльності слабшатиме.

Валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття винагороди різні, то конкретна винагорода матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент усвідомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високо-оплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до навчання буде незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.

Схему мотиваційного процесу згідно з теорією Врума наведено на рис. 3.22. Схема ілюструє, що мотивація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі її очікування здійсняться.

Очікування того,

що зусилля

дадуть бажані

результати

Очікування того, що результати

будуть належно винагороджені

X

Валентність (очікувана цінність винагороди для виконавця)

Рис. 3.22. Модель мотивації за В. Врумом

Принципи теорії очікувань можуть бути використані менеджерами для розроблення стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до результатів, необхідних організації. З цією метою слід установити чітку відповідність досягнутих результатів і винагороди, визначити високі, але реальні результати і переконати працівників, що їх можна досягти, доклавши певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають відповідати поставленим завданням.

Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса. За Цією теорією, працівники суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених зусиль,

Загальні функції менеджменту

а відтак порівнюють його з винагородою інших людей за аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку працівника, засвідчує несправедливість, то у нього виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії. Тільки отримуючи справедливу винагороду, людина працюватиме з повною інтенсивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різною ефективністю праці, то керівник має пояснити це працівникам.

З огляду на суб'єктивність оцінювання індивідом результатів праці й винагороди необхідні чіткі критерії винагороди. Крім того, позитивну роль відіграє можливість обговорювати спірні питання щодо винагороди, виключаючи будь-які таємниці щодо її величини.

Отже, працівник прагне, щоб ним керували справедливо. Справедливість — це баланс між внеском працівника в роботу й тим результатом, який він отримує від роботи. Внесок постійно зіставляється з цим результатом (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Складові «балансу справедливості»

Елементи справедливості можуть бути виділені на трьох рівнях: внутрішньому, зовнішньому та індивідуальному.

«Внутрішня справедливість» стосується відносин працівників різних категорій та посад на одному підприємстві. Винагорода повинна відповідати рівню знань, умінням та досвіду, необхідному для успішного виконання роботи. Працівники усвідомлюють, що директор фірми зароблятиме більше, ніж його заступник.

«Зовнішня справедливість» — це порівняння заробітку за однакові роботи в різних організаціях. Так, директор потужного підприємства отримує більше, ніж директор малого.

«Індивідуальна справедливість» — порівняння оплати для однакових посад на одному підприємстві. Основна мета — визначити відносну цінність роботи всередині ор-

Мотивування як функція менеджменту

ганізації. Оцінку посади відображають у структурі заробітної плати та в ієрархії роботи.

Комплексна модель мотивації Л. Портера і Е. Ло-улера. Згідно з нею досягнуті кожним працівником результати залежать від його здібностей, характеру, усвідомлення власної ролі в організації і зусиль, які він докладає для виконання роботи. Зусилля ж, у свою чергу, обумовлені цінністю винагороди, її зіставленням з результатами і мірою вірогідності того, що винагорода справді буде (рис. 3.23).

Модель передбачає: якщо винагорода, отримана працівником за виконану роботу, відповідає його уявленням про справедливість, то працівник буде задоволений. Отже, проектуючи систему мотивування в організації, менеджери мусять врахувати, що її елементи мають сприйматися працівниками організації як справедливі для всіх.

Винагорода, що сприймається як справедлива

>- | Задоволення]

Рис. 3.23. Модель мотивації Л. Портера і Е. Лоулера

Модель Портера і Лоулера засвідчила, що мотивація не є простим елементом у ланцюжку причинно-наслідко-вих зв'язків, а залежить від багатьох чинників, наголосила на важливості об'єднання таких понять, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в межах єдиної взаємопов'язаної системи.

Теорія визначення цілей. За цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів досягає людина в процесі їх реаліза-

Загальні функції менеджменту

ції; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію індивіда і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки.

Концепція партисипативного (спільного) управління. Виходить з того, що коли працівник з цікавістю бере участь у різних формах діяльності, то він отримує задоволення від цього і тому працює не тільки з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності та можливості. Партисипативне управління дає можливість рядовим працівникам фірми самостійно приймати рішення щодо засобів і методів виконання роботи. їх залучають до раціоналізаторства, винахідництва, дають змогу їм самостійно контролювати свою роботу.

Ідеї партисипативного управління співвідносяться з теоріями мотивації, що вивчають потреби людини. Участь у прийнятті рішень, у визначенні цілей та їх реалізації сприяє задоволенню потреб досягнення, потреб самореалізації та самоствердження. Задоволення таких потреб підвищує самооцінку людини і зумовлює зростання її творчого потенціалу.

Мотиваційна теорія підтримки бажаної поведінки. її авторами є американські вчені Р. Дафт, Р. Стирс, Р. Скінер. Ця теорія пояснює вплив винагороди на поведінку людини. Так, на думку Скінера, поведінка, результатом якої є винагорода, переважно повторюватиметься, а поведінка, наслідком якої буде покарання, повторюватиметься з меншою ймовірністю.

Поведінку працівників у організації можливо регулювати. З цією метою менеджери застосовують різні способи реагування на поведінку підлеглих: позитивну підтримку, негативну підтримку, покарання та ігнорування.

Позитивна підтримка полягає у винагородженні за корисні для фірми дії (вияв ініціативи, досягнення кращих успіхів тощо).

Негативна підтримка («відмова від повчань») означає, що бажана поведінка людини припиняє застосування до неї певних негативних дій (високі по-

Мотивування як функція менеджменту

казники роботи не дають приводу для зауважень керівника).

Покарання застосовується для припинення вкрай небажаної поведінки працівника (покаравши підлеглого за невиконання завдання, менеджер очікує, що подібні зриви не повторяться).

Ігнорування передбачає відмову керівника від застосування позитивної підтримки, винагороди (ігнорування недоречних жартів співробітника, які постійно відволікають інших від роботи, сприяє відмові його від такої поведінки).

Комплексне застосування названих методів регулювання поведінки дає змогу менеджерам досягти позитивних результатів. При цьому важливо регулюючі заходи обирати з огляду на особистість підлеглого, його психотип, вік, риси характеру. Однак існує думка, що ефективність позитивної підтримки значно вища, ніж, наприклад, покарання.

Ефективне використання теорії підтримки поведінки можливе за умов, коли менеджер реагує на дії підлеглого часто. Зокрема, Р. Дафт пропонує менеджерам застосовувати п'ять типів стратегій: одну — постійної підтримки і чотири — часткової. Перша є дуже ефективною на ранніх стадіях навчання новому типу поведінки, інші чотири застосовуються впродовж усього часу перебування людини в організації (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

Приклади графіків підтримки

Загальні функції менеджменту Закінчення таблиці 3.6

Застосування теорії підтримки поведінки слід починати з визначення менеджерами того типу поведінки, який необхідно підтримувати чи послаблювати. Відтак потрібні типи поведінки пов'язують з конкретними формами наслідків. При цьому важливо пам'ятати, що підтримка має стосуватися поведінки всіх працівників і жодне з відхилень, як і жодна заслуга, не повинні залишатися поза увагою менеджерів. Якщо заслуга не буде помічена, то це негативно вплине на поведінку людини.

Прикладом використання теорії підтримки є розроблена менеджерами компанії Рагзопз Ріпе Ргосіисіз схема премій:

1. Премія за безпеку. Працівник, який протягом місяця не потрапляв у ситуації, що спричиняли втрати робочого часу, отримує премію в розмірі чотирьох погодинних тарифних ставок.

2. Ретро-премія. Якщо завдяки відсутності інцидентів з робітниками компанії вдалося зекономити певні кошти, вся сума спрямовується на преміювання співробітників.

3. Премія за старанність. Відсутність запізнень та прогулів протягом місяця винагороджується премією в розмірі денної тарифної ставки.

Мотивування як функція менеджменту

4. Премія з прибутку. 4% прибутку компанії після сплати податків спрямовується у преміальний фонд для розподілу між співробітниками.

Цей план підтримки поведінки виявився дуже ефективним. Успіху сприяло й те, що винятком не був ніхто й ніколи.

Теорії мотивації широко застосовують у практиці менеджменту різних країн, у тому числі і в Україні. Однак неодмінною має бути їх адаптація до умов конкретного підприємства.

Проблеми формування ефективного мотиваційного механізму на підприємстві

У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктивні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто носять загальний характер. їх розробляють на основі існуючої системи економічних відносин, що склалися в масштабах усієї країни. Водночас у більшості мотиваційних теорій наголошується на важливості суб'єктивного ставлення до винагороди працівників, їх сприйняття винагороди як валентної. Це зумовлює необхідність додаткових досліджень мотивів, якими керуються працівники певного підприємства.

Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливіші умови для досягнення цілей організації. Так, для молодих працівників важливими є кар'єра, життєвий успіх. У працівників передпенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визнання їх авторитету, цінності, незамінності для фірми тощо. Для індивідів, чиє фінансове становище є відносно благополучним, моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення і змісту роботи, отримують задоволення від самого процесу роботи і від досягнутого результату. Скрутне фінансове становище зумовлює переважання матеріальних мотивів над моральними, що часто штовхає людину на протиправні дії, особливо за недостатнього контролю. Тому під час

Загальні функції менеджменту

формування мотиваційного механізму важливо підкріпити мотиви стимулами (зовнішніми спонукальними чинниками). У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів (рис. 3.24).

Стимули

Мотив (потреба)

Формування нових потреб і пошук

способів їх задоволення

Пошук і вибір

способу

задоволення

потреби

Задоволення

потреби.

Усвідомлення

правильності

і підкріплення

поведінки

Дії (поведінка)

Результат (досягнення

цілі — винагорода)

Рис. 3.24. Схема мотиваційного процесу з урахуванням дії стимулів

Відмінність цієї схеми від схеми змістових теорій мотивації (див. рис. 3.19) полягає в тому, що при спонуканні до певних дій з метою задоволення потреби люди можуть зробити різний вибір: приглушити потребу, не зважати на неї або діяти для її задоволення. Вибір способів задоволення потреби значною мірою залежатиме від того, яка система стимулювання на підприємстві. Саме на етапі вибору відбувається втручання зовнішніх сил (стимулів) у процес пошуку індивідом способу задоволення потреби. Стимули орієнтують людину на вибір такого типу поведінки, який відповідатиме стандартам організації і дасть їй змогу досягти поставлених цілей.

Якщо здійснена робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задовольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, індивід сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.

Мотивування як функція менеджменту

Залежно від рівня задоволення потреби індивід або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати способи задоволення існуючої потреби. Якщо він вважатиме, що потреба цілком задоволена, то, формуючи нові потреби, намагатиметься вибирати способи їх задоволення з огляду на минулий досвід, який мав позитивну підтримку через систему стимулів (винагород).

Крім винагород, до стимулів належать і застережні заходи, націлені на попередження такої поведінки працівника, яка могла б зашкодити організації. Це — штрафні санкції у разі неякісного виконання роботи, зниження соціального статусу, обструкція, зневага з боку трудового колективу, звільнення з роботи. Таких ан-тистимулів працівник намагається уникати. З огляду на це мотивація повинна ґрунтуватися на тому, що будь-які дії індивіда в організації матимуть для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від якості виконаної роботи. Намагаючись заслужити винагороду або уникнути негативних наслідків, він зберігає стабільну поведінку або змінює її в потрібний бік.

Однак, як свідчить досвід, переважання стимулів зі знаком «мінус» (стимулів-застережень) є для організації небезпечним, оскільки перешкоджає підвищенню трудового потенціалу працівників. Водночас це властиво й позитивним стимулам, бо вони сприятимуть лише спроектованому менеджерами типу поведінки, залишаючи поза увагою нестандартні рішення, що можуть бути запропоновані індивідом із власної ініціативи.

З огляду на те, що конкурентоспроможність кожної фірми залежить не тільки від повноти використання її наявних трудових ресурсів, а й від її здатності досягати синергічного ефекту, менеджерам необхідно забезпечити всі умови для розвитку персоналу, його самовдосконалення. Це стане можливим, якщо внутрішні спонукальні фактори, що спрямовують, визначають поведінку працівників (їх мотиви), відповідатимуть цілям організації.

Незважаючи на те що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку (це зумовлено впливом випадкових або суб'єктивних факторів — здібності, емоційний стан, вплив третіх осіб тощо), ефективність менеджменту значною мірою залежить від того, наскільки адекватні стимулюючі заходи. Тому менеджер повинен своєчасно вносити відповідні зміни у мотиваційний процес, зважаючи на зміну структури потреб працівників. Головне завдання керівника —

Загальні функції менеджменту

Мотивування як функція менеджменту

не в задоволенні всіх потреб співробітника, а у створенні таких умов, за яких він міг би задовольнити їх сам. Система мотивування має бути побудована так, щоб співробітник був упевнений у перспективі подальшого задоволення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проблему мотивування. Для цього необхідний комплекс заходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості тощо).

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не система заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого — уможливила б якнайповніше використання її трудового потенціалу.

Застосування винагород буде ефективним:

1. За тісного зв'язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою — з іншого. Передусім слід визначити, яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сутність — винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов'язувати не лише із завданням поточного моменту, а й з основними цілями та цінностями організації загалом.

2. За існування чітких кількісних критеріїв. Для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Водночас ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.

3. За умов різноманітності форм винагород: від підвищення заробітної плати — до усної похвали в присутності інших.

4. За диференціації винагород для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати всіх працівників.

5. За привабливості винагороди для того, хто її отримує.

Систему мотивування працівників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування розробляють керівники

кожного підрозділу. Вона має охоплювати матеріальні та нематеріальні винагороди і формуватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. Обов'язкове в ній — врахування специфіки діяльності працівників.

Зміна обставин роботи, пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації слід постійно здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно реагувати на зміни середовища зміною мотивуючих факторів. Для такого моніторингу можна, зокрема, використати мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши ЇЇ.

Мотиваційну силу, за двофакторною моделлю Герцберга, можна визначити за формулою:

МС =

.. у ^МФ;

г=1

т

де ГФ, — рівень незадоволеності за і-им гігієнічним фактором; МФ, — кількісна оцінка задоволення ]-ої потреби; п — кількість гігієнічних факторів; т — кількість мотивуючих факторів.

Силу вияву обох груп факторів (гігієнічних і мотивуючих) можна оцінити через анкетування працівників фірми. Найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС у межах (0; 1). Якщо значення МС перебуває в межах (-1; 0), це означає, що мотивація в організації відсутня. Наприклад, мотивація має таку силу вияву: гігієнічні потреби — 0,32, мотивуючі фактори — 0,36. Це означає, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, але при цьому мотиваційна сила залишається низькою (0,36). Тому керівництву підприємства слід звернути увагу на посилення дії саме мотивуючих факторів (можливість досягнення успіху, визнання досягнень працівників, навіть незначних, відповідальність за свою роботу, реальна перспектива просування по службі, можливість професійного й особистісного зростання). Для цього можна використати поради, розроблені західними науковцями М.-Х. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі.¹

¹Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмен-та. — Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — С. 369.

Загальні функції менеджменту

Методи задоволення соціальних потреб:

— доручати співробітникам таку роботу, яка дала б їм змогу спілкуватися;

— створювати на робочих місцях дух єдиної команди;

— проводьте з підлеглими періодичні наради;

— не намагайтеся зруйнувати неформальні групи в організації, якщо вони не завдають їй реальної шкоди;

— створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її межами.

Методи задоволення потреб у повазі:

— пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

— забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

— високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати;

— залучайте підлеглих до формулювання цілей і розроблення рішень;

— делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;

— просувайте підлеглих по службі;

— забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Методи задоволення потреб у самовираженні:

— забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які б сприяли використанню їх потенціалу;

— доручайте підлеглим складну і важку роботу, що передбачає повну віддачу;

— заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Крім того, слід вжити заходів щодо усунення дії факторів, які викликають незадоволення у працівників, оскільки відсутність незадоволення, хоч і не суттєво, впливає на підвищення мотивуючої сили, але його наявність відчутно її знижує. Аналізуючи і систематизуючи результати досліджень, можна розробити таку систему мотивування персоналу в організації, яка сприятиме її успішному функціонуванню.

Ефективна система мотивації праці на підприємстві має охоплювати:

— дослідження складу і визначення значущості мотивів різних категорій працівників підприємства;

— розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

— моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства загалом;

Мотивування як функція менеджменту

— коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

Отже, для успішної управлінської діяльності менеджер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, впливати на мотиви поведінки, як можна на них діяти і яких результатів очікувати. З огляду на це він або формує певну мотиваційну структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів мають створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній культурі підприємства, системі преференцій, що склалась у трудовому колективі, системі індивідуальних переваг, яка сформувалась у працівників.

1. Охарактеризуйте механізм мотивування.

2. Вкажіть відмінності між поняттями «мотиви» і «стимули».

3. У чому суть мотиваційної структури людини? Чи може вона змінюватися під впливом організаційного оточення?

4. Покажіть відмінності між мотиваційною теорією Маслоу і Мак-Клелланда. У чому полягають недоліки теорії Маслоу? Чому теорію Мак-Клелланда називають теорією «надбаних потреб»?

5. Розкрийте сутність двофакторної теорії Герцберга.

6. Опишіть теорію справедливості і наведіть приклади її використання у мотиваційному процесі.

7. Дайте характеристику теорії очікувань. Коли її застосування буде неефективним?

8. Дайте порівняльну характеристику форм і графіків підтримки бажаної поведінки працівників з урахуванням можливої специфіки їх роботи.

9. Поясніть, яким чином мотивація забезпечує досягнення синергізму роботи підприємства.

10. Прокоментуйте важливість чинників обох груп за теорією Герцберга для працівників типу «X» та типу «У» (див. тема 1.2). Яким мотиваторам надають перевагу такі категорії працівників підприємства:

— робітники;

— управлінські працівники середньої ланки;

— управлінські працівники інституцій ного рівня.

11. Визначити стимули, які ефективно впливатимуть на поведінку працівників конкретної організації:

— торговельного підприємства;

— лікарні;

— університету.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 125; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!