Запитання. Завдання

І

Т

V

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

необхідно вдаватися до стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Стратегія інтегрованого зростання може бути спрямованою вперед (об'єднання зі збутовиками) або зворотною (об'єднання із постачальниками). Ці стратегії дають фірмі можливість зміцнити своє становище в галузі, а отже, і свої конкурентні позиції. Зі стратегій концентрації можуть бути застосовані стратегія розвитку продукту (новий продукт на старому ринку) і стратегія розвитку ринку (старий продукт на новому ринку). Можна також не змінювати ні ринок, ні продукт, а збільшити обсяг продажу завдяки інтенсивнішим маркетинговим зусиллям.

Слабким фірмам (квадрант II) слід обирати ті стратегії, які сприяють зміцненню їх конкурентного статусу. Якщо продукт залишається перспективним і його життєвий цикл не перейшов у стадію занепаду, то можна обирати іншу стратегію концентрованого зростання. Якщо об'єднуються зусилля фірм, які працюють в одній галузі, і це дає їм можливість встановити більший контроль над ринком, то доцільною є стратегія горизонтальної інтеграції. У разі відсутності таких можливостей фірми мають залишити дану галузь, ліквідувавши підрозділи, що працювали для неї, або взагалі ліквідуватись (квадрант III).

Вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від факторів зовнішнього середовища, а й від власних можливостей фірми — її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, закладеного у вибраній стратегії, тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.

Стратегія виробництва. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від стратегії виробництва.

Стратегія виробництва — стратегія, спрямована на налагодження виробничого процесу фірми, її функціонування на стадіях стабільності або зростання.

Теоретик у сфері стратегічного управління М. Портер вказував на три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва: досягнення лідерства у мінімізації витрат, спеціалізація у виробництві продукції, фіксація

певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми.

Досягнення лідерства у мінімізації витрат. Така стратегія дає змогу завдяки нижчим цінам на продукцію зайняти більшу частину ринку. Але вона може бути реалізована лише за умови оптимальної організації виробництва і постачання, використання прогресивних технологій, сучасної інженерно-конструкторської бази, раціональної системи розподілу продукції — всього, що впливає на підвищення продуктивності праці й зниження собівартості продукції. Цю стратегію доцільно обирати потужним підприємствам переважно для виготовлення продукції масового попиту.

Спеціалізація у виробництві продукції. Застосовується в тому разі, коли в процесі маркетингових досліджень було визначено перспективність певного виду продукції фірми. Передбачає високий потенціал у галузі науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок (НДПКР), досконалу систему забезпечення якості продукції, розвинуту систему маркетингу. Лідерство сприяє визнанню споживачами торгової марки фірми і формуванню широкого попиту на продукцію незважаючи на її високу ціну. Ця стратегія може бути реалізована за умов масового чи великосерійного типу організації виробництва. Але основну увагу слід зосереджувати не на дешевизні, а на забезпеченні високої якості продукції.

Фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми. За такої стратегії фірма прагне працювати не на всьому ринку, а лише на певному його сегменті, намагаючись досконало вивчити його потреби. Використання цієї стратегії передбачає одиничний або дрібносерійний тип організації виробництва. Головну увагу зосереджено на вивченні й створенні умов для задоволення всього спектра потреб вибраного сегменту ринку. Отже, виробництво має бути багатопрофільним або гнучким, здатним до переналагоджування.

Стратегія виробництва фірми охоплює перспективне планування обсягів виготовлення продукції і зростання продуктивності праці. При її формуванні узгоджуються заплановані обсяги продукції і необхідні для цього ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові). При цьому беруться до уваги технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації)

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

парку обладнання, кваліфікаційний рівень трудового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом відповідних фахових категорій, ступінь гнучкості виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія. Фінанси фірми є основою реалізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові можливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за нестачі коштів, лише тимчасові.

Фінансова стратегія — процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми.

Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результатах усебічного економічного аналізу її виробничо-господарської діяльності та фінансового стану. Такий аналіз передбачає:

— оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності й фірми загалом;

— оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичених протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

— визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Економічний аналіз дає можливість визначити потенціал фірми щодо здатності фінансувати конкретні заходи для реалізації загальної стратегії.

Складовими фінансової стратегії фірми є такі суб-стратегії: накопичення та споживання; заборгованості; фінансування інших функціональних стратегій, цільових комплексних програм і проектів.

Стратегія накопичення та споживання. Передбачає прогнозування та обґрунтування оптимального співвідношення між частками доходу, використаного на формування фондів накопичення і споживання. Необхідність цього зумовлена тим, що вагоміша частка накопичення, як правило, сприяє швидшим темпам зростання обсягів продажу товарів і прибутку, а недостатня частка витрат на споживання може певною мірою погіршити економічний стан фірми і соціальну захищеність її персоналу.

Стратегія заборгованості. Формується з метою передбачення способів отримання необхідних кредитів і

умов їх повернення. Дає змогу забезпечити кредитоспроможність фірми, а значить, — її стабільне функціонування і збереження сталих конкурентних позицій.

Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів. Полягає у належному їх обґрунтуванні та виділенні відповідних коштів на весь період їх здійснення. Передбачає прийняття виважених рішень щодо розподілу реальних інвестицій на придбання чи поглинання інших суб'єктів підприємницької діяльності; спорудження нових виробничих об'єктів; технічне переоснащення і реконструкцію діючих виробничих підрозділів фірми; проектування і впровадження нової технології; виконання ресурсозберігаючих, соціальних та інших цільових програм. Якщо стратегічний план спрямований на диверсифікацію діяльності, то для кожного напряму диверсифікації складають бізнес-план, у якому оцінюють привабливість нового бізнесу з точки зору залучення необхідних фінансових коштів і можливості досягнення бажаного рівня прибутковості.

Аналіз розглянутих функціональних стратегій дасть змогу менеджменту фірми якомога повніше вивчити вимоги зовнішнього середовища до її діяльності і, враховуючи фінансові можливості фірми, вибрати такий тип організації виробництва, який забезпечить випуск конкурентоспроможної продукції, позитивно вплине на ринкові позиції фірми і дасть новий імпульс її розвитку.

Управління реалізацією стратегічного плану

Для реалізації стратегічного плану необхідне ефективне оперативне (поточне) планування. Поточний план дій організації, як правило, розраховують на кожен рік. Він охоплює такі сфери:

— виробництво і реалізацію продукції (номенклатура та обсяги продукції);

— технічний і організаційний розвиток (розвиток технології та нової продукції);

— нормування роботи і матеріалів (норми витрат матеріальних і трудових ресурсів);

— капіталовкладення і капітальне будівництво (обсяги, терміни і вартість будівництва нових потужностей і реконструкції старих);

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

— матеріально-технічне забезпечення (потреба у ресурсах і графіки їх постачання);

— персонал і оплату його праці (кількість кваліфікованого персоналу, необхідного для виконання виробничої програми);

— собівартість, прибуток і рентабельність;

— фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити тощо);

— соціальний розвиток колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування тощо);

— охорону природи і раціональне використання природних ресурсів (контроль за довкіллям і його оздоровлення).

У західному менеджменті поточне планування здійснюється шляхом формування бюджетів (бюджетування).

Бюджет (англ. Ьид£еї — сумка) — фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства.

Бюджетування — метод розподілу між підрозділами організації ресурсів, необхідних для реалізації визначених цілей.

Бюджетування відбувається в кілька етапів.

1. Керівництво підприємства оприлюднює обрану стратегію і цілі, яких потрібно досягти у плановий період. Орієнтиром для дій фірми є визначення планових горизонтів щодо обсягу продажу продукції.

2. Відділи й підрозділи підприємства складають кошториси витрат (бюджети), необхідні для виконання виробничої програми.

3. Керівництво аналізує попередні розрахунки щодо бюджету і пропозиції щодо можливих заходів, спрямованих на його реалізацію; відтак відділи вносять корективи у свої плани відповідно до зауважень керівництва. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів усередині підприємства.

4. Готуються підсумкові бюджети, у яких наведено поелементний облік ресурсів і фондів. На основі цих документів визначають контрольні показники, досягнення яких обов'язкове для всіх структурних одиниць підприємства.

Процес бюджетування дає змогу залучити до участі у складанні планів значну частину працівників підприємства, що формує в колективі атмосферу творчості, цілеспрямованості та причетності. Він сприяє деле-

гуванню повноважень і посилює мотивацію менеджерів нижчих рівнів. За вільного обговорення бюджети перетворюються на контракти між керівництвом фірми і керівниками підрозділів (центрів відповідальності) і відіграють важливу роль в оцінюванні результатів їх роботи.

Однак бюджетування не завжди сприяє досягненню оптимального розподілу ресурсів між структурними одиницями, що пов'язано із суперечностями між такими функціями бюджету, як передбачення та координації, з одного боку, та оцінюванням — з іншого.

Функція «передбачення» допомагає розробити програму дій і визначити засоби її реалізації, передбачивши основні перешкоди, які потрібно буде подолати, і варіанти дій залежно від змін середовища господарювання та перебігу виробничого процесу.

Функція «координації та інформування» дає змогу перевірити узгодженість бюджетів різних децентралізованих одиниць та їх відповідність ресурсам підприємства.

Функція «оцінювання» передбачає оцінювання результатів роботи відповідальних за бюджет менеджерів, на основі чого визначають розмір їхньої винагороди. З огляду на це керівники підрозділів, для яких складають бюджет, змушені або навмисне занижувати їхню потужність, або збільшувати потребу в ресурсах, щоб виконати поставлені завдання. Для ослаблення такої поведінки менеджерів нижчого рівня керівники вищого рівня мають здійснювати бюджетний контроль, який забезпечує їх достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт.

З огляду на ці труднощі бюджетування на вітчизняних підприємствах не є поширеним методом оперативного планування. Перевага надається поточним планам. У разі потреби (необхідність реалізації нової підприємницької ідеї) поточне планування здійснюють у формі складання бізнес-плану.

Головне призначення бізнес-плану — обґрунтування розміру, доцільності і рівня прибутковості інвестицій у підприємницький проект. Розмір цих інвестицій часто перевищує можливості підприємця і вимагає залучення позичкових коштів. Тому потенційному інвестору бізнес-план має показати рівень віддачі від май-

Загальні функції менеджменту

бутніх капіталовкладень і служити підставою для прийняття позитивного рішення щодо участі у фінансуванні проекту.

Складовими бізнес-плану є:

1. Резюме (загальна характеристика проекту й очікуваних результатів його реалізації). Резюме формується після розроблення бізнес-плану і вміщується на початку готового документа для зручності користува-чів-інвесторів.

2. Оцінка ринкової ситуації:

— поточна ситуація і тенденції її розвитку;

— фірма і концепція її поведінки в галузі;

— опис продукції (послуг) фірми та їх функціональне призначення;

— ліцензії, патенти, інші права власності на продукцію (послуги);

— стратегія зростання фірми.

3. Дослідження ринку:

— покупці;

— місткість та динаміка ринку;

— конкуренція;

— оцінка обсягів продажу.

4. Маркетинг-план:

— маркетингова стратегія;

— політика ціноутворення;

— збутова політика;

— сервісне та гарантійне обслуговування;

— реклама та просування товару;

— вдосконалення продукції та нова продукція.

5. Виробничий план:

— характеристика виробничого процесу (включаючи субпідрядників);

— планування виробничих площ та потужностей;

— необхідне обладнання, технологія;

— постачальники основних матеріалів і умови їх постачання;

— оцінка розміру виробничих витрат, включно з витратами на охорону довкілля.

6. Організаційний план:

— організаційно-правова форма підприємства;

— власники фірми і ключові керівники;

— організаційна схема і розподіл обов'язків;

— планування кількості персоналу;

— оплата праці.

Планування як функція менеджменту 219

7. Оцінка ризику і страхування:

— перелік можливих ризиків та проблем;

— шляхи мінімізації ризиків.

8. Фінансовий план:

— прогноз доходів та витрат;

— план руху грошових потоків;

— зведений баланс активів і пасивів;

— розрахунок точки беззбитковості.

9. Фінансові потреби і повернення інвестицій:

— потреби у фінансуванні;

— використання коштів;

— повернення коштів інвесторам. Бізнес-план, як і план поточної діяльності, може

служити основою для управління реалізацією стратегії підприємства із застосуванням методу «управління за цілями», запропонованого П. Друкером.

Управління за цілями — метод, згідно з яким кожен працівник організації від найвищого до найнижчого рівня має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей організації загалом.

Такий метод дає змогу оцінювати керівника не за його особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті управлінських рішень. Для успішного застосування методу «управління за цілями» вищим керівництвом необхідно встановлювати цілі для менеджерів нижчого рівня з їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності:

1) визначення цілей;

2) планування дій;

3) перевірка і контроль роботи;

4) здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей для менеджерів кожного структурного підрозділу доцільно подавати у вигляді «дерева цілей» (див. тему 1.4). Слід пам'ятати, що цілі кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його керівника і формулюватися за його внеском у досягнення успіху більшого підрозділу, частиною якого він є.

Планування дій здійснюється у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

Загальні функції менеджменту

— встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

— делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

— оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

— визначення ресурсів, необхідних для кожної операції?.. „

— перевірка термінів і коригування планів дій, якщо виникають складнощі у реалізації запланованого (за термінами чи ресурсами).

Перевірка й оцінювання роботи здійснюються через визначений період з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей і не виявлено причини цього. До них вдаються з метою виправлення ситуації. Можуть бути спрямовані як на працівника, так і на зовнішнє середовище. Якщо ж цілей досягнуто, то процес управління здійснюють за новими цілями.

Отже, успішна реалізація стратегії забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності. Залежно від стратегічних цілей підприємства це може бути оперативне планування або бізнес-план. В основі оперативних планів — бюджети, які формуються для всіх центрів відповідальності і відображають їх потребу в ресурсах на плановий період. З метою посилення виконавської дисципліни лінійних менеджерів щодо реалізації планових завдань доцільно використовувати метод «управління за цілями», який чітко визначає кожному з них кінцевий результат діяльності на плановий період і забезпечує тісний зв'язок досягнутих результатів із винагородою.

Оцінювання стратегічного плану

Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової (рис. 3.10).

Планування як функція менеджменту

Визначення стратегії і кількісне вимірювання цілей фірми

Оцінювання результатів,

виявлення недоліків

і забезпечення зворотного

зв'язку

Оцінка і, за необхідності,

зміна організаційної

структури

Виховання і навчання

керівників згідно з цінностями

і стилем роботи фірми

Розподіл ресурсів по відділах і підрозділах

Формування системи

винагород, яка

забезпечуватиме потрібну

поведінку

Визначення ключових управлінських завдань

Визначення завдань для окремих частин організації

Створення інформаційної системи для забезпечення

адекватної і своєчасної інформації про стан бізнесу

Делегування повноважень

і розроблення методів

узгодження

Визначення критеріїв і методів вимірювання результатів діяльності

Визначення політики як орієнтиру для дій

Уточнення цілей окремих керівників

Рис. 3.10. Процес реалізації стратегії

Оцінюючи ефективність стратегії, необхідно брати до уваги такі аспекти:

— чи є стратегія сумісною з фінансовими можливостями фірми;

— чи достатньо кваліфікований для її здійснення менеджмент фірми;

— чи вкладається вона у прийнятний для керівництва фірми рівень ризику;

— чи враховує вона всі можливості і загрози зовнішнього оточення;

— чи можна реалізувати дану стратегію в рамках існуючої організаційної структури і якщо ні, то наскільки складно буде її змінити;

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

— чи придатна існуюча організаційна культура для реалізації стратегії;

— чи є стратегія найкращим способом використання ресурсів фірми.

Якщо процес стратегічного планування здійснений кваліфіковано, то фірма має всі шанси втілити стратегію в життя.

Проблеми й особливості застосування стратегічного планування у вітчизняному бізнесі

Сучасні умови господарювання ставлять особливі вимоги до вітчизняних підприємств. Складність і рухливість процесів перехідного періоду, часті корекції системи економічних законів і нормативних актів, що регламентують діяльність підприємств, швидкі технологічні зміни, стрімкий розвиток інформаційних мереж і, внаслідок цього, доступність інформації, поява нових запитів та зміна позицій споживачів тощо сприяють виникненню нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу. У цій ситуації фірми мають приділяти постійну увагу оцінюванню перспектив своєї діяльності.

Багато керівників вітчизняних підприємств не усвідомлюють переваг стратегічного планування. Особливо це стосується малого бізнесу. Головна проблема полягає у недовірі до формального планування, домінуванні точки зору, що бізнес — це вміння «крутитися», правильно орієнтуватись у поточних обставинах, у недостатньому розумінні сутності стратегічного планування і тих переваг, які воно формує.

Рекомендації сучасної теорії менеджменту, яка відображає переважно надбання американської, європейської чи японської шкіл управління, стосуються великих підприємств. Особливість стратегічного планування на цих підприємствах полягає в тому, що вони не просто пристосовуються до зовнішнього оточення, а намагаються використовувати свій внутрішній потенціал для його зміни. Це потужна рекламна підтримка, використання тимчасового партнерства для інтеграції зусиль проти конкурентів, захист інтелектуальної власності, лобію-вання економічних інтересів через законодавчі органи тощо. Тому нині спостерігається тенденція до об'єднання зусиль не тільки невеликих компаній, а й потужних.

Протягом останніх декількох років розвинуті економіки переживають своєрідний сплеск злиття і поглинань.

В економіці України переважають великі підприємства майже в усіх галузях господарства. Такий «гігантизм» має багато негативних наслідків, але він є реальністю поряд із закономірним укрупненням ново-створених приватних фірм. Реальністю стають і фінансово-промислові групи, які прагнуть активно впливати на зовнішнє оточення і мають достатньо фінансових ресурсів для цього. Наприклад, злагоджений і потужний опір нафтотрейдерів улітку 1999 р. скасуванню пільг для них закінчився поразкою уряду.

Дрібний бізнес змушений використовувати стратегію «раціонального інкременталізму», який передбачає втримання організації у стані «здоров'я» завдяки поступовим, логічно пов'язаним між собою змінам, що узгоджуються зі змінами в оточенні. У таких організаціях не відбувається глибоких трансформацій доти, поки раптово не зміниться їх оточення. Однак планування при такому підході матиме реактивний (планування організаційних змін услід за подіями у зовнішньому середовищі), а не преактивний характер (планування на випередження). Це знижує шанси організації на отримання конкурентних переваг. Саме тому дрібні бізнесмени і не бачать необхідності у стратегічному плануванні, якщо не вважати такими бізнес-плани.

Однак певні зрушення щодо стратегічного планування мають місце. Особливо це стосується підприємств, які змінюють свій статус: переходять з розряду «малих» до розряду «середніх». їх діяльність ускладнюється, що зумовлено або прагненням до зростання, або необхідністю перерозподілу ризику, а значить, інвестуванням у нові сфери бізнесу.

Масштабність, складність і різноманітність напрямів діяльності фірм вимагають від них особливої уваги до:

— видів товарів, які вони випускають;

— джерел фінансування;

— технологічних ресурсів.

Рішення щодо майбутнього стану фірми за таких умов не можуть ґрунтуватися на інтуїції. Передбачення майбутнього вимагає наукового підходу.

Інструментарієм стратегічного планування важливо оволодіти і великим вітчизняним підприємствам, які мають потужний потенціал, матеріальні та людські ресурси, але в процесі ринкових трансформацій втратили

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

свої позиції і не можуть належним чином конкурувати із західними компаніями навіть на внутрішніх ринках. їх досвід планування стосується періоду централізовано керованої економіки. З огляду на це планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному і галузевому рівнях, а значить, не вимагало серйозного вміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.

Великі підприємства повинні оцінювати перспективи розвитку (як галузі, так і власної компанії), визначати пріоритети у діяльності, використовувати нові можливості чи навіть докладати зусиль для їх формування. Для цього необхідно роботу відділів планування переорієнтувати з переважно оперативного планування на оволодіння методами передбачення, прогнозування, що ґрунтуються на використанні «слабких сигналів» зовнішнього середовища. Для визначення правильного напряму розвитку слід провести попередню роботу зі складання прогнозів імовірних тенденцій, сформулювати економічні цілі, оцінити можливі шляхи та засоби їх досягнення і вибрати найкращі з них. Отже, процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає у прийнятті наступних управлінських рішень.

Невеликим підприємствам слід застосовувати готові моделі стратегій, розроблені відомими компаніями. Незважаючи на труднощі здійснення планування у невеликій організації, воно необхідно їй ще більше, ніж великій. Зовнішнє середовище малої організації менш контрольоване і більш агресивне, ніж великої, отже, майбутнє малої фірми більш невизначене і непередбачуване.

Однак невелика фірма має свої переваги в організації планування. Головна з них полягає в тому, що внутрішнє середовище такої організації простіше, а тому пе-редбачуваніше. Крім того, в маленькій фірмі легше створити сприятливий психологічний клімат і згуртувати людей. Згуртованість працівників стимулює їх творчу активність; усвідомлення завдань, які стоять перед фірмою, сприяє появі різноманітних проектів її розвитку, ініційованих персоналом. Реалізація кращих проектів приносить економічну вигоду фірмі та її співробітникам, внаслідок чого стратегічне мислення отримує в організації підтримку, оскільки власний досвід засвідчує його високу ефективність.

Отже, застосування стратегічного планування у діяльності українських підприємств створює для них важливі переваги:

— підвищує адаптивну ефективність фірми, готує її до змін у зовнішньому середовищі;

— сприяє підвищенню конкурентоспроможності фірми;

— уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов, змушує керівників мислити перспективно;

— стимулює керівників до генерації нових ідей та реалізації управлінських рішень;

— поліпшує координацію дій в організації;

— розширює можливість забезпечення фірми необхідною інформацією;

— сприяє раціональнішому розподілу ресурсів. Усвідомлюючи важливість переваг стратегічного

планування для зміцнення конкурентних позицій фірм, вітчизняні менеджери мусять докласти всіх зусиль, щоб оволодіти його методологією.

1. У чому полягає сутність функції планування? Яких принципів слід дотримуватись для її ефективного здійснення?

2. Опишіть види внутріфірмового планування і вкажіть взаємозв'язок між ними.

3. Охарактеризуйте систему планів підприємства.

4. За якими етапами здійснюється стратегічне планування діяльності організації?

5. Що необхідно враховувати при формулюванні місії організації?

6. Якими можуть бути цілі комерційного підприємства?

7. Як здійснюється аналіз загроз та можливостей, що очікуються у зовнішньому середовищі фірми протягом періоду планування?

8. Які сфери діяльності організації досліджують у процесі управлінського обстеження її внутрішніх сильних і слабких сторін?

9. Опишіть сутність і завдання 5\/\/0Т-аналізу.

10. Які загальні стратегії може обирати велике підприємство? А мале? Які фактори обумовлюють вибір стратегії?

11. Якими є завдання стратегічного маркетингу в процесі розроблення стратегії фірми?

12. Наведіть характеристику маркетингових стратегій підприємства. Коли їх доцільно застосовувати?

13. Охарактеризуйте стратегії виробництва за класифікацією М. Пор-тера. Які переваги отримує підприємство при їх застосуванні?

14. Охарактеризуйте фінансові стратегії підприємства.

15. Як здійснюється управління реалізацією стратегічного плану?

16. Обґрунтуйте необхідність оцінювання поточної стратегії у процесі стратегічного планування.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 67; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!