Запитання. Завдання 1 страница

І

І

І

І

П О.

II

Га

О о

М

Її

З

Види контролю

Загальні функції менеджменту

1. За змістом:

— фінансовий — зорієнтований на фінансову сферу підприємства і передбачає нагляд за надходженням і використанням його фінансових ресурсів;

— виробничий — спрямований на підтримання перебігу виробничих процесів у запланованому режимі. Дає змогу ефективно керувати запасами матеріалів, забезпечувати високу якість продукції та її виробництво відповідно до планових завдань;

— маркетинговий — спрямований на оцінку рівня реалізації та ефективності маркетингової концепції підприємства і передбачає зіставлення витрат на стимулювання збуту товарів і надходжень від збільшення їх продажу.

2. За характером відносин між керівниками та підлеглими:

— внутрішній — виконавець сам контролює якість своєї роботи;

— зовнішній — дії виконавця контролює безпосередній керівник або (якщо йдеться про діяльність усієї організації) незалежний суб'єкт управління (наприклад, аудиторська фірма).

3. За сутністю завдання:

— лінійний — контролюється об'єкт загалом (наприклад, контроль з боку власника фірми);

— функціональний — контролюється лише його частина (контроль з боку фінансового менеджера, комерційного директора, начальника виробництва тощо).

— операційний — контроль лише однієї окремої характеристики стану та поведінки об'єкта (наприклад, контроль розмірів матеріальних витрат чи фонду оплати праці).

4. За якісними характеристиками:

— одиничний — контроль одного параметра;

— множинний — контроль багатьох параметрів;

— багатофункціональний — контроль даних, які використовують для оцінювання різних управлінських функцій.

5. За етапами проведення:

• попередній контроль — реалізується ще до фактичного початку роботи і дає змогу оцінити якість ресурсів, які використовуватиме організація. Увага акцентується на тому, щоб не допустити на підприємство такі ресурси (сировину, обладнання, людей), які можуть завадити досягненню його цілей.

Контролювання як функція менеджменту

Попередній контроль може бути діагностичним або терапевтичним:

— діагностичний контроль визначає ступінь відповідності характеристик об'єкта контролю стандартам (перевірка тканин, змотаних у рулони, перед їх подачею в цех дає змогу уникнути деяких видів дефектів готових виробів);

— терапевтичний контроль не лише виявляє відхилення від нормативів, а й спрямовує на пошук способів зменшення негативних наслідків відхилення (наприклад, зміна розташування розкрійних лекал при виявленні дефектів на тканині);

• поточний контроль — здійснюється в процесі роботи на певних її етапах. Увагу зосереджено на якості видів діяльності, що забезпечують процес перетворення вхідних ресурсів на готову продукцію. У процесі поточного контролю використовують систему зворотного зв'язку, яка передбачає надання керівництву інформації про виконану роботу. Зворотний зв'язок працює у вигляді періодичної звітності. Поточний контроль дає змогу швидко визначити причини виникнення проблем. Наприклад, на японських фірмах у процесі виготовлення продукції кожен працівник наступної операції перевіряє якість виконання попередньої. Отже, проблему виявляють одразу і ліквідовують.

Існує два види поточного контролю — спрямовуючий і фільтруючий:

— спрямовуючий контроль триває від початку операції і до досягнення результату. Він охоплює систематичне вимірювання, зіставлення та оцінювання стану і поведінки контрольованого об'єкта, а також розроблення і застосування коригуючих дій. Дає змогу встановити, наскільки раціонально організована робота виконавців і наскільки дієвою є система її мотивації;

— фільтруючий контроль має на меті виявлення бракованої продукції і її відокремлення від якісної; має періодичний (або епізодичний) характер;

• підсумковий (завершальний) контроль — здійснюється після завершення трудової операції. Спрямований на оцінювання якості роботи, кінцевої продукції чи послуг. Дає змогу керівництву визначити, наскільки реальними є складені плани; сприяє формуванню дієвого мотиваційного середовища в організації, якщо її ке-

Загальні функції менеджменту

Контролювання як функція менеджменту

рівництво пов'язує винагороди з отриманням певного результату.

Отже, контролювання сприяє гнучкості організації, своєчасному виявленню змін у середовищі її функціонування і коригуванню відповідним чином її планів чи завдань, тим самим запобігаючи кризовим ситуаціям.

Сутність і етапи процесу контролювання

Сутність процесу контролювання визначається його змістом і технологією виконання. Зміст вказує на те, що саме підлягає контролюванню, на які параметри об'єкта контролю слід звертати увагу; технологія — описує, як саме його здійснювати, хто контролює, у якій послідовності.

Процес контролювання здійснюється в кілька етапів.

1. Встановлення стандартів і критеріїв. Стандарт — це норма, модель, які стають мірилом інших об'єктів. Критерієм контролю виступають конкретні цілі, вибрані з планів і стратегій організації. Стандарт вказує на те, яким має бути кінцевий результат, щоб досягти поставлених цілей (наприклад, досягти певного рівня витрат з розрахунку на одиницю продукції, щоб збільшити частку фірми на ринку). Вони також дають змогу керівництву порівняти виконану роботу із запланованою.

Ефективне функціонування організації передбачає дотримання не лише виробничих, технічних, фінансових, а й етичних стандартів (норм). Етичні норми — це система загальних цінностей і правил, яких повинні дотримуватися працівники фірми для забезпечення її позитивного іміджу і створення передумов для підприємницького успіху. У світовій практиці менеджменту порушенням етичних норм вважають:

— надання чи отримання хабара;

— виплату співучаснику незаконно отриманих грошей;

— шахрайство;

— розпалювання конфліктів на ґрунті зіткнення інтересів;

— ухиляння від сплати податків;

— продаж неякісної продукції;

— розкриття таємниць компанії;

— незаконне використання інформації, отриманої у довірливій розмові та ін.

Фірми, які дорожать своєю репутацією, доводять до своїх працівників ті етичні норми, що є звичними не тільки для власної країни, а й для всього світу. Врахування етичних норм у таких організаціях здійснюється ще при розробленні стратегії і забезпечується контролем етичної поведінки.

2. Вимірювання досягнутих результатів і зіставлення їх зі стандартами. Цей етап контролю передбачає:

— визначення масштабу відхилень;

— вимірювання результатів;

— передавання інформації про отримані результати;

— оцінювання досягнутих результатів.

Масштаб відхилень — відхилення від заданої траєкторії, яке необхідно фіксувати у процесі вимірювання. При цьому слід враховувати, що надто великий масштаб збільшує ризик несвоєчасного виявлення відхилень, а надто малий — спричиняє реагування системи контролю на незначні відхилення і потребує зайвих коштів на перевірку їх впливу на стан контрольованого об'єкта. Тому система контролю повинна спрацьовувати лише тоді, коли мають місце істотні для об'єкта контролю відхилення від стандартів.

Вимірювання результатів — це встановлення фактично досягнутих результатів, які характеризують стан об'єкта контролю. Система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який контролюють. Розрізняють фізичний та динамічний виміри. Фізичний вимір стосується розміру, форми, зовнішнього вигляду об'єкта контролю. Основні одиниці — штуки, тонни, кілометри, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень використання ресурсів за якістю чи властивістю (наприклад, фондовіддача, матеріаломісткість, продуктивність). При вимірюванні важливо, щоб швидкість, повторюваність і точність контролю узгоджувалися з діяльністю, що підлягає контролю. Недотримання цієї вимоги призводить до зайвих витрат.

Передавання інформації — це процес надсилання отриманої у процесі вимірювання інформації особі, що приймає рішення. Інформацію слід передавати у той

Загальні функції менеджменту

момент, коли це потрібно для прийняття рішення. Тому необхідно з'ясувати, кому передавати інформацію, у якій формі, з якою регулярністю і як швидко вона має надходити; як забезпечити її повноту і достовірність. Часто ці питання вирішують, застосовуючи комп'ютерні інформаційні технології.

Оцінювання інформації — це зіставлення фактичних результатів зі стандартами і визначення ступеня їх досягнення. Передбачає обов'язкове з'ясування достовірності отриманої інформації особою, яка приймає рішення. Ця ланка у процесі контролю мусить бути чітко налагоджена, щоб уникнути прийняття неефективного рішення про коригування дій.

3. Прийняття рішень про коригування дій. Від правильності дій на цьому етапі залежить ефективність функціонування організації. З огляду на це менеджер може обрати три лінії поведінки:

а) не втручатись у перебіг процесу (коли фактичні результати відповідають установленим стандартам);

б) коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. Існує два види коригуючого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони можуть бути усунуті силами фірми) або ж пошуки кращих способів пристосування до нових зовнішніх умов (наприклад, зниження обсягу продажу продукції свідчить або про закінчення життєвого циклу продукту, тому його необхідно знімати з виробництва, або ж про неефективність тактики збуту, тому її слід змінити відповідно до нових тенденцій ринку);

в) переглянути стандарти, цілі, якщо вони нереальні. Такі випадки найчастіше трапляються, коли керівник ідеалізує ділові та професійні якості своїх підлеглих, занадто оптимістично оцінює ситуацію; за несподіваності зміни зовнішнього середовища в небажаному для організації напрямі (наприклад, скасування пільг, якими користувалась фірма). Часто зміна стандартів пов'язана зі зміною вимог споживачів до продукту, який випускає фірма.

Модель процесу контролю зображено на рис. 3.25. Ця модель відображає не лише послідовність етапів контролювання, а і його двофункціональність:

— усунення відхилень і причин, що їх зумовлюють;

— підкріплення досягнутого успіху.

Контролювання як функція менеджменту

Зворотний зв'язок

о

Є

н а о

«х я я<

Щ 1*

я 8

а»

Зворотний зв'язок

Якщо не відповідають

Якщо відповідають

V

Відсутність

коригуючих дій

або підкріплення

виконаних

Рис. 3.25. Модель процесу контролю

Отже, контроль є ефективним інструментом менеджерів у забезпеченні реалізації вибраної стратегії.

Система контролю та умови її ефективного функціонування

Система контролю складається з елементів, які взаємодіють між собою, утворюючи єдине ціле.

Система контролю — система, до якої належать суб'єкт, об'єкт та засоби контролю, що взаємодіють як єдине ціле у процесі визначення завдань, їх виконання, вимірювання, оцінювання стану об'єкта контролю та досягнутих результатів, розроблення заходів коригуючого впливу.

Кожну систему контролю слід проектувати у такий спосіб, щоб вона виконувала не лише інформаційно-вимірювальні функції, а й аналітико-коригуючі. Проектування системи контролю передбачає: — визначення завдання контролю (досягнення цілей через моніторинг стану об'єкта управління);

Загальні функції менеджменту

— визначення об'єкта і предмета контролю (який будуть контролювати і за якими параметрами);

— визначення суб'єкта контролю (хто контролює і які повноваження він має для прийняття коригуючих дій);

— вибір типу контролю (лінійний, функціональний, операційний);

— вибір засобів контролю (яким чином оцінюють стан об'єкта контролю і як інформують про це суб'єкта контролю);

— визначення межі відхилень, з огляду на яку слід здійснювати коригуючі дії;

— визначення типових коригуючих дій, які можуть бути застосовані до об'єкта контролю в разі його відхилення від заданих параметрів (особливо якщо система контролю автоматизована).

Ефективна система контролю дає змогу успішно керувати фірмою і регулювати її діяльність. Характеристиками ефективної системи контролю є: точність і достовірність, своєчасність, економічність, гнучкість, обґрунтованість критеріїв і їх множинність, об'єктивність, стратегічна спрямованість, зв'язок із винагородою, орієнтованість на людський фактор.

Достовірність і точність інформації. Часто менеджери приймають рішення, що ґрунтуються на недостовірній або неточній інформації, яка здебільшого надходить від підлеглих і є способом приховання недоліків власної роботи й уникнення покарань. Таке явище має місце за відсутності взаєморозуміння між керівником та підлеглими. Ефективна система контролю має запобігати надходженню недостовірної інформації, використовуючи для цього як систему покарань, так і альтернативні інформаційні канали. Однак найкращим способом усунення цієї проблеми є формування відповідної організаційної культури.

Своєчасність контролю. За своєчасного виявлення недоліків у роботі проблему можна ліквідувати, не допустивши кризових ситуацій. Але своєчасність не означає поспішність. Залежно від характеру проблем контроль можна успішно здійснювати і на основі інформації, яка надходить з установленою періодичністю. Важливо визначити, які інтервали часу є допустимими для забезпечення керованості процесу. Досвідчений менеджер завжди знає, як визначити проміжні точки, на яких він зосередить контрольні дії. Протяжність у часі між цими

Контролювання як функція менеджменту

точками доцільно вибирати з таким розрахунком, щоб виявити можливі відхилення на ранній стадії. Для менеджерів нижчого рівня цей інтервал є меншим, для вищого — більшим. Але в разі різких відхилень інформацію слід миттєво передавати особі, уповноваженій приймати рішення про коригування процесу.

Економічність контролю. Означає, що витрати на створення та впровадження системи контролю мають бути меншими, ніж вигода від її застосування. Значні витрати на придбання технічних засобів контролю, збільшення кількості осіб, які контролюють, і числа перевірок не є гарантією того, що ефективність контролю зросте. Більше того, служби контролю, справно повідомляючи про результати перевірок, відволікають керівника від нагальних завдань і навіть можуть мати зворотний ефект — сформувати у працівників фірми думку, що їм не довіряють, і викликати в них протидію, що негативно вплине на ефективність управління.

Гнучкість системи контролю. Передбачає її здатність швидко адаптуватися до змін і внести у систему контролюючих дій необхідні корективи. Наприклад, після аварії на Чорнобильській АЕС попередній контроль харчових продуктів при їх подальшій переробці обов'язково включає радіологічну пробу.

Обґрунтованість критеріїв контролю і їх множинність. Полягає у чіткому роз'ясненні виконавцям завдання. Досягнення мети фіксується за певними кількісними чи якісними критеріями. Якщо критерії необ-ґрунтовані, то існує ймовірність того, що у виконавців виникатимуть сумніви щодо доцільності їхньої роботи. Це зумовить приховування реального стану речей від керівника. Однак кількість критеріїв, за якими контролюється стан об'єкта управління, має дати цілісну його картину. Особливо це стосується параметрів якості продукції фірми. Якщо хоча б деякі з них не відповідатимуть вимогам споживачів, то обсяги продажу суттєво скоротяться. Тому ефективний контроль має передбачати множинність критеріїв.

Об'єктивність контролю. Результати контролю мають якомога точніше відображати ситуацію, особливо коли незначні відхилення від параметрів можуть суттєво вплинути на кінцевий результат, провокуючи ефект «снігової кулі». Наприклад, якщо контролер у звіті вкаже, що кількість рекламацій на якість продукції

Загальні функції менеджменту

майже не змінилась, то менеджер вирішить, що справи на фірмі йдуть як завжди. Якщо ж вкаже, що рекламацій надійшло на 1,2% більше, то це свідчитиме про погіршення її роботи і менеджеру слід вживати невідкладних заходів. Якщо ж кількість рекламацій зменшилась на 1,2%, то вжиті заходи були правильними і їх необхідно закріпити.

Об'єктивність контролю полягає також у тому, що його результати мусять мати однакові наслідки (як позитивні, так і негативні) для всіх, чию роботу перевіряли, незалежно від їхнього статусу в організації.

Стратегічна спрямованість контролю. Передбачає, що система контролю не може бути надто вузькою або ж занадто зосередженою на кількісних показниках. Вона повинна функціонувати таким чином, щоб створювати в організації сприятливі умови для реалізації її головних, стратегічних завдань. Наприклад, підхід до оцінювання знань студентів з певної дисципліни лише за результатами підсумкового іспиту налаштовує їх на те, щоб за всяку ціну (в тому числі й за допомогою шпаргалки) відповісти на запитання екзаменаційного білета. І дуже часто додаткові запитання, які дають змогу виявити, чи є знання студента системними, залишаються без відповіді. За такого підходу взаємини між викладачем та студентом не налаштовують на здобуття і засвоєння знань. Тому доцільно організувати навчальний процес так, щоб підсумкове оцінювання ступеня засвоєння дисципліни охоплювало роботу на семінарських заняттях, самостійне виконання індивідуальних практичних завдань, відвідування занять протягом навчального семестру, ініціювання студентом вивчення проблемних питань з дисципліни і, нарешті, осмислену відповідь на іспиті. Лише за такого підходу студенти можуть стати фахівцями, здатними творчо мислити і самостійно вирішувати проблеми, що виникатимуть у процесі їхньої практичної діяльності.

Зв'язок із винагородою. Контроль має бути не лише адміністративним важелем у руках керівника, а й підкріплюватися системою мотивацій. Особливо це важливо для підсумкового контролю.

Орієнтованість на людський фактор. Система контролю повинна брати до уваги індивідуальність виконавця — особисті якості, статус в організації, зв'язки у колективі. Вона мусить бути об'єктивною, доброзичли-

Контролювання як функція менеджменту

вою, не перетворюватися на систему тотального стеження за всіма, не погіршувати морально-психологічного клімату в колективі. Надмірний контроль матиме дис-функціональні наслідки для фірми, оскільки формуватиме в ній атмосферу недовіри. Тому багато сучасних менеджерів, створюючи систему контролю, прагнуть вводити у неї якомога більше елементів самоконтролю. Зокрема, якщо відхилення в роботі об'єкта управління незначні, то підлеглі можуть самостійно виправити становище, не повідомляючи про це керівника. Така позиція менеджера дасть йому змогу не відволікатись на дрібниці, скоротити кількість рішень, а підлеглим —■ виявити свої здібності. Проте тривала відсутність контролю може погіршити ситуацію, оскільки може сприйматися як байдуже ставлення керівника до фірми і підлеглих. Часто контроль стає початком ділового спілкування керівника і підлеглого, що сприяє довірі, а значить, і партнерській взаємодії.

Отже, система контролю має бути чітко регламентованою. Водночас вона не повинна бути жорсткою — менеджери можуть творчо підходити до вибору методів і засобів контролю для підвищення їх дієвості і результативності. Це дасть змогу сформувати систему контролю, адекватну цілям і завданням організації, і забезпечити високу ефективність.

Основні види управлінського контролю

Найважливішими видами управлінського контролю є фінансовий та виробничий. їх належне здійснення дає змогу ефективно використовувати фінансові та матеріальні ресурси підприємства.

Фінансовий контроль та його інструменти

Кожна організація повинна керувати своїми фінансами так, щоб їх надходження були достатніми для покриття витрат і забезпечували прибуток власникам. Для цього використовують фінансовий контроль, у процесі якого досліджують ефективність усіх фінансових операцій, які здійснює організація.

Фінансовий контроль — контроль, який полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні

294 Загальні функції менеджменту

(поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків).

Фінансовий контроль передбачає:

— оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності та фірми загалом;

— оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичуваних протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

— визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Фінансовий контроль підприємства базується на бюджетній системі, що складається з бюджетів і процедури бюджетного контролю. Це дає змогу визначити використання фінансових коштів відповідно до складеного бюджету.

Основними інструментами фінансового контролю є: бюджетний контроль, фінансовий аналіз, контролінг, аудит.

Бюджетний контроль — аналітичний інструмент, який передбачає: зіставлення реальних результатів із плановими, відображеними у бюджеті; аналіз розбіжностей; інформування керівництва про результати аналізу; розроблення рекомендацій щодо регулюючих заходів; оцінювання результатів роботи керівників, відповідальних за різні бюджети.

Він забезпечує менеджерів достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт. Щоб такий підхід був дієвим, на підприємстві доцільно визначити підрозділи, які розроблятимуть бюджет і стежитимуть за його виконанням.

Найчастіше бюджет є річним, однак його можуть поділяти на квартали та місяці.

Підприємствам рекомендується розробляти три типи бюджетів — фінансовий, операційний та негрошо-вий (табл. 3.8).

Фінансовий бюджет відображає надходження і використання коштів.

Операційний бюджет стосується запланованої операційної діяльності всередині організації. Він відображає обсяги продукції і/або послуг, які організація очікує виготовити за певний період, і ресурси, які будуть для цього використані.

Контролювання як функція менеджменту

Таблиця 3.8

Типи бюджетів

Негрошовий бюджет — це бюджет не у грошовому вираженні, а в одиницях випуску, годинах праці робітників, годинах роботи устаткування, площі в квадратних метрах тощо. Такий бюджет частіше використовують менеджери нижчих рівнів. Наприклад, менеджер цеху може планувати роботу ефективніше, знаючи, що у його розпорядженні перебуває 20 робітників, тижневий ресурс часу яких становить 800 год, а загальна трудомісткість запланованої до випуску продукції протягом тижня дорівнює 820 нормо-годинам. Отже, його завдання — розробити заходи для підвищення продуктивності праці в цеху або передбачити виконання частини робіт понадурочно, для чого слід внести корективи в операційний бюджет у його витратній частині (збільшення витрат на заробітну плату).

Традиційно бюджет складають менеджери вищого рівня, а виконання його покладається на менеджерів нижчих рівнів. Однак багато сучасних компаній залучають до бюджетного процесу всіх менеджерів.

Загальні функції менеджменту

Складання бюджетів стимулює ефективний контроль. Однак бюджетний контроль неспроможний надати керівникові всебічну інформацію про причини відхилень, а особливо про можливий розвиток подій. Тому він доповнюється фінансовим аналізом.

Фінансовий аналіз — аналітичний інструмент оцінювання фінансових результатів діяльності підприємства, спрямований на виявлення резервів поліпшення використання його основних і оборотних засобів, власних і залучених грошових коштів.

Складовими фінансового аналізу є фінансова звітність та аналіз фінансових показників.

Фінансова звітність. Відображає деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають і подають відповідно до правил бухгалтерської звітності. Основними фінансовими звітами є баланс і звіт про прибутки та збитки.

Баланс — це фінансовий звіт організації на конкретний час, зазвичай на останній день фіскального року, у якому записані всі активи та пасиви. Більшість балансів поділяють на поточні активи (активи, які порівняно ліквідні або їх легко конвертувати у готівку); постійні активи (довготермінові активи, тому менш ліквідні); поточні зобов'язання (борги та інші зобов'язання, які потрібно сплатити у найближчому майбутньому); довготермінові зобов'язання (які не обов'язково виконувати у поточному році); акціонерний капітал (претензії власників щодо активів).

Звіт про прибутки та збитки (фінансовий звіт) підсумовує фінансову діяльність підприємства за конкретний період, найчастіше за рік. Цей звіт відображає доходи та витрати фірми, а також чистий її дохід (прибутки або збитки) за даний період.

Дані фінансових звітів використовують для фінансового аналізу, першим кроком якого є розрахунок найважливіших фінансових показників, що характеризують ліквідність, платоспроможність, фінансову стійкість фірми та структуру її капіталу. їх наступний аналіз допомагає менеджерові оцінити величину відхилень фінансового стану фірми чи її підрозділів від запланованого і прийняти правильне рішення щодо коригуючих дій.

Аналіз фінансових показників. Це розрахунок одного чи кількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стану підприємства. Найважливіші з них заносять у таблицю загальних по-

Контролювання як функція менеджменту

казників (зазвичай 5—10), які необхідні керівникові для прийняття рішення. Наприклад, показник ліквідності відображає, наскільки ліквідними є активи організації; показник заборгованості — здатність фірми виконувати довготермінові фінансові зобов'язання; коефіцієнт окупності капіталовкладень інформує менеджерів та інвесторів про прибуток організації від своїх активів. Коефіцієнт покриття дає змогу оцінити спроможність фірми покрити витрати за відсотками на позичений капітал.

Таблиця загальних показників не лише допомагає оцінити стан справ, а й сприяє виявленню негативних тенденцій розвитку. Тому в таблиці мають бути вказані останні дані; водночас вона має давати картину їхнього розвитку, що часто допомагає передбачити тенденції. Деякі з цих показників полегшують прийняття рішення, за допомогою інших — оцінюють результати.

Вибір типу показників та способу їхньої подачі має важливе значення. Слід уникати надмірності й формувати таблицю фінансових показників таким чином, щоб менеджер міг швидко знайти потрібну інформацію. Тому перелік і кількість показників можуть бути різними, залежно від того, для якого рівня менеджменту їх складають. Таблиця керівника вищого рівня має охоплювати дані, які узагальнюють дані підлеглих.

Важливою є і періодичність складання таблиць, що забезпечує належне використання вміщеної інформації. Цей період має відповідати періоду між прийняттям керівником рішення і отриманням результатів, адже нелогічно намагатися змінити рішення, не оцінивши його наслідків. Тому періодичність залежить від характеру діяльності керівника. Як правило, чим вищий рівень керівника, тим рідше оновлюється інформація. Продавець має підбивати підсумки своєї роботи щотижня або й щодня. Натомість керівник відділу збуту підприємства користується місячними, квартальними, а часом і даними за півроку, щоб оцінити наслідки своєї комерційної політики.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 70; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!