Запитання. Завдання 2 страница

Усі перелічені інструменти фінансового контролю є складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу загалом. Такий контроль дістав назву «контролінг».

Контролінг — система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства.

Загальні функції менеджменту

Виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка надходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.

На відміну від простого контролю, спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання — так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не припуститися помилок. Тому в процесі контролінгу слід відстежувати й оцінювати:

— тенденції змін, що склались у минулому;

— тенденції змін, що передбачаються в майбутньому;

— причини змін тенденцій;

— вірогідність очікуваних змін;

— можливі у майбутньому «загрози» діяльності фірми;

— прогнози «нових можливостей» для фірми;

— вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства загалом;

— необхідні захисні дії для фірми;

— необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;

— економічну доцільність стратегічних заходів.

Для того щоб уможливити такий моніторинг, контролінг мусить спиратися на певні рубіжні контрольні точки — показники ефективності використання об'єктів управління: оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона необхідна для прийняття рішень.

Оскільки контролінг охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то система показників повинна охоплювати найважливіші для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, які відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками, як собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість тощо.

Часто менеджерам вищого рівня необхідно перевірити достовірність інформації, яка надходить до них звичними каналами. Для цього використовують ще один інструмент фінансового контролю — аудит.

Контролювання як функція менеджменту

Аудит — системний процес отримання й оцінювання об'єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів.

Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Виділяють три види аудиту:

— аудит фінансових звітів;

— аудит на відповідність вимогам;

— аудит господарської діяльності.

Аудит фінансових звітів — це перевірка звітів суб'єкта господарювання з метою визначення правильності їх складання за загальновизнаними критеріями та правилами ведення бухгалтерського обліку. Результатами аудиту фінансових звітів користуються акціонери, кредитори, органи державного регулювання, банки, потенційні інвестори тощо для прийняття рішень щодо подальших партнерських відносин з даним економічним суб'єктом.

Аудит на відповідність вимогам забезпечує перевірку окремих видів робіт або господарської діяльності економічного суб'єкта з метою визначення їх відповідності встановленим законам, правилам, процедурам.

Аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізі господарської діяльності з метою:

— оцінювання ефективності діяльності (зіставлення фактичних даних з програмами, стандартами, прогнозами);

— виявлення можливостей поліпшення діяльності (можливість скорочення витрат на виробництво, підвищення продуктивності праці, підвищення економічної ефективності використання ресурсів та ін.);

— надання рекомендацій для поліпшення діяльності підприємства.

Цей вид аудиту ще називають аудитом ефективності роботи. Він здійснюється як по фірмі загалом, так і в окремих філіях, відділах, секторах.

Аудит проводять з ініціативи дирекції або на вимогу третьої сторони. Залежно від того, хто здійснює аудит, розрізняють два його типи — зовнішній та внутрішній.

Зовнішній аудит — це фінансове оцінювання експертами, які не є працівниками організації. Його здійснюють для визначення правильності та об'єктивності виконання бухгалтерських операцій і складення фінансових звітів. Передбачає залучення для його проведення незалежних сертифікованих бухгалтерів (аудито-

Загальні функції менеджменту

рів). Зовнішній аудит знижує імовірність отримання недостовірної інформації зовнішніми її користувачами і дає їм змогу приймати рішення щодо купівлі акцій, укладання договорів, надання позик тощо. На наданні цього виду послуг спеціалізується багато фірм.

Внутрішній аудит здійснюють штатні працівники фірми. Внутрішні аудитори перевіряють не тільки відповідність фінансових і бухгалтерських процедур, а і їх ефективність. Штатні працівники, що добре ознайомлені зі специфікою діяльності фірми, можуть легко проконтролювати роботу бухгалтерії, пов'язану із формуванням грошових потоків. Особливо це необхідно в корпораціях, де структурні підрозділи мають значну автономію. Тому великі західні фірми зазвичай тримають внутрішній штат аудиторів, які перевіряють діяльність різних її підрозділів та функціональних дільниць. Невеликі фірми можуть формувати внутрішні аудиторські групи на тимчасових або ротаційних засадах.

Отже, фінансовий контроль дає змогу вищому менеджменту не тільки контролювати надходження і витрачання фінансових ресурсів підприємства, а й знаходити шляхи їх ефективнішого використання. Це забезпечує його фінансову стабільність, підвищення кредитоспроможності, розширення можливості інвестування у власний розвиток і сприяє зміцненню конкурентних позицій.

Виробничий контроль

Виробничий контроль здійснює нагляд за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є контроль виконання виробничої програми, контроль руху та використання матеріальних запасів, контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми. Застосовується для нагляду за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) —

інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому для їх планування використовують

Контролювання як функція менеджменту

різні методи: для невеликих за масштабами і простих процесів — графіки Ганта, для великомасштабних — мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і погляду (РЕНТ) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис. 3.26 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

а О

дчень

120(80%)

Лютий

80(50%)

301 50

Березень

153(85%)

І4Г

Квітень

200(100%

137 163

Травень

189(90%

Затримка порівняно з передбаченням

Рис. 3.26. Графік Ганта

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам:

— внести до плану всі необхідні роботи;

— визначити порядок їх виконання;

Загальні функції менеджменту

— встановити тривалість виконання робіт;

— проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (РЕНТ) і критичного шляху (СРМ) було розроблено у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим (1957 р.) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпо-на. РЕНТ було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; його використовували в управлінні великими проектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що РЕКТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним, має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

1. Визначають усі основні роботи проекту.

2. Встановлюють усі зв'язки між роботами і визначають їх послідовність.

3. Креслять мережу, що містить усі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту).

6. Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху показують ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Менеджери використовують гнучкість управління проектом за допомогою робіт, що не лежать на критичному шляху. Ці роботи допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів.

Контролювання перебігу виробничих процесів забезпечує дотримання його техніко-технологічних парамет-

Контролювання як функція менеджменту

рів, що гарантує, з одного боку, виконання робіт у встановлений термін, а з іншого — належний рівень якості робіт і, відповідно, якості продукції. Крім того, складання планів графіків допомагає оптимізувати витрати часу на здійснення технологічних операцій за рахунок їх раціональної організації.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління запасами). У процесі виробництва вихідні ресурси перетворюються на готову продукцію. Значну частку в загальному обсязі ресурсів займають сировина, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі. їх раціональне використання дає змогу зменшити загальні виробничі витрати і прискорити обіг оборотних засобів підприємства. Важливу роль у забезпеченні ефективного використання матеріальних ресурсів відіграє такий вид управлінської діяльності, як управління запасами, для чого створюється система контролю за їх постачанням, зберіганням і використанням.

Управління запасами — вид управлінської діяльності, об'єктом якої є створення та збереження запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно із запланованими обсягами її виробництва.

Управління запасами безпосередньо пов'язане із функцією контролювання, оскільки має на меті зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за умов задовільного обслуговування споживачів. Цієї мети досягають різними способами:

— шляхом оптимізації термінів і обсягів постачання (ціна ресурсу коливається залежно від його кількості у закупівельній партії, загальної вартості замовлення з декількох позицій в одного постачальника та пори року, в яку здійснюється замовлення);

— через зменшення витрат на оформлення замовлення (канцелярських, поштово-телеграфних, транспортних, витрат на приймання та розвантажування);

— зменшенням витрат на зберігання матеріальних ресурсів (складських витрат, втрат через псування внаслідок тривалого терміну зберігання);

— шляхом зменшення втрат, спричинених відсутністю ресурсів (зриви графіків виконання роботи, втрачені обсяги збуту тощо), завдяки формуванню оптимальних розмірів їх запасів, які забезпечували б дотримання встановленого ритму роботи виробничих підрозділів фірми.

В усіх виробничих операційних системах створюються запаси матеріалів (поточні, страхові, транспорт-

Загальні функції менеджменту

Контролювання як функція менеджменту

ні, підготовчі), щоб уникнути необхідності безперервних постачань. Підтримка високого рівня запасів, з одного боку, рятує від втрат, зумовлених їх нестачею, а з іншого — мінімізує витрати на їх замовлення та придбання, оскільки підприємство може одержати відповідні знижки і зменшити обсяги підготовчої роботи. Відповідно до цього система управління запасами має включати планування і контроль показників, які відображають терміни і регулярність постачання матеріалів, рівень їх якості та ціни, витрачання ресурсів у процесі виготовлення продукції.

Виконання контрольних функцій у системі управління запасами починається з попереднього контролю використовуваних матеріальних ресурсів, який передбачає:

— визначення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та ціни і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим стандартам;

— вибір такого постачальника (контрагента), який переконливо доводить свої можливості постачати матеріали, що відповідають установленим вимогам;

— визначення необхідного обсягу запасів матеріалів та їх формування на рівні, достатньому, щоб уникнути збоїв у роботі підприємства протягом планового періоду.

Матеріальні ресурси повинні надходити на підприємство у визначений час. Для цього укладають договір про порядок постачання товарів, у якому вказують терміни (регулярність) постачання і розмір закупівельних партій.

Залежно від виду попиту на виробничий ресурс (залежного чи незалежного) формується відповідна система управління запасами.

Залежний попит на ресурс має місце за умови, коли його використання прямо пов'язане з планами виробництва інших виробів (наприклад, комплектуючі при виготовленні технічно складної продукції). Оскільки плани виробництва розробляють заздалегідь, то залежний попит можна спланувати з високою точністю.

Незалежний попит формується при виготовленні кінцевої продукції (готових виробів). Його спрогнозува-ти значно важче, і він вимагає гнучкої системи управління запасами.

Отже, процес управління запасами можна здійснювати за двома схемами:

— заснованій на принципі «виштовхування» напівфабрикату на всьому шляху виготовлення виробу (при

залежному попиті) — «виштовхувальна» система управління запасами;

— заснованій на принципі «витягування» готового напівфабрикату з попередньої операції на наступну протягом усього процесу виробництва готового продукту (при незалежному попиті) — «витягувальна» система управління запасами.

• «Виштовхувальна» система управління запасами. Передбачає планування матеріальних потреб з урахуванням можливості прогнозування залежного попиту, оскільки в його основі — плани виробництва. Контроль за запасами полягає у забезпеченні обсягів запасів матеріалів, необхідних для виконання планів поточного виробництва.

При плануванні потреб у матеріальних ресурсах, які спрямовуються в запаси, слід брати до уваги:

— сумарну потребу, яку визначають на основі плану виробництва і специфікації матеріалів;

— чисту потребу, обчислену шляхом вирахування з сумарної потреби наявної кількості матеріальних ресурсів і вже замовленої відповідно до потреб виробництва;

— час розміщення замовлення на постачання матеріалів, необхідний для задоволення чистої потреби до запланованої дати початку виробництва.

«Виштовхувальна» система управління запасами передбачає одержання цехами підприємств місячних завдань і звітування про їх виконання вищому керівництву. Готові вироби (напівфабрикати) з цехів ідуть на міжцехові склади. За таких умов операційний менеджер контролює лише виконання термінів і обсягів планового завдання. Кожен окремий цех при цьому існує майже ізольовано, менеджера не цікавить, що буде з виробами, які він відправив на проміжний склад — є там залишки продукції попереднього місяця чи склад вільний. Отже, даний підхід вимагає прийняття застережних заходів з метою запобігання перенакопиченню запасів у системі, з одного боку, а з іншого — затримки виконання планових завдань через відсутність напівфабрикатів на проміжних складах. Тому ефективною ця система буде лише у разі випуску продукції зі стабільним попитом (стандартизована продукція широкого призначення), коли процес виробництва і збуту здійснюється ритмічно. В умовах нечітко визначеного попиту може скластися ситуація, коли попит знизиться і матеріал не буде ви-

Загальні функції менеджменту

користано, або попит збільшиться і замовленого матеріалу не вистачить для його задоволення. Зважаючи на велику залежність сучасних виробничих підприємств від коливань попиту на їх продукцію, такий підхід до управління запасами для них є малопридатним.

• «Витягувальна» система управління запасами. Використовує протилежний підхід до управління запасами, за якого необхідну потребу в комплектуючих визначають на основі обсягів замовлення на кінцеву продукцію з відповідними індивідуальними характеристиками.

Ця система, започаткована в Японії на початку 70-х років XX ст. фірмою «Тоуойа», має назву «Канбан». Вона дає змогу мінімізувати тривалість виробничого циклу, ліквідувати у виробничих підрозділах фірми склади сировини, матеріалів, комплектуючих, готової продукції, а міжопераційні запаси скоротити до мінімуму завдяки надходженню матеріалів на виробничі операції саме тоді, коли в них виникає потреба.

Розрізняють такі її схеми:

— управління запасами на основі фіксованих обсягів замовлень;

— управління запасами з фіксованим інтервалом і змінними обсягами поставок;

— варіювання розміру партії й часу постачання;

— варіювання типів заготовок у партіях за умов ба-гатономенклатурного виробництва.

Оскільки величина запасу матеріалів визначається швидкістю їх використання, то управління запасами за цими схемами передбачає контроль:

— часу відправлення замовлення на закупівлю матеріальних ресурсів;

— обсягу цього замовлення, який визначається в процесі виготовлення продукції і коригується залежно від зміни попиту на неї.

Такий підхід дає змогу мінімізувати витрати на створення запасів, визначивши ті їх обсяги, які доцільно сформувати для забезпечення безперервної роботи підприємства, зважаючи на масштаби виробництва (збуту) продукції, тривалість виробничого циклу, віддаленість постачальника та способи транспортування матеріалів.

Схема управління запасами на основі фіксованих обсягів замовлень. Проста і зручна. Найбільше підходить для запасів із такими характеристиками:

Контролювання як функція менеджменту

— висока питома вартість предметів споживання;

— великі витрати зберігання запасів;

— високий рівень збитків, що виникає у разі відсутності запасів;

— знижка з ціни залежно від розміру замовлення;

— відносно непередбачуваний характер попиту. Цю схему здебільшого застосовують у торговельних

організаціях, які спеціалізуються на продажу дорогих і складних товарів (електронна, побутова техніка тощо). Процес контролю за матеріальними запасами в них полягає у фіксації моменту, коли їх величина сягає критичного рівня, після чого подається сигнал на замовлення наступної партії матеріалів, розміри якої завжди однакові й заздалегідь обумовлені.

Схема управління запасами з фіксованим інтервалом і змінними обсягами поставок. Переважно застосовується виробничими фірмами за умов істотних коливань попиту на їх продукцію протягом планового періоду. За цієї схеми час наступного замовлення визначено заздалегідь, а інформацію для розрахунку обсягу замовлення дає контроль величини запасів. Ця система передбачає розрахунок і створення на його основі величин оборотних запасів на всіх робочих місцях. Значення цих запасів визначається середньою потребою в конкретних виробах підприємства на короткий відрізок часу — 1—3 місяці. Процесом виготовлення виробів керує центральний плановий орган, який формує складальний графік виробництва і надсилає його на головний складальний конвеєр, де відбирають необхідні напівфабрикати з найближчих проміжних складів згідно з графіком складання. На місце вилучених з цих складів напівфабрикатів надходять інші з відповідних цехів — виробників напівфабрикатів. Процес поширюється в зворотному щодо руху матеріального потоку (технологічного процесу виготовлення виробів) напрямі. Інформаційним повідомленням, що дає право забрати потрібні напівфабрикати, на будь-якій стадії процесу є картки «канбан». Ці ж картки виконують роль планових завдань на робочих місцях у цехах-виробниках.

Схема варіювання розміру партії і часу постачання у визначених межах. Застосовується у галузях, де коливання попиту відбувається у великих межах і часто (наприклад, легка промисловість). Передбачає такий самий порядок розрахунку і створення на його основі величин оборотних запасів на робочих місцях, як і по-

Загальні функції менеджменту

передня схема, тільки враховує зміну (відповідно до зміни попиту) обох параметрів (розмір партії замовлення і час постачання).

Схема варіювання типів заготовок у партіях. Найефективніша за умов багатономенклатурного виробництва (наприклад, при складанні автомобілів, дизайн яких потребує різноманітності). Заснована на розрахунку і формуванні на його основі партій комплектуючих згідно з визначеним рівнем і прогнозними змінами попиту на готові вироби різних модифікацій (моделей).

Правильний вибір систем і схем управління запасами дає змогу забезпечити ритмічність і безперервність виробничого процесу, прискорити виробничий цикл, наблизити виробничі можливості підприємства до потреб споживачів, сприяючи його гнучкості й мобільності.

Контроль якості продукції. Контроль якості органічно вписується у системи виробничого контролю, значною мірою забезпечуючи конкурентоспроможність продукції підприємства.

Якість як складова конкурентоспроможності продукції формується на всіх стадіях її створення: від розроблення концепції та конструктивних характеристик до забезпечення зручних умов її споживання.

Виділяють три основні ланки ланцюжка якості продукції — якість відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональну якість, які є однаково важливими для забезпечення її конкурентоспроможності. Так, продукція може бути виготовлена за всіма вимогами технологічного процесу, але її конструкція є недосконалою. В іншому разі високі стандарти дотримані при конструюванні і виготовленні продукції, але вона є надто складною для застосування або занадто дорогою і тому не може бути використана великою кількістю споживачів, що знижує її конкурентоспроможність. Отже, контроль якості слід здійснювати системно, включаючи елементи, за допомогою яких можна було б оцінити рівень якості на всіх етапах створення продукції, особливо тих, що є ключовими у забезпеченні її конкурентоспроможності.

Система контролю якості — сукупність органів контролю, засобів і методів контролювання рівня якості продукції на всіх етапах її створення.

Елементами системи контролю якості є:

Контролювання як функція менеджменту

— розроблення стандартів якості, що відповідають специфіці продукції і вимогам того сегменту ринку, якому призначена продукція;

— викладення стандартів якості у письмовій формі, в тому числі на комплектуючі та напівфабрикати, які купують поза межами фірми;

— розроблення методик вимірювання стандартів якості;

— вимірювання рівня якості за встановленими методиками (суцільний, вибірковий контроль, періодичність контролю, відповідальні особи тощо).

Світова практика управління якістю здебільшого використовує систему управління якістю за стандартами 180 серії 9000 і систему загального управління якістю — Т<^М;

Система управління якістю за стандартами 130 серії 9000. Спрямована на забезпечення стабільної якості продукції, яка відповідає вимогам споживачів. її дія поширюється на всі етапи створення продукції:

— маркетингові дослідження ринку;

— проектування і/чи розроблення технічних вимог, конструювання продукції;

— матеріально-технічне забезпечення;

— підготовку і налагодження технологічних процесів виготовлення продукції;

— виробництво продукції;

— контролювання, експериментальні перевірки;

— пакування та зберігання;

— реалізацію та розподіл продукції;

— монтування та експлуатацію;

— технічну допомогу та обслуговування;

— утилізацію після використання.

Система має бути організована так, щоб у полі зору менеджерів були всі процеси, що впливають на якість продукції. Тоді вони зможуть запобігти виникненню проблем, виявити відхилення від стандартів і їх ліквідувати.

Система загального управління якістю — ТС^М (від англ. їоїаі — загальний, диаШу — якість, тапа^е-тепі — управління). Ґрунтується на принципі, що якість — це відчуття споживача. Згідно з нею загальне управління якістю передбачає:

— спрямованість на попередження дефектів, а не їхню оцінку або корекцію;

— вимірювання якості з використанням зворотного зв'язку;

Загальні функції менеджменту

— винагороду за якість (як заохоченням, так і покаранням);

— навчання якісному виконанню роботи на всіх рівнях;

— виявлення та усунення проблем, що спричиняють дефекти;

— заохочення інновацій та безперервного вдосконалення;

— заохочення тотальної участі в управлінні;

— встановлення високих стандартів роботи;

— розрахунки і звіти з економії витрат. Контроль якості стає, таким чином, частиною повсякденних обов'язків кожного працівника організації.

Отже, функції контролювання у таких системах управління якістю полягають не у виявленні проблем і їх ліквідації, а в забезпеченні умов діяльності, за яких проблеми не виникають. Важливою при створенні системи управління якістю є оцінка її ефективності з точки зору економічних наслідків. Витрати на створення системи повинні бути менші, ніж результати її діяльності.

Методи і прийоми контролю якості. Упровадження системи Т£Щ передбачає використання менеджментом специфічних прийомів і методів, до яких відносять: вдосконалення (гуртки якості), делегування повноважень, бенчмаркінг, аутсорсинг.

«Гуртки якості». Це система участі працівників в управлінні підприємством. Вона ґрунтується на таких принципах:

— кожен працівник має зрозуміти, що усунення зайвих дій ніколи не приведе до того, що працювати стане важче;

— участь працівників в управлінні передбачає передусім подання пропозицій щодо поліпшення своєї роботи.

Постійне вдосконалення дає змогу фірмі досягати високої якості в усіх сферах діяльності, постійно поліпшувати роботу всіх своїх ланок.

Найважливішою умовою для вдосконалень є створення атмосфери довіри. Для цього необхідні добре розвинуті й відкриті формальні канали зв'язку між усіма рівнями ієрархії, оскільки будь-яка проблема повинна вирішуватися через ці канали. Майстрам та інженерно-технічним працівникам слід прислухатися до пропозицій робітників і проводити вдосконалення разом із ними. Якщо робітник звертає увагу майстра на якусь проблему, той повинен зробити наступне:

Контролювання як функція менеджменту

— визначити проблему;

— дослідити проблему;

— заохотити робітника до висунення ідей;

— узагальнити ідеї;

— подати пропозицію.

«Гуртки якості» працюють 1—2 рази на місяць і чітко орієнтуються на вирішення конкретних проблем. Для конкретизації проблеми і її аналізу можна використовувати «діаграми Ісікави» (рис. 3.27), які досліджують причини погіршення якості продукції за основними складовими (матеріали, машини, методи, люди).

Матеріали

Дефекти у матеріалах

Негігієнічність

Немотивуюча зарплата

Недосконалі методи обробки

Недостатність навичок

Погане ставлення до роботи

Дефекти ЯКОСТІ і зниження продуктивності

Недотримання режиму роботи

_ Позапланові перерви у роботі

Рис. 3.27. Діаграма Ісікави

Делегування повноважень. Передбачає залучення рядових співробітників фірми, її постачальників та споживачів до процесу прийняття рішень. При цьому постає необхідність розширити коло користувачів інформацією щодо проблем, які потребують вирішення. Для цього створюється єдина інформаційна мережа, до якої приєднуються споживачі та постачальники. Найдоцільніше це при формуванні портфелів замовлень на продукцію фірми, яка повинна відповідати певним індивідуальним вимогам.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 56; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!