Действия в кризисной ситуации

Подготовка к кризисной ситуации

Подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.

Кризисный план должен включать в себя:

· Создание антикризисного штаба. В его составе, помимо PR-специалистов, должен быть представлен менеджмент по всем направлениям деятельности компании. Ведь данный вид кризисов непредсказуем, мы не можем знать заранее, какие специалисты сыграют ключевую роль в экспертной оценке ситуации и действиях по нейтрализации негативных последствий.

· Схему оповещения членов штаба о событии, обеспечивающую возможность связи с членами штаба в течении одного часа. Такая оперативность необходима в большинстве кризисных ситуаций. Цель — раньше всех оценить ситуацию, выработать собственную версию произошедшего, разработать необходимые действия по нейтрализации последствий.

· Схему связи с целевыми аудиториями, детально определяющую порядок доведения информации до целевых аудиторий. Необходимо четко определить целевые аудитории и лиц, которые будут с ними работать.

· Концепцию доведения информации, определяющую виды информации, важные для каждой целевой аудитории и принципы ее формирования. Еще до события вы можете проанализировать, какая информация важней для каждой целевой аудитории. Это позволит не тратить времени на анализ в кризисный период, тем более, что вы можете оказаться во власти эмоций. Неуправляемые эмоции в период кризиса приведут к непродуманным действиям. [17, c.101]

Нужно действовать: Оперативно! Качественно! Честно!

Итак, у вас есть кризисный план, и кризис наступил.

Первым делом необходимо проанализировать максимально возможный объем информации с тем, чтобы выработать свою версию произошедшего и подготовить материалы для передачи целевым аудиториям.

Основная привилегия компании, вовремя сумевшей выявить проблему в процессе ее перехода в кризис, — это возможность дать ей имя. Ваша версия происходящего может стать основной для имиджа компании.

Как образно заметил соучредитель консалтинговой фирмы Geduling & Ferguson Д. Фергюсон: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти».

Первое время после события будет работать ваша версия произошедшего, но это время — пик интереса к событию.

В кризисном плане у вас определены лица, которые будут передавать информацию по целевым аудиториям. Необходимо уточнить их применительно к данному событию.[15, c.67]

Многие PR-консультанты призывают сделать все, чтобы глава компании стал доступен для прессы. С этим можно согласиться, но не в случаях, когда кризис спровоцирован недобросовестной информацией или клеветой.
Одновременно с указанными действиями необходимо готовить информацию, которая будет доводиться до целевых аудиторий.

Основные базовые приемы подготовки информации:

· сопоставление ситуаций (на самолете отказал двигатель — среднее количество отказов двигателей в мире — один на тысячу часов налета, а в нашей компании — на три с половиной тысячи часов)

· допустимость события (кредитор объявил СМИ о вашей задолженности по платежам — в общем объеме платежей это такая незначительная сумма, что возможно произошла техническая ошибка)

· сравнение риска и выгоды (летать на самолетах страшно — зато быстро)

Но главное — информируйте не о событии, а о действиях по преодолению кризиса.

Современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из этого, критерием для оценки действий организации служит не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий

Что ждут от вас целевые аудитории?

Правды, но каждая своей!

Разные аудитории ждут от вас разной информации о происходящем.
Рассмотрим некоторые целевые аудитории и выделим наиболее важные для них виды информации.

1. Государственные органы. Их интересует:

· Соблюдены ли установленные государством правила. Необходимо честно и полно информировать органы государственного регулирования о нарушениях, приведших к кризисному событию. Чистосердечное признание смягчает вину — это, во-первых. А, во-вторых, вовлечение госорганов в расследование, выработку мер по преодолению кризиса помимо прямой пользы, принесет вам уважение и сочувствие со стороны этой аудитории.

· Нанесли ли вы ущерб потребителю и престижу государства. Если нет — сделайте акцент на этом. Тот факт, что кроме вас самих никто не пострадал, умерит возможные карательные меры. В случае если пострадавшие есть — акцентируйте внимание на компенсационных мерах.

· Готовы ли вы к профилактическим действиям. Вовлеките госорганы в разработку мер по недопущению подобных ситуаций в дальнейшем. Во-первых, это уникальная возможность продемонстрировать ваши реальные достижения, а во-вторых, взгляд со стороны поможет выявить ваши просчеты.

2. Клиенты, потребители хотят знать:

· Понесут ли они убытки. Если нет — это основа вашей информации. Если да — не скупитесь, возмещайте и, конечно, информируйте об этом.

· Собираетесь ли вы возмещать убытки (см. выше).

· Насколько надежно вы действуете в кризисной ситуации. Дайте больше информации о ваших действиях по предотвращению последствий. Это поможет сохранить вашего потребителя и отвлечет его от грустных мыслей о потерях.

3. СМИ хотят знать все, но в первую очередь их интересует:

· Кто пострадал. Информация о пострадавших должна быть абсолютно точной и многократно проверенной. При этом важно, что бы пострадавшие узнали об этом не из прессы, а от вас.

· Кто антигерой. Если вы замкнетесь и не будете давать информацию, — будьте уверены, антигероем, по версии СМИ, будете вы.

· Кто герой. Если вы не предложите СМИ своего героя — таким героем СМИ сделают себя.

· Что происходит. Ваши действия по устранению последствий кризиса могут отвлечь СМИ от самого кризиса и переключить их внимание на добросовестное выполнение вами своих обязательств.

4. Широкую общественность интересует следующая информация:

· Каковы экологические последствия.

· Каковы социальные последствия.

· Насколько эффективны ваши действия.

5. Персонал компании.

Общее правило — персонал компании должен получать информацию от вас, а не из СМИ. Причем, персонал интересует вся информация, но прежде всего:

· Каковы будут последствия для компании. Здесь у вас возникает уникальная возможность сплотить коллектив перед лицом опасности и в процессе совместных усилий по ее устранению.

· Как это отразится на сотрудниках. Практически любой кризис несет угрозу для каждого сотрудника компании. Лучше — если он узнает об этом от вас, а не из ведомости на зарплату.

· Что надо делать для преодоления последствий. Работник, особенно российский, готов к самопожертвованию в кризисной ситуации, если он видит цель и знает, что ему делать.

· Насколько правильно менеджмент компании действует. Вы постоянно находитесь под пристальным вниманием подчиненных, но в кризисной ситуации они обзаводятся биноклями и микроскопами. Поэтому вы получаете, как уникальную возможность продемонстрировать свои высокие качества, так и потерять веру в вас людей.

Основной вывод:

Все перечисленные аудитории интересуют ваши действия — будьте к ним готовы! И акцентируйте внимание на них.[8, с.14]

Заключение

Организационная характеристика и особенности системы менеджмента кризисных ситуаций.

1. Когда возникает стратегически неожиданная ситуация, начинает работать коммуникационная сеть для кризисных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает её во все звенья фирмы.

2. На время преодоления кризисной ситуации необходимо перераспределить обязанности высшего руководства: а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового психологического климата на фирме; б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; в) третья группа занимается принятием кризисных мер.

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных кризисных групп:

- менеджеры и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, создают подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

- связь между кризисными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме «звезды», напрямую;

- группа управляющих высшего звена и менеджер кризиса в целом формулируют общую стратегию, распределяют ответственность между исполнителями и координируют управление;

- низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии преодоления кризиса.

4. Кризисные группы и связь между ними организуется заранее, и проходят испытание:

- может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна – для решения кризисных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области социальной политики и т.д.;

- кризисные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

В соответствии с этим подходом менеджмент кризисных ситуаций включает следующие этапы:

- диагностику, направленную на локализацию и оценку параметров кризисной области;

- разработку концепции преодоления кризиса, нацеленную на выработку стратегических и оперативных мероприятий;

- реализацию этой концепции для устранения кризиса и его последствий, а также для выхода на намеченные цели нормального функционирования организации.

В свою очередь, каждый из этих трех этапов предполагает выполнение более детальных задач.

Список литературы

1. Абрютина А. С., Грачев А. В. Менеджмент организации, М. – «Экономика», 2010.-230 c.;

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учеб­ник. - М.: Финансы и статистика, 2011.-221 c.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. - М.: Финансы и Статистика, 2010.-278 c.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009.-280 c.

5. Иватанов Н.П., Дорофеев А.М. Антикризисное управление. Методические указания по курсовой работе для студентов экономических специальностей всех форм обучения. Тула, 2010.-20 c.

6. Лайком К. Выходы из кризисных ситуаций // Журнал для акционеров. - 2012.-№2.-с.33-35.

7. Моляков Д. С. Менеджмент. - М.: ФиС, 2010.-280 c.

8. Моляков Д. С., Докучаев М. В., Большаков С. В. Актуальные проблемы деятельности предприятий, / Проблемы теории и практики управления, 2012.- №3.-c.12-20.

9. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 2010.-180 c.

10. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. – С.-Петербург: Специальная литература, 2010.-208 c.

11. Петров Ю. Оздоровление финансовой системы и нормативные методы государственного регулирования: финансовые и кредитные отношения // Российский экономический журнал. -2012.-№3.-с.12-24.

12. Сычева И.В. Бизнес-план инвестиционного проекта. - Тула, 2011.-30 c.

13. Симачев Ю. А. Кризисные ситуации в экономике /Российский экономический журнал, 2012.-№8.-с.23-32.

14. Скоун Т. Менеджмент.- М.: Изд-во ЮНИТИ, 2011.-280 c.

15. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. - М.: Перспектива, 2010;-204 c.

16. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 2009-160 c.;

17. Теория систем и методы системного анализа в управлении. / под ред. Волковой В.И., Воронкова В.А. и др. - М.: Радио и связь, 2010.-280 c.

18. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. – М.: Изд-во «ПРИОР», 2009.-108 c.

19. Трофимова Л. Финансово-экономическая диагностика (ФЭД) эффективности деятельности предприятия: диагностика и прогнозирование // Аудитор. -2012.-№7.-с.25-27.

20. Фащевский В. Н. Действия в чрезвычайных ситуациях//Проблемы теории и практики управления, 2012.-№4.-c.21-30.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 77; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!