Понятие и виды организационных структур

Организационная структура фирмы и принципы управления

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура – это совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Ее главная функция – обеспечение контроля и координация деятельности.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

– на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

– обязательное распределение ответственности;

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

– размеры предприятия;

– применяемая технология;

– окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– матричная;

– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 31).

Рисунок 31 – Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 32).

Рисунок 32 – Функциональная структура управления

На рисунке 32 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 33).

Рисунок 33 – Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 33 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 34. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 34 – Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 35 и 36) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 35 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 36 – Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

– организацией директивных связей по однолинейному принципу;

– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

– позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

– структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

– организация директивных связей по линейному принципу;

– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

– быстрая реакция на изменения рынка;

– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

– организация директивных связей по многолинейному принципу;

– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

– в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

– больших затратах на координацию;

– возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рисунок 36). Их проблемы состоят:

– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

– преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

– "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

– "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

– "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

Требования к организационной структуре:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2 Оперативность. Суть данного требования состоит в том, что чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3 Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связи в системе управления;

4 Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6 Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Принцип – это основное правило, требование, идея управления, их основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства фирмой и его звеньями. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности фирмы, уточняются приоритеты, формируется ее политика. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики фирмы осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые на основе единства принципов их подготовки группируются в связанный между собой реальный механизм управления экономикой.

Выделяют следующие принципы организации управления производством: функциональный (профессионально направленный), количественный, пространственной и временной. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных фирм, предприятий, сфер деятельности) принципы управления: целевая совместимость и сосредоточение; непрерывность и надежность функционирования системы; планомерность, пропорциональность и динамизм управления; демократизм в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принимаемых решений; эффективность управления; совместимость личных, коллективных и государственных интересов в управлении.

Принцип целевой совместимости и сосредоточениязаключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой в данное время нуждается потребитель.

Принцип непрерывности и надежностиозначает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития фирмы. Система хозяйственного управления связывает во времени действия людей, количество, ассортимент и качество расходуемых ресурсов. Для этого работа и функции кооперирующихся звеньев и каждого работника строго разграничиваются, а после этого поэтапно увязываются в единую синхронно действующую систему.

Демократический принцип распределения функций управленияоснован на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам за каждым органом хозяйственного руководства, начиная с директора и заканчивая производственной бригадой, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция).

Принцип научности и обоснованности методов управленияисходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике.

Принцип эффективности управлениявызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же цели. Фирма постоянно находится в поиске эффективных решений относительно организации производства и выпуска конкурентоспособной продукции.

Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересовопределяется общественным характером производства.

Фирмы, предприятия размещаются в населенных пунктах и используют не принадлежащие им ресурсы: воздух, воду и др. За эксплуатацию указанных ресурсов фирмы обязаны вносить соответствующую плату. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. Кроме того, фирмы не могут решить некоторые проблемы без помощи государственной и местной властей: формирование кадров, обеспечение водо- и теплоснабжением, электропитанием, транспортным обслуживанием и др. Местные органы власти должны быть заинтересованы в развитии каждой фирмы, размещенной на подведомственной территории. Содружество и взаимный контроль в настоящее время становятся практической необходимостью.

ледующие функции управления:

• Функция планирования;

• Организационная функция;

• Мотивационная функция;

• Функция контроля.

Функция планирования заключается в формировании политики предприятия и осуществляется на высшем уровне управления.

Организационная функция заключается в обеспечении упорядочения технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности туристского предприятия. Эта функция выливается в процесс объединения сотрудников фирмы и средств для достижения поставленных фирмой целей.

Мотивационная функция применяется как мотивация путешествий и как мотивация трудовых отношений. При мотивации путешествий фирма побуждает человека к путешествию. Здесь применяются следующие виды мотивации: физическая, психологическая, межличностная, культурная, мотивация престижа и статуса. Мотивация трудовых отношений сводится к побуждению руководителя предприятия самого себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Функция контроля сводится к процессу сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными результатами.

Используемые методы управления на туристском предприятии ОДО «Л-ТУРС»:

• организационно-административные методы, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические методы, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Принципы управления, применяемые на туристическом предприятии ОДО «Л-ТУРС»:

• принцип применимости заключается в разработке своего рода руководства к действию для всех работающих на фирме сотрудников;
• принцип системности заключается в охвате всей системы, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи, взаимозависимости и открытость собственной структуры;
• принцип многофункциональности заключается в охвате различных аспектов деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда) и смысловые (достижение конечной цели);
• принцип интеграции заключается в том, что внутри системы различные способы отношений и взгляды сотрудников должны интегрироваться, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры;
• принцип ориентации на ценности заключается в том, что само управление является частью окружающего мира с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Также применяется ряд частных принципов управления.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 86; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!