Модель стратегического управления

А

А

Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

1. люди с их способностями, навыками и мотивацией,

2. информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

3. организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процедуры определяются как система последовательных шагов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ.

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. с характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться.

Пример

Стратегическое планирование

Стратегия - Прямая вертикальная интеграция компании, производящей одежду, с целью расширения направления деятельности и повышения гарантий покупки продукции.

Среднесрочное планирование (программы)

1 Программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление размера полномочий и ответственности новых руководителей;

2 Программа поведения рекламной кампании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения;

3 Программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;

4 Программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.

Краткосрочное планирование

Процедуры как заказывать товар, как устанавливать цены, как работать с покупателями, как поступать в случае жалоб и т.д.

№31а Дифференциация имиджа - фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками.

Российские примеры: компания РУЯН - создание собственных брэндов - марка «Раптор» в инсектицидах, Gardex среди реппелентов и Salton в обувной косметике, Forester, Norveg-товары для активного отдыха и т.д.

Компания X5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России.

Новосибирская швейная фабрика «Синар» наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

3. Стратегия фокусирования (узкой специализации) - обеспечение лучшего, чем у конкурентов, обслуживания сегмента рынка или относительно небольшой целевой группы потребителей.

Ключи к успеху стратегии фокусирования.

3. выбор рыночной ниши, где у покупателей есть особые требования или предпочтения,

4. развитие уникальной способности обслуживать потребности целевого покупательского сегмента.

Привлекательность сегмента

¨ сегмент достаточно велик, чтобы быть прибыльным, и есть достаточный потенциал для роста,

w фирма, занимающаяся фокусированием на сегменте рынка, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы эффективно обслуживать этот сегмент,

w она может защититься с помощью построенного престижа фирмы и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, являются Компания «ЛЕДИ ИКС & ТРИ ТОЛСТЯКА» (одежда больших размеров), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров(«Дива», «Леди коллекшн»), узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», магазины цветов и проч.

4. Стратегия «первопроходца» (раннего выхода на рынок) – предприятие первым предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Самым успешным российским примером является компания ABBYY, первая разработавшая и производящая системы распознавания документов FineReader и электронные словари Lingvo. Также первопроходцами на российском рынке были российская ИТ-компания «Яндекс», владеющая одноимённой системой поиска в Сети и интернет-порталом, и компания «Лаборатория Касперского», специализирующаяся на разработке систем защиты от компьютерных вирусов, спама и хакерских атак. Также успешным примером является компания РУЯН, которая была «первопроходцем» на рынке бытовой химии по производству инсектицидов и реппелентов.

5. Стратегия «синергизма» - получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более сфер деятельности в рамках одной компании.

Множество российских компаний применяют эту стратегию. Она проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия и организации. Примеры: ОАО «ГАЗПРОМ», группа компаний «ВТБ», группа компаний «Истлайн» и проч.

Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

- анализ среды;определение миссии и целей организации;формирование и выбор стратегии;реализация стратегии;оценка и контроль выполнения стратегии.

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

- формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;• определение долгосрочных целей;

- определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

20. Тактическое планирование – тактические

цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет

промежуточ­ные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оператив­ных планах стандарты деятельности,

описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои

уси­лия на достижение общих и главных целей орга­низации. Менеджер

разрабаты­вает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех

действий, определить слабые и сильные стороны функционирова­ния организации.

21. Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия.

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила).

После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.

Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов).

Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловым в системе планов является планирование сбыта, прибыли и финансов.

В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели.

При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);

г) осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;

д) уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.

22. Миссия — определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес.

23. процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и выработке миссии организации.

24. Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 37; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!