Школа конфигурации

Школа внешней среды

Hannan, Freeman, Pugh. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Популяционная экология.

Chandler, Mintzberg, Miller, Miles, Snow. [Минцберг элегантно расставляет всех по местам по принципу «вы все - $;:%#&*, один я - Д'Артаньян». Как говорится - «внимательно следите за руками»]

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.

Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций и формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, школы стратегий [«наши школы стратегий», - пишет Минцберг] сами по себе представляют определенные конфигурации.

Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок - но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией. [Надо отдать должное Минцбергу в описании каждой школы содержится и так называемый «контекст» - условия применимости, связанные как со внутренней ситуацией, так и со внешней средой.]

И еще много рассуждений о трансформирующейся организации и управлении изменениями.

И в заключение Минцберг приводит «хитрую» схему под названием «Разделение школ и стратегический процесс», которую я воспроизведу полностью.

Вот как Минцберг описывает эту схему. В центре в рамке - процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязи со школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но как отмечалось, пока без особого успеха. Взгляд школы позиционирования обращен назад, на исторические данные, которые она анализирует и вводит в процесс создания стратегии. С другой стороны из рамки выходят последовательно школы планирования, дизайна и предпринимательства. Школа планирования устремлена вперед, но только в будущее. Школа дизайна заглядывает далеко вперед, к стратегической перспективе, а школа предпринимательства смотрит поверх рамки и по ту сторону ближайших преград, создавая уникальную картину будущего.

Школы обучения и власти, запутавшись в мелочах, застряли внизу (их интересует не столько лес, сколько деревья). Школа обучения, глядя на землю (основание), иногда зрит в корень. Школа власти увлечена тем, что происходит еще ниже (но не глубже): под камни, иногда даже под землю, добираясь до мест, которые организации не всегда хотят афишировать.

Сверху, с облаков убеждений, взирает на все происходящее внизу школа культуры, а забравшаяся еще выше школа внешней среды, так сказать наблюдает. И, в противоположность когнитивной школе, которая пытается заглянуть внутрь процесса (в микроскоп, в отличие от перевернутого телескопа школы внешней среды), школа конфигурации рассматривает весь процесс, или, можно сказать, смотрит всюду.

Таким образом, каждая из 10 школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. Надеемся, что все вместе они смогут помочь руководителям прозреть его насквозь.

Так заканчивает свою книгу Г.Минцберг.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 88; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!