Процесс разработки и реализации решений

Процесс разработки решений проводится для того, чтобы найти возможное наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджеров факторы. Он состоит из двух ступеней, что помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе (рис. 2).

1. Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат:

► экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы;

Рис. 2. Процесс разработки и реализации решений

2. Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать:

● экономические, которые для коммерческой организации являются главными критериями и ассоциируются с прибыльностью ее работы.

● эргономические – обеспечения удобства и комфорта для работника;

● социальные – защищенность, поддержка, безопасность персонала.

Процесс разработки решений завязан на источниках сбора актуальной информации по проблеме и её анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатель, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компаний.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

• достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;

• современностью – должна основываться на последних данных;

• комплексностью – необходимо охватывать весь комплекс вопросов;

• краткостью – должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

• уместностью – информация должна быть именно той, которая необходима для принятия решений.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

Процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации об издержках массовой рекламной компании, с одной стороны, и о потенциальных размерах доступных рынков, и т.д. – с другой.

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность.

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Эффективность УР – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т.п. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Характеристику эффективности УР см. в табл. 1[1].

Виды эффективности	Характеристика	Удовлетворение
Для человека	Для компании
Организационная	Результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени	Потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке	Потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности

Экономическая	Соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию	Реализация всех экономических потребностей человека	Реализация всех экономических потребностей компании
Социальная	Результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами	Потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении	Потребность в вере, взаимопомощи и саморазвитии
Технологическая	Результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами	Потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении	Потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве
Психологическая	Результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами	Потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении	Потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии корпоративной культуры
Правовая	Степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами	Потребность в безопасности, организации и порядке	Потребность в безопасности и управлении
Экологическая	Результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами	Потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни	Потребность в безопасности жизнедеятельности фирмы

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Таким образом, эффективность УР проявляется в различных направлениях деятельности компании, в том числе:

• в степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

• в деятельности компании на конкретном рынке;

• в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

• в результатах непосредственного производства;

• в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса:

1) Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

• определение критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому следует назвать лишь наиболее распространенные типы моделей.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

► Модели теории очередей, или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества:

- телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов;

- троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди;

- операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими могут заняться, и т.п.

Нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Они применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.

Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов:

- при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного программирования;

- при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования;

Они приносят значительный эффект при разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений (рис. 3).

Рис. 3. Облаете применения методов принятия решений

1. Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер.

3. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

4. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

5. Даже после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения.

6. Для повышения обоснованности и объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них – методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, статистические модели) и методы экспертных оценок. Область их применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.

1. Дайте определение управленческого решения (УР).

2. Какие признаки отличают управленческие (организационные) решения?

5. Что такое проблема для УР и чем она характеризуется?

6. Какова структура процесса принятия решений?

7. Раскройте содержание основных этапов принятия решений.

9. Каковы критерии выбора оптимального решения?

10. Определите необходимые и желательные критерии выбора оптимального решения.

11. Дайте определение методов моделирования и методов экспертных оценок при принятии УР.

12. Каковы характеристики видов эффективности УР?

13. По каким показателям оценивается эффективность УР?

14. По каким направлениям проявляется эффективность УР?

15. Что такое метод моделирования при принятии УР?

17. Охарактеризуйте основные модели принятия УР.

[1] См.: Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.238-241.

[2] Более подробно проблема методов и моделей прогнозирования и принятия я решений рассматривается в следующей лекции.