Правила принятия решения

Критерии оценки вариантов управленческих решений (УР) и определения их значимости.

Структура и содержание процесса принятия решений.

Технология принятия решения и организация его выполнения

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, – не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основ­ные стадии и порядок их следования (рис. 1).

Следует, однако, отметить, что схема эта – идеализирован­ная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фак­тически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

Рис. 1. Состав и последовательность этапов

процесса принятия управленческих решений

Основные этапы процесса принятия управленческих ре­шений.

1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированны­ми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее полный и правиль­ный диагноз. Правильно сформулировать про­блему – значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы:

1) Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня.

2) Как проблему следует рас­сматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

Таким образом, под проблемой можно понимать расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

О выявлении и формулировке проблемы уже говорилось в первом вопросе лекции. Следует только добавить, что

- во-первых, менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы;

- во-вторых, нельзя забывать, что все элементы и работы в орга­низации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в од­ной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стре­миться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом про­блем было минимальным.

3. Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры по­этому ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий сиять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.

5. Выбор альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3 (см.: рис. 1). С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

6. Согласование решения.

В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря,

1) руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал;

2) специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации;

3) исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значи­тельно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение вос­принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому луч­ший способ согласования решения состоит в привлечении ра­ботников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать.

7. Управление реализацией.

Принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задаче» данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.

F Не принимайте на более высоком уровне решения, которое можно принять на более низком уровне.

F Пространство решений должно быть ограниченным, что улучшит руководство и качество решений.

F Решение, принятое на более высоком уровне – усредненное и не всегда лучшее.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 44; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!