КАТЕГОРИИ:
Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)
Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними 541
|
|
|
|
Їв
Раздел
Раздел.
Раздел.
Раздел
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
Раздел.
1 – а, 2 – б, 3 – б, 4 – б, 5 –а, 6 – в.
1 – в, 2 – в, 3 – б, 4 – а, 5 – г, 6 - г; 7 – а; 8 – в.
1 – б, 2 – г, 3 – в, 4 – в, 5 – в.
1 –б; 2 – б; 3 – б; 4 – г; 5 – а; 6 – в; 7 – г; 8 – б; 9 – б;
1 – а; 2 – д; 3 – а; 4 – а; 5 – б; 6 – а; 7 – б;.
1 – в; 2 –б; 3 – г; 4 – в; 5 – в; 6 – а, 7 – в; 8 – б;
1 – г; 2 – г; 3 – а; 4 – а; 5 – б; 6 – в, 7 – а;
1 – б; 2 – б; 3 – г; 4 – в; 5 – г;
1 – г; 2 – г; 3 – г; 4 – д; 5 – г; 6 – «выполнено».
1 – б; 2 – б; 3 – г; 4 – а; 5 – б; 6 – д; 7 – д.
1- а; 2 – б; 3- в; 4 – г; 5 –б; 6 – г; 7 – г;
1 – а; 2 – а; 3 – г; 4 – г; 5 – б, 6 – г, 7 – г.
1 – г; 2 – в; 3 – б; 4 – в; 5 – Подрыв имиджа организации, снижение возможности выбора кадров, судебные разбирательства.
1 – в; 2 – в; 3 – б; 4 – б; 5 – г.
1 – д; 2 – б; 3 – а; 4 – а; 5 – в.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- М.:Экономисть, 2004.- 527 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник.- М.: Проспект, 2004.- 504 с.
3. Герчикова И.Н. Менедмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2006.- 511 с.
4. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение.- М.: МНИИПУ, 1998.- 192 с.
5. Дафт Р. Менеджмент: учебник. 2-е изд.,- СПб.: Питер, 2003.- 832 с.
6. Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Поведение человека в организации.-М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. – 272 с.
7. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке.- М.: Вильямс, 2000.- 270 с.
8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр.- СПб.: СОЮЗ, 1997.- 288 с.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов.- М.: Новое знание, 2005.- 336 с.
10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 1999.- 220 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.- СПб.: Питер, 2005.- 798с.
12. КравченкоА.И. История менеджмента: учебное пособие.- М.: Академический проект, 2002.- 560 с.
13. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997.- 288 с.
14. Мазур И.И. Управление качеством: учебное пособие для вузов.- М.: Омега-Л, 2006.- 110 с.
15. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.А. Разу.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.- 504 с.
16. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2006.- 296 с.
17. Петрухин В.С. Менеджмент ХХ1 века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса) – М. ТОО «ПолиГран», ЗАО Издательский центр «Зеркало». 1998.- 280 с.
18. Поляков В.А. Технология карьеры.- М.: «Дело Лтд», 1995.- 128 с.
19. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. Книга руководителя.- СПб.: Питер, 2004.- 606 с.
20. Стратегический менеджмент (под. ред. Петрова А.Н.).- СПб.: Питер, 2006.- 496 с.
21. Фархутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник.- СПб.: Питер, 2006.- 448 с.
22. Цвет Е.Е. Инновационный менеджмент: конспект лекций.- М.: ПРИОР, 2006.- 110 с.
Природа
організаційних
змін та управління
ними
16.1. 
Природа організаційних змін
16.2. Управління змінами
16.3. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін
16.4. Значення ефективності, її види
16.5. Критерії та показники ефективності управління
16.6. Методи розрахунку економічної ефективності управлінської праці
16.7. Методика визначення економічної ефективності впровадження заходів з удосконалення,управління '
16.1. Природа організаційних змін
Зміни - це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну - кожні 4-5 років. Зміни в середині організації, як правило, - це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.
Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, - зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво
______ Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними
не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.
Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проективним або реактивним, тобто самопроявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, - типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.
Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:
• оцінку та зміну мети організації;
• зміну структури, тобто розподілу повноважень;
• зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;
• модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);
• зміну організації виробничо-господарської діяльності. Мета. Для виживання організації керівництво повинно
періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.
Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. Наприклад, коли «Ай Бі Ем» вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів по ремонту і обслуговуванню комп'ютерів.
Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, за значних змін мети або стратегії організації.
532 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Коли велика організація відкриває новий напрямок діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напрямку з керівництвом решти організації. Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм «Кока-кола», був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємостосунків, функціях служб на рівні корпорації.
Технологія і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних -технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.
Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викликати модифікацію структури і робочої сили.
Наприклад, коли газети почали заміняти старий спосіб набору електронною системою верстки, виникла потреба в більшій кількості спеціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстки, вони зустрілися з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.
Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.
Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособо-вого або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.
16.2. Управління змінами
Через складнощі, які зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих, але й престижних завдань для керуючих.
Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.
_____ Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними 63с!
Етап 1. Тиск і спонукання
Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення.' Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).
Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги
Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.
Етап 3. Діагностика та усвідомлення
На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.
Етап 4. Знаходження нового рішення і обов^язки щодо його виконання
Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.
Етап 5. Експеримент і виявлення
Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона швидше почне здійснювати випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей,
40 Основи менеджменту'
634 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.
Етап 6. Підкріплення і згода
На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.
16.3. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін
Розподіл повноважень
Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал. нижчих рівнів міг би взяти участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.
Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій маркетингу.
Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більше сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність у плюралізмі думок - мінімальна.
Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки корегуючих дій і їх здійснення.
_______ Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними ______ 635
Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.
Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим явищем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.
Причини опору перемінам. Люди чинять опір змінам з таких основних причин:
• невизначеність ситуації, що склалася; ' • відчуття можливих власних втрат;
• переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;
• очікування негативних наслідків;
• переконання, що для організації зміна не є необхідною або
бажаною.
Люди можуть думати, що зміни не вирішать проблем, а лише примножать їх кількість.
Подолання опору. Безперечно, що кращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевірені методи.
1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.
2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.
3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уважно вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхідність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вОни могли адаптуватися до нозих вимог.
4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, «купують» за допомогою матеріальних стимулів.
40*
• /
636 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.
6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання згоди.
7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.
16.4. Значення ефективності, її види
Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємств, акціонерних товариств, концернів.
Підвищення ефективності виробництва вважається основною проблемою переходу народного господарства України до ринкової економіки. Це зумовлено тим, що воно означає найраціональніше використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, потрібних для випуску продукції, за умови, що від кожної гривни, вкладеної у виробництво, буде отримано максимальну віддачу.
Ефективність у широкому значенні цього слова означає співвідношення між результатом (ефектом) та витратами.
Під ефектом розуміють результат реалізації заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва за рахунок економії всіх виробничих ресурсів.
Ефективність виробництва - об'єктивна економічна категорія, що характеризує ступінь досягнення загальних і окремих результатів від оптимального використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних,, трудових, фінансових). Головною метою розробки бізнес-плану і стратегії підприємства є забезпечення ефективного і прибуткового виробництва. Важливе значення при цьому має вибір оптимальних економічних рішень, які торкалися б усіх аспектів господарської діяльності підприємства.
Економічна ефективність від впровадження певних організаційно-технічних заходів на окремих стадіях виробничого процесу може виявлятися у різних формах. При визначенні її слід забезпечувати порівняність варіантів щодо поточних витрат та капітальних вкладень, враховуючи чинник часу.
Для практичного використання цієї економічної категорії під час планування та обліку необхідно розглядати її у різних аспектах, відповідно до сфери застосування, рівня матеріального виробництва
_________ Тема 16. Природа організаційних змін та управління ними
об'єкта визначення та методів розрахунку.
За сферою застосування розрізняють загальну, локальну і часткову ефективність. Загальна характеризує ефективність виробництва на підприємстві в цілому; локальна - окремі стадії виробництва, розподілу, обміну та споживання; часткова - ефективність використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і. засобів праці, капітальних вкладень, робочої сили тощо).
За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська та госпрозрахункова. Народногосподарську ефективність визначають, виходячи з інтересів, мети і завдань народного господарства; госпрозрахункова ефективність відображає результати діяльності та витрати окремого підприємства (об'єднання).
Надзвичайно важливо знаходити такі методи управління економікою, в масштабах від держави до окремих підприємств, які б забезпечували збіг інтересів народного господарства в цілому і окремих його ланок.
Відповідно до об'єктів визначення ефективність ділять на:
• ефективність діючого виробництва на всіх його рівнях;
• ефективність капітальних вкладень, які використовуються для будівництв, реконструкції, технічного переозброєння підприємства з метою.випуску нової продукції, збільшення обсягів виробництва;
• ефективність розвитку науки і техніки;
• ефективність зовнішньоекономічних зв'язків;
• ефективність охорони навколишнього середовища.
За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність. Це пов'язано з тим, що у практиці економічних розрахунків доводиться вирішувати два завдання:
1) визначати й оцінювати рівень ефективності використання окремих видів витрат і ресурсів, економічну ефективність виробництва в цілому (галузі, об'єднання, підприємства), а також аналізувати вплив різних організаційно-технічних заходів на показники діяльності підприємства;
2) порівнювати та відбирати кращі варіанти нової техніки, технології, організації виробництва.
Абсолютна економічна ефективність визначається по підприємству в цілому та характеризує загальний ефект (віддачу) від використання ресурсів і витрат.
*
638 Г;В. Осовська, О.А. Осовеький. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Порівняльна економічна ефективність характеризує економічні переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів і витрат.
При порівнянні та виборі варіантів організаційно-технічних заходів використовуються певні критерії і показники.
' Критерії характеризують принцип, -підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники - безпосередній спосіб її оцінки.
В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва та реалізації продукції за мінімальних видатків.
Складність і різноманітність зв'язків промислового виробництва, велика кількість діючих у ньому чинників мають неабиякий вплив на економічну ефективність підприємства. Тому її слід оцінювати за допомогою системи узагальнених і часткових показників (табл. 16.1). Всі вони використовуються для визначення економічної ефективності від передбачених стратегією заходів, з удосконалення конструкцій виробів, технології та організації виробництва.
Підвищення ефективності та якості роботи підприємства в умовах ринкової економіки можна досягти лише шляхом поєднання прогресивної техніки та технології з раціональною Організацією виробництва і праці, тобто впровадження менеджменту.
Таблиця 16.1. Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту
| Загальні показники | Часткові показники | ||
| Показники ефективності праці | Показники підвищення ефективності і використання основних фондів, обігових коштів і капітальних вкладень | Показники підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів | |
| Зростання обсягу виробництва продукції у вартісному виразі | Темпи росту продуктивності праці | Фондовіддача - виробництво продукції на 1 грн. середньорічної вартості основних виробничих фондів | Матеріальні витрати на 1 грн. товарної продукції |
Тема 16. Природа організаційних змін тауправління ними
 |  |  |  | ||||||
 | |||||||||
| Продовження таблиці 16.1 |
Виробництво продукції на 1 грн. витрат.
Відносна
економія
основних
виробничих
фондів, нормативних
коштів, матеріальних витрат, фонду оплати праці.
Собівартість.
Рентабельність.
Прибуток.
Частка збільшення виробництва продукції за
рахунок
підвищення
продуктивності
праці.
Економія
чисельності
працівників.
Зниження
трудомісткості
виробів.
Виробництво
продукції на 1 грн.
середньорічної
величини нормованих
обігових коштів.
Приріст обігових
коштів відносно
приросту товарної
продукції.
Відношення приросту
прибутку до
капітальних вкладень,
які його зумовили.
Питомі капітальні
вкладення на одиницю
нової виробничої
потужності на 1 грн.
приросту продукції.
Термін відшкодування
капітальних вкладень
- відношення їх до
суми приросту
одержаного прибутку.
Витрати
важливих
матеріальних
ресурсів у натуральному
виразі на 1
грн. товарної
продукції.
Відношення
темпів
приросту
матеріальних
витрат до
темпів
приросту
товарної
продукції.
16.5. Критерії та показники ефективності управління
"Ефект" і "ефективність" - різні поняття. Економічний ефект -це результат праці людини в процесі виробництва матеріальних благ (кількість випущеної продукції, приріст знову створеної вартості в народному господарстві).
Але ефект сам по собі недостатньо характеризує діяльність людини. Для більш повної її характеристики важливо знати, з якими витратами отриманий цей ефект, тобто в що обійшовся результат. Однакові витрати праці можуть дати різний ефект, і, навпаки, той самий ефект може бути досягнутий різними витратами праці. Ціль суспільного виробництва - одержання більшого ефекту
640 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
з найменшими трудовими, матеріальними і грошовими витратами. Тому необхідно отриманий результат порівняти з тими витратами, за допомогою яких він отриманий^ тобто віднести 'ефект до витрат, зіставити одну абсолютну величину (ефект) з іншою абсолютною величиною (витрати). Таке зіставлення дає відносну величину (ефективність).
Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.
Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:
ефект {результат)
Ьу =;: г
витрати управлінської праці
При цьому потрібно пам'ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, але й соціальним ефектом. Що ж стосується витрат, то вони являють собою живу й уречевлену управлінську працю.
На практиці при оцінці ефективності праці управлінських працівників широко застосовуване поняття "економічна ефективність управлінської праці" є більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки економію живої й уречевленої праці, яку ми отримуємо у сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації та раціоналізації управлінської діяльності.
Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників визначається, головним чином, якісними показниками. Критерій же економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно виміряти ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більш практичне застосування.
Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно встановити критерії та показники, з яких здійснюється оцінка. Під критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату управління є показниками управлінської праці. Вони носять підлеглий характер стосовно критерію і є основою при його визначенні. Таким чином, сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки.
Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками підприємства; організації і функціонуванню праці управлінського персоналу; обсягу переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.
До показників, що характеризують працю у сфері управління, відносяться: зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу; термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники у сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, обґрунтованість управлінських рішень, культура управління й інші, не вимірюються або вимірюються неповно.
У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які можна кількісно виміряти, є такі: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; ріст продуктивності праці; зниження фондомісткості; збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності оборотних коштів; збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат; зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати; зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого персоналу; ріст технічного рівня оснащення виробництва.
У результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія живої та уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід враховувати не тільки кількісні, ай якісні показники.
41 Основи менеджменту
642 Г.В. Осовська, О.А. Осовський. ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Хоча управлінська праця належить до продуктивної, але вона безпосередньо не створює певних матеріальних цінностей і бере участь у процесі виробництва опосередковано, забезпечуючи своєчасне та якісне виконання технологічних операцій. Тому правомірно визначати вплив певних змін в управлінні на кінцеві результати виробничо-фінансової діяльності підприємств. Тільки працю обмеженої кількості працівників у сфері управління можна оцінити за безпосередніми результатами їх роботи (облікові працівники, друкарки тощо).
Ефективність - це оціночний критерій діяльності колективу працівників у будь-якій сфері, включаючи управління. Тому забезпечення високої ефективності управління є складовою частиною загальної проблеми підвищення економічної ефективності виробництва. Визначають її на основі загальних методологічних • принципів, прийнятих в економіці.. -..
Існують різні підходи до визначення ефективності управління.
- Розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо).
- Фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продуктивність, економічність управління тощо).
- Застосовують якісну оцінку ефективності за допомогою експертів.
- - Застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління.
Визначаючи ефективність управління, обчислюють абсолютну і порівняльну ефективність витрат на управління. Абсолютна ефективність виражається загальною величиною ефекту, одержаного в результаті здійснення заходів з удосконалення системи управління виробництвом. Порівняльна ефективність показує, наскільки один варіант ефективніший за інший, проектований або діючий.
Залежно від характеру розроблених заходів об'єктом оцінки ефективності управління можуть бути: управління в цілому (система, організація, методи), його структура, рівень використання управлінської праці,, ефективність роботи кожного структурного підрозділу.
Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них - оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.
Тема 16. Природа організаційнихзмінтауправління ними
Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (Коп) визначають за такою формулою:
|
|
|
|
|
Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 58; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!