Характеристика системы стимулирования

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции: экономическую, социальную, социально-психологическую, воспитательную.

Выполнение экономической функции направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием, фирмой. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений.

Суть социальной функции стимулирования состоит в том, что социально-экономическое положение людей в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда. Стимулирование, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает механизм стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентаций, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду.

Воспитательная функция тесно взаимосвязана с социально-психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при ко­тором активная трудовая деятельность, дающая определенные, зара­нее зафиксированные результаты, становится необходимым и доста­точным условием удовлетворения значимых и социально обусловлен­ных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

104 Модели организации как объекты управления.

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой "совокупность" людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

В менеджменте считается, что существует два основных типа систем: закрытые и открытые.[2,34]

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы.

Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Понятие подсистемы - это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Подходы к управлению, развиваемые ранними школами не могли отразить всех факторов, влияющих на организацию, как объект управления. Поскольку в них предполагалось, по крайне мере не явно, что организация является закрытой системой и учитывались только внутренние факторы влияющие на управление.

К внутренним факторам любой организации относятся ее структура, задачи, цели, технологии, люди.

Выделялось четыре подхода к управлению, рассматривающих ее с 4 различных точек. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, лидерства.

Школа поведенческих наук значительно отстала от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Постулат ее состоял вследующим, правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной управления. На входе организация получает от окружающей среды информацию, материалы, капиталы, человеческие ресурсы. В процессе своей деятельности организация преобразуют, полученные ресурсы в продукцию или услугу. Эта продукция или услуги являются выходом организации во внешнюю среду.

Если организация управляется эффективно, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются источники возможных дополнительных выходов таких как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, рост организации, подъем ее престижа и т.д.

Поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, капитала, а также потребителей, от руководителя зависит выживет его организация или нет. Поэтому ему необходимо выявит факторы внешней среды, которые оказывают влияние на его организацию.

Факторы внешней среды принято делить на факторы прямого и внешнего воздействия.

К прямым относят: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждение государственного регулирования, потребителей, конкурентов.

Косвенными называются факторы, которые не могут оказывать прямого воздействия на деятельность организации, но тем не менее сказываются на ней. Это такие факторы как состояние экономики, научно-техническая революция, социокультурные и политические изменения. Влияние групповых интересов и существенные политические и экономические события в других странах.

Факторы внешней и внутренней подсистем организации взаимосвязаны. Изменение любой внутренней или внешней переменной может сказаться надругой, изменение одного фактора окружающей среды может обусловить изменение другого.

Для каждой организации число внешних факторов, на которые она будет реагировать неодинаково. Некоторые реагируют на государственные постановления. Частое изменение и перезаключение договоров с профсоюзами, на скорость технологического прогресса, международную конкуренцию. А некоторые зависят только от поставщиков ресурсов и потребителей.

Законы и государственная политика определяют дозволенный объем деятельности организации, рамки в которых она должна функционировать.

Зависимость между организациями и сетью поставщиков обуславливается вводом указанных ресурсов, и является одним из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешную деятельность фирмы. Получение ресурсов от одних поставщиков может быть выгоднее, чем от других в зависимости от цены, качества и т.п. Но может быть также одновременно и опасней, например, в связи со скоростью поступления. непостоянством поставки.. В некоторых случаях все организации одного региона ведут дело с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от него. Например, обеспечение электроэнергией.

Кроме получения материалов для роста и процветания организации необходимы не только материалы, но и капитал. Такими потенциальными инвесторами могут быть банки, федеральные учреждения по предъявлению займов, аккредитивов и т.п.

Каждой организации необходимы трудовые ресурсы. Но требования к степени квалификации, образованию, трудовым навыкам рабочих разные. Трудовую деятельность необходимо стимулировать и как будет построен этот процесс зависит от руководства предприятия, в свою очередь это напрямую скажется на приток рабочей силы.

Организация также зависит от конкурентов, их количества, конкурентоспособности. При отсутствии конкурентов она может самостоятельно устанавливать цены на товары и услуги, при их наличии ей приходится считать с их ценовой политикой, делить с ними рынок сбыта.

Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене их покупать, определяют для организаций почти все. Относительно к результатам их деятельность. Качество, количество производимых товаров, услуг.

Косвенные факторы оказывают меньшее влияние на организацию и определения путей ее деятельности, но все же роль их велика. При высоком научно-техническом прогрессе, организациям необходимо закупать новое оборудование, технологии, для того чтобы быть конкурентноспособными, снижать себестоимость продукции.

Социокультурные влияния определяют потребности людей.

Использование в управлении теории систем существенно облегчает задачу изучения всей деятельности организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром. Организация рассматриваемая как открытая система, учитывает следующие особенности:

·

· наличие в системе определенного числа компонентов

·

· связь составных элементов системы, организационно оформленных в виде структуры

·

· воздействие различных компонентов системы друг на друга как результат их взаимодействия между собой и окружающей средой4

·

· появление как следствие взаимодействия компонентов системы новых явлений, процессов;

·

· свойства системы, проявляются как результат взаимодействия ее компонентов;

·

· индефикация системы позволяет изучать ее и ее составные компоненты от других явлений не входящих в систему;

·

· наличие окружающей среды, которое не является частью системы, но активно воздействует на нее;

·

· концептуальный характер системы (ее форма отражает цели и ценности разрабатываемой концепции системы).

Внутренняя среда организации формируется под воздействием явлений, оказывающих влияние на процесс производства продуктов (услуг), структуру предприятия, его культуру и ресурсы, в составе которых первостепенное значение принадлежит персоналу, его знаниям, способностям, взаимоотношение - все эти факторы имеют место в любой организации. Но они не всегда находятся под контролем менеджера, поскольку деятельность фирмы зависит от информации и других ресурсов поступающих из вне. Что необходимо учитывать при управлении любой организации.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.

105 Основные принципы составления бизнес – плана менеджеров

106 Дерево целей и их согласование в процессе управления.

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня — функциями.

В целом принцип “дерева целей” обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижение главной, единой цели. Формирование “дерева целей” происходит по принципу “от общего к частному”. На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие – те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более частные и т. д Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу, представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее достижения, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

107 Прогнозирование и планирование как основная функция менеджмента.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании (учет "узких мест"),

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

108 Дивизиональная структура управления: преимущества и недостатки.

Дивизиональная структура управления появилась в связи со значительным ростом предприятия, и со значительным расширением номенклатуры.

Дивизиональная структура - это структура, в соответствии с которой деление организаций происходит по:

 Видам товаров и услуг (дивизионально - продуктивная).

 Ориентированная на покупателей (дивизионно - ориентированная на покупателей).

 По региональному (территориальному) признаку (дивизионально - региональная (территориальная)).

Для всех дивизиональных структур характерны одни и те же преимущества и недостатки. Потому, что все они имеют главную цель - ориентация на внешнее окружение.

Особенности дивизиональной структуры организации:

 Появилась в связи с ростом предприятий, усложнением технологических процессов.

 Специализирована на покупателя, товары и по территориальному признаку.

 Ключевой фигурой является директор производственного подразделения, а не менеджер функционального подразделения.

 Руководителя функциональных подразделений не выдают распоряжения, указания директорам производственных подразделений.

 Работа руководителей функциональных подразделений (служб), нацелена на решения перспектив развития организации в целом.

 Руководители вторичных функциональных подразделений подчиняются только руководителю производственного подразделения.

 Помощники руководителя производственного подразделения координируют работу вторичных функциональных подразделений. Преимущества дивизиональной структуры организации:

 Быстрее чем функциональная структура реагирует на изменение внешней среды.

 Быстрее реагирует на удовлетворение потребностей в товарах и услугах населения.

 Улучшение координации работы в производственных подразделениях.

Недостатки дивизиональной структуры организации:

 Рост вертикали управления.

 Увеличение затрат, в связи с появлением вторичных функциональных подразделений.

 Увеличение затрат на содержание всего административного аппарата

109 Корпоративная и индивидуалистская организация.

Корпоративная организация. В данном контексте корпоративная организация (корпорация) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица. Корпорации, как социальный тип организации, представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным обществам на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения.

Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным и другим критериям.

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов.

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение часто заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы работника существуют всегда "завтра", а интересы корпорации— "сегодня".

Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований, например, коллективная собственность — собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Вместо властной иерархии в данной организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участие в управлении являются эффективными способами сочетания интересов всех членов организации.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться под человека. В таких организациях эффективность означает то, насколько удовлетворяют потребности каждой отдельной личности. У организации, в этом случае, не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высока.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Устраняется популизм в действиях руководства, политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. Преобладает лояльность к убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.

110 Типы проблем и организационные уровни их решения.

111 методы принятия управленческих решений

Менеджеры используют три группы методов принятия управленческих решений:

1) неформальные (эвристические);

2) количественные;

3) коллективные

Неформальные методы управленческих решений представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора оптимальных управленческих альтернатив в условиях неопределенности на основе рационального анализа с учетом прошлого опыта и интуиции руководителя.

Такие решения являются более гибкими, чем выработанные с использованием формализованных количественных процедур и компьютерных программ, принимаются оперативно, но не гарантируют получение наилучшего результата: может подвести интуиция, недостаточный или неактуальный в новых условиях управленческий опыт, недостаточные аналитические способности менеджера.

Количественные методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и другие.

Процедура разработки оптимального решения с использованием количественных методов принимает следующий вид:

1) постановка цели и выбор критериев эффективности;

2) количественное измерение факторов, воздействующих на проблемную ситуацию;

3) построение математической модели изучаемого объекта (процесса);

4) количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

5) проверка адекватности модели и найденного решения;

6) корректировка и обновление модели.

Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений.

К категории коллективных методов управленческих решений относятся:

· мозговой штурм;

· конференция идей Гильде;

· сессия жужжащих голосов (дискуссия-66)

· метод 635;

· синектика;

· пул мозговой записи;

· метод Дельфи;

· опрос с помощью карточек;

· идейная инженерия;

· метод коллективного блокнота;

· триггерная техника;

· метод «ТИЛМАГ»;

· анализ раздражающего слова;

· метод контрольных вопросов;

· метод фокальных объектов;

· метод гирлянд случайностей и ассоциаций;

· японская кольцевая система и другие.

112. Власть и влияние в системе управления.

Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он – начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что – либо, имеющие значение для исполнителя, в результате возникает его зависимость от руководителя.

Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении.

Власть по М.Х. Маскону, может принимать следующие формы:

v Власть, основанная на принуждении.

v Власть основанная на вознаграждении.

v Экспертная власть.

v Власть примера, или харизма.

v Законная власть.

Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать[3].

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, поэтому что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

113 Основные подходы к лидерству.

Различают три основных три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 77; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!