Реалізація рішень стосовно економіки та оцінка результатів

Б

Рис. 7.2. Одноступеневе “дерево” рішень

Результат: очікуваний прибуток стратегії А ”пропозиція” дорівнює 17 500 дол., стратегії Б ”немає пропозиції” – нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім мотивом для реалізації цієї пропозиції.

Приклад побудови двоступеневого “дерева” рішень (рис. 7.3)

+55 000 2-й ступінь

0,45

1-й ступінь +35 000

++55 000 +1750

-20 000 0,5 16500

А

0,5 -10 000

Б

Рис.7.3. Двоступеневе дерево рішень

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступень: враховується можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору – 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16 500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з`ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації.

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє.

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику її аналізу.

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем. Більш складним є процес аналізу можливих проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити ”пускач” (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

Аналіз рішень. Заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення – мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення (що конкретно прагнуть досягти, які засади є для цього).

3. Класифікують та оцінюють цільові установки – встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов`язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи – їх оцінюють з погляду обов`язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра, на відміну від економіко-математичного моделювання, не забезпечує ”доказовості” оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов`язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, строго доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв`язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри – носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об`єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв`язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.

Прийнявши остаточне рішення, керівник повинен організувати його реалізацію і контролювати її хід. Вихідним моментом процесу реалізації є складання графіка впровадження рішення в дію. Деякий час нове рішення функціонує паралельно з попередніми, і лише з часом впроваджується повністю. Це необхідно, щоб запобігти тимчасового безладдя, що неминуче, коли попередні рішення раптово відміняються, а нове ще не набрало сили.

Контроль за реалізацією рішення теж здійснюється за спеціально розробленим графіком. Він допоможе слідкувати за послідовністю та правильністю втілення розроблених дій, визначитись, чи є реальні успіхи від них, а також перевірити, як виконують покладені на них обов`язки відповідні посадові особи. Залежно від ситуації, індивідуальних смаків керівництва контроль може бути найрізноманітнішим: суцільним чи вибірковим, внутрішнім чи зовнішнім, постійним чи епізодичним. Але він повинен бути обов`язково.

Вибір методів реалізації рішення залежить насамперед від його змісту та об`єктивних умов, за яких воно втілюється в життя. Не слід зважати при виборі методу на суб`єктивні бажання чи вміння співпрацівників. Вони (методи) не повинні бути лише непридатними та недозволеними. Не захоплюйтеся методами добре відомими чи зручними. Вони часом бувають не найкращими. Щоб не помилитися, керуйтеся при виборі методу такими вимогами до них:

1) придатність до застосування;

2) економічність (ефект, одержаний в результаті прийнятого рішення повинен бути більшим за витрати, пов`язані з його досягненням, і настільки, щоб варто було його добуватись);

3) точність (одержаний результат повинен відповідати очікуванням);

4) надійність (можливі і невідворотні помилки при реалізації не повинні переважити числа, за яким починається ”зона ризику”).

На успішність вирішення проблем (протягом всього їх життєвого циклу від виявлення до розв`язання) впливають три групи чинників - організаційні, матеріальні та особові.

Першу групу складають такі, як:

ступінь складності самої проблеми і здатність організації до змін, адаптації до нових умов;

своєчасність виявлення проблеми та наявність достатнього часу для спокійної обгрунтованої роботи щодо пошуку виходу із ситуації;

можливі наслідки прийняття чи неприйняття рішень;

стабільність та надійність функціонування організації, її стійкість проти будь-якого роду перешкод, здатних створити відхилення при реалізації рішень;

наявність альтернатив, серед яких можливо вибрати оптимальну.

До матеріальних факторів належать такі, як наявність необхідних ресурсів - природних, технологічних, інформаційних та ін., а також можливість маневрувати ними.

До третьої групи, тобто до особових чинників відносять:

* наявність у працівників необхідних кваліфікації, знань та досвіду;

* особисте прийняття чи, навпаки, відторгнення проблем та розроблених рішень;

* очікувана нагорода в разі успіху чи побоювання можливого покарання в разі невдачі;

* загальний морально-психологічний клімат в організації.

Обов`язково треба зважати й на ті чинники, що вкрай негативно впливають на ефективність рішень. Це недооцінка важливості проблем та їх можливих наслідків; дезорганізованість та непослідовність в розробці, прийнятті та реалізації рішень; суб`єктивізм їх розробників та виконавців.

Щоб рішення було всебічно зваженим, а отже, і ефективним, рекомендується використовувати перелогік запитань, розроблений підприємцем і фахівцем менеджменту Доном Фуллером (США). Цей перелік передбачає такі запитання:

1. ХТО?

· Хто повинен і буде приймати рішення?

· З ким порадитися щодо майбутнього рішення?

· Хто повинен взяти участь в прийнятті рішень?

· Кого необхідно повідомити про рішення?

· Хто буде реалізувати рішення?

· Хто буде відповідати за результати?

2. ЩО?

· Що потрібно вирішити в ідеалі?

· Що можливо і бажано вирішити?

· Що необхідно вирішити обов`язково?

· Які потребуються дані?

· Яких даних невистачає?

· Які матеріали треба ще роздобути та які документи треба видати?

· Які організаційні питання ще треба вирішити?

· Які переваги обіцяє рішення?

· Які його негативні сторони треба врахувати?

· Якою є величина можливого ризику?

· Що може перешкодити Вашим діям?

3. ДЕ?

· Де найти потрібних людей?

· Де найти дані, яких бракує?

· Де одержати інформацію?

· Які наслідки матиме рішення, в тому числі і для Вас особисто?

4. КОЛИ?

· Коли рішення повинно бути прийнято (приймати потрібно чи можна)?

· Коли рішення повинно бути об`явлено(потрібно чи можна об`явити)?

· Коли повинно починати виконувати рішення (можна чи потрібно виконувати)?

5. ЯК?

· Як найти інформацію і потрібних людей, забезпечити підтримку та допомогу співпрацівників?

· Як реалізувати рішення?

Діючи за такою схемою, керівник зможе детальніше виявити реальні можливості - як власні, так і організаційні - в кожному конкретному випадку.

На завершення додамо, що одним з основних способів підвищення ефективності рішень нині вважається колективна участь членів організації в їх розробці та виконані. Вона дає змогу більш ретельно з допомогою кваліфікованих в своєму колі питань фахівців опрацьовувати окремі моменти та елементи рішень, формувати відчуття єдності та спорідненості в колективі та відношення зацікавленості у вирішенні проблем організації як до життєво важливих власних проблем.

_________

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 72; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!