Контроллінг як методика вдосконалення практичної діяльності підприємства

РОЗДІЛ 1 Система контролінгу на підприємстві

1.1 Поняття і сутнісна характеристика система контролінгу

Контро́лінг (англ. Controlling) — це комплексна система управління підприємством, що включає в себе управлінський облік, облік і аналіз витрат з метою контролю всіх статейвитрат

Контролінг забезпечує інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні організацією (підприємством, корпорацією, органом державної влади).

Сучасний контролінг містить у собі управління ризиками (страховою діяльністю підприємств), велику систему інформаційного постачання підприємства, систему оповіщення шляхом управління системою фінансових індикаторів, управління системою реалізації стратегічного, тактичного й оперативного планування й систему менеджменту якості.

Розрізняють системний, процессный і ситуаційний підходи до управління економічною системою. Системний підхід впливає на системи, що становлять, з метою зміни структури для забезпечення оптимальних результатів функціонування. Процесний підхід розглядає функції управління: облік, контроль, аналіз, регулювання, планування. Ситуаційний підхід заснований на використанні різних методів дії на значення економічних показників залежно від конкретних ситуацій.

Контролінг є зворотним зв'язком в контурі управління за рахунок вибору організаційного, математичного і інформаційного (технічного, програмного, лінгвістичного) забезпечення. Мета контролінга – інформаційна підтримка управлінських рішень для підвищення їх якості. Якість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретних споживачів і що забезпечують реальність його реалізації.

Підвищення якості управління забезпечується вибором системи управління. У літературних джерелах часто стираються відмінності між системою управління підприємством і контроінгом. Контролінг – це система управління управлінням і грунтується на економічній системі, системі управління і автоматизованій системі управління. За відсутності хоч би однієї складової система управління немає контролінгом. Не вірно також називати систему управління витратами – контролінгом, оскільки система управління витратами включає тільки дві складових: наочну область господарської діяльності підприємства і процес управління даною функціональною областю. По тих же причинах не вірно називати управлінський облік контролінгом. Контролінг – це методологія управління, сукупність організаційних, математичних і інформаційних моделей, що забезпечують найбільш оптимальне управління системою.

Стратегічний і оперативні контролінг можуть розрізнятися використовуваними моделями, але цілі однакові – підвищення якості ухвалюваних рішень. Часовий горизонт на контроллинг впливи не надає (хіба що на показники якості ухвалюваних рішень і види моделей), тому розділення на стратегічний і оперативний контролінг також неправомірно. За тимчасовою ознакою розрізняють оперативне і стратегічне управління, які і є об'єктами контролінга.

Контролінг, у свою чергу, є процесом управління, і для нього також характерні функції управління, проте існують особливості.

Залежно від цілей управління, змінюються інструменти контролінга: організаційні моделі, математичні і інформаційні моделі, комплект яких для кожної конкретної економічної системи розрізнятиметься. Функціональна область економічної системи накладає обмеження на систему управління, а обидві перераховані системи обмежують вибір інструментів контроллинга рис. 1.1.

Рис. 1.1 Порівняння системи управління і контролінга.

Ефективність системи контролінга визначається ефективністю управління, таким чином, контролінг дійсно є зворотним зв'язком по управлінню.

В результаті впровадження системи контролінга на підприємстві можуть бути сформовані альтернативні варіанти методів управління. Вибір відповідної моделі управління і є ухваленням рішення в системі контролінга.

Структура системи управління економічною системою є комплексом ієрархічних функціональних моделей і характеризує організаційну структуру.

Організаційна структура – логічне співвідношення рівнів управління і функціональних областей (бізнес-структури), організоване так, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей.

Однією з головних причин виникнення і впровадження концепції контролінга стала необхідність в системній інтеграції і координації різних аспектів управління бизнес-процессами підприємства. В даний час існує необхідність впровадження контролінга на багатьох українських підприємствах, оскільки зберігаються проблеми в області управління: низька оперативність інформації; процес планування від виробництва, а не від збуту продукції; змішення понять управління прибутком і управління грошовими потоками; немає обліку по центрах прибули; складнощі з розділенням змінних і постійних витрат; відсутність контролю за досягненням цілей підприємства; недолік інформації для ухвалення управлінських рішень, часто інформація залишається незатребуваною; низька культура аналізу досягнення цілей, отримання прибутку часто є єдиною метою підприємства.

Одній з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічних цілей розвитку, розбитих і закріплених за кожним структурним підрозділом підприємства. Важливою є постановка такої системи управлінського обліку, яка змогла б зробити прозорими дані по досягненню цих цілей. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди можна точно визначити, які показники, окрім прибутку, відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді підприємство і не має цих центрів відповідальності взагалі.

У таких умовах українських підприємства є неконкурентоздатними і неспроможними, щоб ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних вирішень існуючих проблем є впровадження системи контролінга.

Для здійснення контролінга як функції управління на підприємстві повинні бути створені структурні одиниці, що здійснюють централізовану розробку планів і контроль за їх реалізацією, тобто виявлення і аналіз відхилень. Фахівці, що реалізовують функції контролінинга на підприємстві, називаються контролерами. «Вони відповідають за правильність використання методів і інструментів планування, контролю, аналізу і ухвалення рішень, а також за прозорість і наочність представлення досягнутих результатів»

Служба контролінга не визначає що планувати, а радить, як і коли планувати і оцінює можливість реалізації запланованих заходів.

Контрлінг це певне управління підприємством, спрямоване на отримання позитивного результату. Також контролінг можна деякою мірою співставити з контролем за техніко-економічними показниками на підприємстві. Контролінг – це комплексна система управління підприємством, яка орієнтована на майбутній розвиток підприємства. Це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети.

1.2 Інструментарій контролінга підприємства

В даний час на багатьох українських підприємствах існує необхідність в інтегрованій методичній і інструментальній базі для підтримки основних функцій менеджменту - планування, контролю, обліку і аналізу, координації різних аспектів управління бізнес-процесами. Це підтверджується, наприклад, зростанням інтересу з боку багатьох вітчизняних компаній до програмного забезпечення планування і обліку на підприємстві. Проте тільки впровадження хай і найбільш просунутих (і дорогих) програм не може сприяти створенню чіткої картини функціонування того або іншого господарюючого об'єкту.

Сучасні методи аналізу і прогнозування залишаються невживаними, а менеджмент виявляється не в змозі скласти навіть середньострокові плани. Причому вживаний менеджерами і аналітиками інструментарій розрізняється по підрозділах, що може викликати утруднення в координації і недостатність інформації у керівництва. Проблему ув'язки управлінської інформації в єдине ціле в рамках окремої узятої компанії вирішує контроллинг.

Інструментарій контроллинга можна класифікувати по двох критеріях:

- області застосування - які завдання допомагає вирішити даний інструмент (табл. 1.2);

- періоду дії - оперативний або стратегічний.

Таблиця 1.2

Інструментарій контролінга по областях застосування

Відзначимо, що слідує ретельним чином зважувати необхідність впровадження того або іншого інструменту. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш відповідним методом планування. Використання ж такої системи в компаніях, повністю залежних в отриманні доходів від творчого потенціалу співробітників, часто дає негативний ефект із-за зниження мотивації.

1.3 Механізм впровадження системи контролінгу на підприємств.

Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів впровадження контролінга є поетапна зміна інформаційних потоків підприємства, що управляють. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення.

Тут умовно можна виділити чотири етапи цілеспрямування впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; впровадження процедур планування; впровадження процедур і механізмів контролю.

Перший етап - цілеспрямування.На даній стадії визначаються цілі впровадження контролінга на підприємстві. Представлений можливий перелік цілей.

Збільшення конкурентоспроможності підприємства. В даний час ефективні системи обліку, аналізу і планування є найважливішим чинником досягнення успіху, що підтверджується об'ємами продажів найбільших світових постачальників рішень в цій області.Впровадження подібних систем разом з відладженими механізмами постачання і транспортування збільшує прибутковість як окремих корпорацій, так і цілих галузей економіки.

Скорочення часу, необхідного керівництву для ухвалення обгрунтованих тактичних і стратегічних рішень.

Підвищення якості ухвалюваних рішень.

Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.

Вироблення обгрунтованих критеріїв оцінки ефективності підрозділів і фахівців.

Зниження рівня трансакціоних витрат.

Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.

Виділення будь-яких видів витрат по підприємству.

Спрощення взаємодії підрозділів підприємства.

Залежно від цілей вибирається набір інструментів, які упроваджуватимуться, і визначаються терміни впровадження.

На другому етапі - впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - вирішуються наступні завдання:

- своєчасного отримання керівництвом поточної інформації про діяльність підприємства (у зручному форматі);

- поліпшення взаємодії між підрозділами;

- скорочення часу ухвалення управлінських рішень зважаючи на зменшення невизначеності;

- поліпшення мотивації співробітників;

- збільшення вироблення;

- зниження трудомісткості операцій;

- зменшення величини запасів і потреби в ресурсах;

- оптимізації використання виробничих потужностей;

- оптимізації споживання фінансових, матеріальних і кадрових ресурсів підприємства.

З цією метою складається структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні інформаційні потоки, а також бази даних, що існують усередині підрозділів, що виходять з підрозділів («як є»). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності («як треба»). Зокрема встановлюються:

- користувачі різної інформації;

- періодичність і формат вхідних інформаційних потоків підрозділів. Повинен виконуватися принцип зменшення кількості інформації, що надається, з рухом вгору по ієрархічних сходах;

- періодичність і формат інформаційних потоків, що виходять.

Складаються необхідні облікові форми для використання усередині підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:

- зміна регістрів обліку повинна бути викликане подіями, що відбулися;

- всі істотні зміни, події, на підприємстві повинні бути відбиті;

- всі зміни повинні бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.

На третьому етапі - впровадження процедур планування - виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування.

Можлива структура системи планів підприємства:

- Цільові плани:

- Стратегічні плани:

- Загальний план, фінансовый план (план по прибутку, виручці, витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

- Планові значення ключових показників (залежно від вживаних інструментів)

Механізми планування повинні використовувати дані упровадженого управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На четвертому етапі - впровадження процедур і механізмів контролю - вводяться в дію механізми контролю відповідності фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо контролінг як основна ланка в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату в компанії. У статті зроблена спроба класифікувати інструментарій контролінга по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контроллинга необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження, необхідність отримуваної інформації і відповідність отримуваній моделі підприємства дійсності. Розроблена покрокова методика впровадження контролінга дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів.

Дата добавления: 2017-02-01; Просмотров: 57; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!